企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人力資源管理制度的競(jìng)爭(zhēng)——

人才的競(jìng)爭(zhēng)將是中國(guó)石油企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

加入WTO后，中國(guó)的石油市場(chǎng)不再是一個(gè)獨(dú)立封閉的市場(chǎng)，國(guó)際石油巨頭將依次大規(guī)模進(jìn)駐。不管是狼來了，還是羊來了，中國(guó)都要與國(guó)際接軌，按國(guó)際規(guī)范運(yùn)營(yíng)，中國(guó)石油企業(yè)將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人力資源管理制度的競(jìng)爭(zhēng)——人才的競(jìng)爭(zhēng)將是中國(guó)石油企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，石油企業(yè)是人才向往的地方。然而現(xiàn)在，不僅人才難以引進(jìn)，而且現(xiàn)有人才也在日趨流失。我們?cè)鯓恿糇∪瞬牛蚝萌瞬疟Ｐl(wèi)戰(zhàn)？加薪已經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)代人的需要，還需要一套完整的方案，不僅留住員工的人，更要留住員工的心。

人才為什么會(huì)流出去？

石油企業(yè)人事制度仍存在體制性障礙，使人才流失加劇。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人力資源管理制度的競(jìng)爭(zhēng)。有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使現(xiàn)有的人才也會(huì)棄之而去。由于尚未完全建立起市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制，大多數(shù)人才選擇到外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，不愿到艱苦的石油企業(yè)；即使由于某種原因到了石油企業(yè)，一段時(shí)期后也往往會(huì)選擇離開。

因此，石油企業(yè)急需建立起一套有效的留人機(jī)制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，人才流動(dòng)是大勢(shì)所趨，繼續(xù)沿用以前的老辦法，靠卡、壓顯然很難繼續(xù)發(fā)揮作用，而靠事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的新機(jī)制尚未建立起來，繼續(xù)發(fā)展下去，勢(shì)必會(huì)加劇企業(yè)的人才流失。

尤其值得一提的是，目前石油企業(yè)對(duì)人才的待遇與其他企業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。近年來，隨著環(huán)境的變化，石油企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)有所轉(zhuǎn)變，但用人仍然是只問價(jià)格，不問能力。如果一個(gè)人能給企業(yè)增加1000萬的價(jià)值，給他900萬，企業(yè)也合算。入世后，外企“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的用人理念勢(shì)必會(huì)吸引國(guó)內(nèi)大量?jī)?yōu)秀人才，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人才流失將進(jìn)一步加劇。

人才怎樣才能留下來？

一、強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，制定人力資源開發(fā)規(guī)劃

人力資源豐富且成本低一直是我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)，但是人力資源質(zhì)量不高也是公認(rèn)的事實(shí)。人才的過剩與短缺現(xiàn)象并存，很大程度上與缺乏科學(xué)的、與企業(yè)發(fā)展相配套的人力資源規(guī)劃有關(guān)。

中國(guó)石油、石化兩大集團(tuán)目前都已明確制定了人力資源開發(fā)的規(guī)劃，提出了建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、生產(chǎn)操作人才三支隊(duì)伍的設(shè)想，開始構(gòu)筑企業(yè)未來需要的人才架構(gòu)。隨著環(huán)境發(fā)展的要求，石油企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立企業(yè)發(fā)展的新觀念。即企業(yè)的發(fā)展靠科技，科技的發(fā)展靠人才，人才的發(fā)展靠能力，能力的提高靠建設(shè)。只有強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，制定出合理的人力資源開發(fā)規(guī)劃，才能有效合理地利用人才，從根本上防范核心人才的流失，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、加大培訓(xùn)力度，提高員工素質(zhì)

除了薪酬之外，員工通常還會(huì)考慮自身能力的提高、自身的職業(yè)發(fā)展問題。企業(yè)應(yīng)該為員工提供提高專業(yè)技能的機(jī)會(huì)，暢通技術(shù)經(jīng)驗(yàn)交流的通道，定期或不定期地舉辦各種培訓(xùn)、講座或會(huì)議。能夠作為代表參加的員工，心里會(huì)充滿喜悅，認(rèn)為這是公司對(duì)自己能力的肯定；同時(shí)，也可以作為一項(xiàng)很重要的經(jīng)歷，成為自己的一個(gè)資歷。對(duì)于有抱負(fù)的員工而言，這比實(shí)際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時(shí)間的培訓(xùn)外，有些企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工繼續(xù)深造，對(duì)于在職進(jìn)修的員工，給予補(bǔ)助或者停職留薪，甚至帶職帶薪。

從企業(yè)的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對(duì)人投資，企業(yè)才能突破現(xiàn)狀，順利成長(zhǎng)。但是企業(yè)培訓(xùn)人才要有一個(gè)前提，即企業(yè)的決策者要把培訓(xùn)的內(nèi)容與企業(yè)的實(shí)際需求和外部環(huán)境的變化結(jié)合起來，合理地確定培訓(xùn)的內(nèi)容，以保證培訓(xùn)的結(jié)果符合企業(yè)的需要，并且可以兼顧員工的成長(zhǎng)。

三、建立多元化的人才發(fā)展機(jī)制

人才的發(fā)展應(yīng)是多元化的，不同領(lǐng)域、行業(yè)和類型的人才應(yīng)有不同的發(fā)展通道。重學(xué)歷、輕技術(shù)，以文憑、身份論人才是導(dǎo)致當(dāng)今高級(jí)技工斷檔的重要原因。

企業(yè)發(fā)展不僅需要博士生、研究生等高層次的研究型人才，也需要一大批實(shí)踐型、技能型的人才；企業(yè)創(chuàng)新不僅需要工程師，更需要技術(shù)工人，他們都是企業(yè)發(fā)展不可或缺的人力資源。只有建立起多元化的人才發(fā)展機(jī)制，才能樹立起多元化的人才價(jià)值導(dǎo)向。只有把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人才用好、用活，才能充分發(fā)揮人才的潛能，企業(yè)才會(huì)充滿生機(jī)。

四、改革分配制度，建立吸引、凝聚人才的激勵(lì)機(jī)制

員工在衡量是否跳槽的時(shí)候，很多情況下，會(huì)優(yōu)先考慮企業(yè)的福利與待遇問題。石油企業(yè)目前正在逐步建立人才的科學(xué)考核體系，將薪酬與考核業(yè)績(jī)掛鉤，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出，并開始探索引入社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，建立拉大收入差距的機(jī)制，但尚處于起步階段，還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。另一方面，精神激勵(lì)也是重要的手段。人人都需要被認(rèn)同，對(duì)工作突出的員工，應(yīng)給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。但切忌評(píng)比過多，使榮譽(yù)的含金量大大降低，起不到應(yīng)有的作用。

五、建立參與式的決策過程

在傳統(tǒng)的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時(shí)代的進(jìn)步，這個(gè)看法已經(jīng)有些落伍了。

現(xiàn)代“管理”的新定義應(yīng)該是，與部屬共同將事情做好?！肮芾怼币彩亲尣繉?zèng)Q策的過程，不僅要肯定部屬的價(jià)值、承認(rèn)部屬的貢獻(xiàn)，更重要的是，必須激發(fā)部屬的團(tuán)隊(duì)精神。參與式管理的目標(biāo)就是，使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數(shù)熱心參與解決問題的人。每一個(gè)管理顧問，對(duì)于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用經(jīng)過測(cè)試或者標(biāo)準(zhǔn)化的模式，效益雖然可以達(dá)到保證，但是在使用的時(shí)候，組織必須確定，哪一種方式更適合自己——畢竟，量身訂做的衣服才會(huì)更合體。

員工參與制定的決策，可以執(zhí)行得更為徹底。員工也在參與的過程中，有了“主人翁”的感覺，大大提高了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

本欄編輯/張春昕

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