“戰(zhàn)略在天上飛，管理在地上爬”？

看著公司年終的考核打分統(tǒng)計(jì)表，A公司人力資源總監(jiān)張總不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工年終考核得分都是滿分，只有幾個(gè)被老總點(diǎn)名批評(píng)的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿分100分）；再回過頭看看A公司的真實(shí)業(yè)績：銷售收入完成計(jì)劃不到85%，市場(chǎng)拓展速度也沒有達(dá)到預(yù)期的要求，內(nèi)部流程的整合情況也只能說是差強(qiáng)人意，員工流動(dòng)尤其是核心員工流動(dòng)現(xiàn)象有增無減?！笆鞘裁丛?qū)е鹿緲I(yè)績與員工業(yè)績之間出現(xiàn)了如此大的差距？”看著這堆考核統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，張總陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢？”那句在業(yè)界廣為流傳的“名言”浮現(xiàn)在張總的腦海中：“戰(zhàn)略在天上飛，管理在地上爬。”

這樣的例子在管理實(shí)務(wù)中屢見不鮮，張總的困惑到底是什么原因造成的呢？

案例分析：

A公司是一家民營上市公司，成立于1997年，其主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售專用車輛，包括運(yùn)鈔車、防暴車及通信指揮車等。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展后，管理水平低下已成為公司進(jìn)一步發(fā)展的主要瓶頸，于是管理者想到將建立績效管理體系作為提升公司管理水平的切入點(diǎn)，但由于缺乏專業(yè)的方法與工具，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)脫離了公司的戰(zhàn)略，于是，便出現(xiàn)了文章開頭那一幕。公司向我們進(jìn)行咨詢，經(jīng)過診斷分析后，我們認(rèn)為A公司出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要在于兩大方面：

一、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

A公司自成立以來，憑著良好的政府與社會(huì)資源，一直處于高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，但隨著市場(chǎng)的日益開放，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，過去那種“摸著石頭過河”與“走一步算一步”的觀念已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，于是，公司高層經(jīng)過多次研究后決定，明確公司的發(fā)展方向：致力于成為一個(gè)以客戶為導(dǎo)向、以技術(shù)領(lǐng)先為核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品市場(chǎng)國際化、在多個(gè)專用車領(lǐng)域保持行業(yè)領(lǐng)先、具有穩(wěn)定增長和持續(xù)盈利能力的制造企業(yè)。但我們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)相對(duì)比較空泛的戰(zhàn)略方向，既沒有行之有效的戰(zhàn)略措施，也沒有明確及量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。于是，就產(chǎn)生了在績效指標(biāo)分解中容易出現(xiàn)的現(xiàn)象：沒有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，績效指標(biāo)的制定失去了方向。

二、績效指標(biāo)分解不合理

張總在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，通過崗位的職位說明書，進(jìn)行崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取，這種確定指標(biāo)的方法也有一定可取之處，但遺憾的是張總在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，忽略了兩個(gè)至關(guān)重要的因素：第一就是上下級(jí)指標(biāo)之間的縱向邏輯關(guān)系；第二就是同級(jí)指標(biāo)之間的橫向邏輯關(guān)系。對(duì)于前者，就是要解決指標(biāo)層層分解的問題，對(duì)于后者，就是要解決同級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性問題。少了這兩種邏輯關(guān)系的績效指標(biāo)體系，其問題就顯而易見了。

比如說，由于公司采取“訂單加工”的商業(yè)模式，因此是否能夠?qū)蛻艏皶r(shí)交貨至關(guān)重要，將直接影響到客戶的滿意度。于是在公司內(nèi)部的生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人，就自然而然地背上了“及時(shí)交貨率”這個(gè)指標(biāo)。

要做到及時(shí)交貨，縱向上，就要求生產(chǎn)中心下面的部門必須做到生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)、各工序生產(chǎn)任務(wù)、車輛整裝等都及時(shí)完成；橫向上，研發(fā)中心要及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行技術(shù)交底，物供部門要及時(shí)完成物料以及輔料的供應(yīng)等等。但我們發(fā)現(xiàn)，該公司并沒有用相應(yīng)的指標(biāo)去考核生產(chǎn)中心下面的各部門，同時(shí)在研發(fā)中心也缺乏相應(yīng)的指標(biāo)，來支撐生產(chǎn)中心及時(shí)完成交貨任務(wù)。

于是，在對(duì)生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人考核時(shí)便出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：生產(chǎn)中心一方面承認(rèn)本身排產(chǎn)不合理，一方面抱怨研發(fā)中心的技術(shù)方案遲遲拿不出來，而且一改再改；物供部門的各種原材料一拖再拖，壓到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)間也就越來越少——所以，出現(xiàn)“不能及時(shí)交貨”的現(xiàn)象時(shí)，生產(chǎn)中心的負(fù)責(zé)人覺得很委屈。

針對(duì)上述A公司在績效指標(biāo)分解設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)的問題，我們提出了整套的解決思路與方案。

解決之道

第一步 重新梳理戰(zhàn)略目標(biāo)

通過對(duì)A公司的企業(yè)愿景與使命（回答什么是公司致力于達(dá)到的）、外部環(huán)境（回答公司目前所處的外部環(huán)境是什么）、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（回答公司的哪些能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿的）等方面的分析，明確A公司的愿景與使命為，成為一個(gè)客戶信賴、社會(huì)尊重、最具價(jià)值且具有國際影響力的專用車制造企業(yè)。

并在此基礎(chǔ)上，明確公司3年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其核心目標(biāo)是“持續(xù)提升公司的獲利能力與價(jià)值”，其具體量化目標(biāo)是“到2008年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入10億元人民

幣，公司專用車的市場(chǎng)占有率位于國內(nèi)第一，產(chǎn)品成功打入國際市場(chǎng)”。

第二步 尋求關(guān)鍵成功因素，形成戰(zhàn)略地圖

在A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步確定A公司核心成功因素，并形成公司的戰(zhàn)略地圖；在形成戰(zhàn)略地圖的時(shí)候，我們借助平衡計(jì)分卡（BSC）的思想，以期從財(cái)務(wù)、客戶與市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，其中財(cái)務(wù)方面反映的是“我們?cè)诠蓶|眼中表現(xiàn)如何？”，客戶與市場(chǎng)方面反映的是“顧客是如何看待我們的？”，內(nèi)部運(yùn)營方面反映的是“我們必須在哪些方面勝人一籌？”，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面反映的是“我們能夠持續(xù)改善并創(chuàng)造價(jià)值嗎？”。在確定公司的核心成功因素時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)這些核心成功要素同公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)結(jié)果要素與過程要素之間的平衡。

第三步 確定公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)

整理并分析實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的核心成功要素，結(jié)合公司目標(biāo)的經(jīng)營狀況，確定當(dāng)前衡量公司業(yè)績的關(guān)鍵績效指標(biāo)，具體步驟如下：

一、利用“頭腦風(fēng)暴法”，確定每個(gè)核心成功要素的衡量指標(biāo)，形成公司層面上的業(yè)績指標(biāo)庫。對(duì)于同一個(gè)核心成功要素，往往有多個(gè)衡量指標(biāo)，比如對(duì)“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整和提升”這個(gè)核心成功要素的衡量指標(biāo)，就有“重點(diǎn)產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率”、“重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售比重”、“重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售量”等指標(biāo)。

二、分析公司目前的經(jīng)營管理能力，結(jié)合已經(jīng)形成的公司業(yè)績指標(biāo)庫，確定公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在這一步，通常需要明確公司需要改進(jìn)的方向是什么，因?yàn)榭己司哂泻軓?qiáng)的導(dǎo)向性，別忘了，考核什么，公司才能做到什么。

三、確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、計(jì)算公式、權(quán)重、收集頻次、數(shù)據(jù)來源及指標(biāo)的考核主體。

第四步 分解公司關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成部門績效指標(biāo)

結(jié)合公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)與各部門的職責(zé)，形成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分析，具體步驟如下：

一、尋找實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

比如，欲完成A公司“目標(biāo)成本下降率”的目標(biāo)，可能會(huì)存在如下的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，包括“采購成本的下降”、“生產(chǎn)成本的下降”、“工藝技術(shù)的改進(jìn)”、“財(cái)務(wù)成本的下降”等等；在此過程中，我們同樣可以運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行研討。

二、初步形成各部門的績效指標(biāo)

比如，針對(duì)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)成本下降率”這一目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，我們可以給出適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，比如“采購成本下降率”、“單車制造成本下降率”、“重點(diǎn)研發(fā)計(jì)劃完成率”、“財(cái)務(wù)成本下降率”等等；然后，結(jié)合部門職責(zé)，明確相關(guān)指標(biāo)的負(fù)責(zé)部門，比如“采購成本下降率”的責(zé)任部門為物供部，“單車制造成本下降率”的責(zé)任部門為生產(chǎn)中心等等，初步形成各部門的績效指標(biāo)。

三、對(duì)初定指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，形成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)

截止到上述步驟，形成的各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，更多的是采用“自上而下”的指標(biāo)分解方法，但對(duì)于各部門指標(biāo)之間的橫向邏輯聯(lián)系，并沒有進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，因此，有必要從流程的角度來審視這些部門指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

正如提到的“及時(shí)交貨”的情況一樣，我們必須認(rèn)真分析。若讓生產(chǎn)中心完成“及時(shí)交貨率”這一項(xiàng)指標(biāo)，就必須要求研發(fā)中心及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行技術(shù)交底，物供部門要及時(shí)完成物料以及輔料的供應(yīng)，等等。因此，回過頭我們?cè)賮砜纯丛谘邪l(fā)中心有沒有類似“技術(shù)交底及時(shí)率”、物供部門有沒有“原材料供應(yīng)及時(shí)率”等指標(biāo)，來支撐生產(chǎn)中心“及時(shí)交貨率”這一指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此，在完成指標(biāo)“自上而下”的分解過程之后，必須再從流程的角度審視各部門指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，最終形成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

第五步 分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，生成個(gè)人業(yè)績合同

根據(jù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并結(jié)合職位說明書，分析并提取部門內(nèi)各個(gè)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定指標(biāo)的定義、計(jì)算公式、權(quán)重，以及業(yè)績合同的發(fā)約人、受約人。在此過程中，我們可以采用類似于將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，先對(duì)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行“自上而下”的分解，再從流程的角度，對(duì)相關(guān)職位的績效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，最終，形成各職位上的關(guān)鍵績效指標(biāo)，生成個(gè)人業(yè)績合同。