5億美元拿下韓國第四大汽車廠商，上汽顯然做了一筆劃算的買賣。然而，如何擺脫整合后的“排斥反應(yīng)”，使雙龍重現(xiàn)往日雄風(fēng)，卻是擺在上汽面前的一道難題。

自主汽車品牌的缺失，說到底是自主汽車工業(yè)研發(fā)能力的缺失。當(dāng)中國汽車工業(yè)以年產(chǎn)超過500萬輛而躍居世界第四的時(shí)候，這種缺失確如在喉之鯁。上汽作為中國目前唯一躋身世界500強(qiáng)的汽車廠商，它在獲取核心技術(shù)上的努力和掙扎，乃是中國汽車工業(yè)技術(shù)路線的縮影。

自主研發(fā)至今乏力的事實(shí)證明，局勢的變化與中國政府的藍(lán)圖相去甚遠(yuǎn)，“師夷長技以制夷”的策略并未遂人所愿。相反，三大汽車集團(tuán)的合資道路，每一步都走得很辛苦。合資帶來的好處就是給外國汽車企業(yè)提供了銷售自己生產(chǎn)汽車的渠道，但是對于中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并沒有多大貢獻(xiàn)。

正是在這種背景下，上汽雙龍承載起了中國汽車核心技術(shù)收購路線的愿景。與合資路線、體制外企業(yè)（吉利、奇瑞等）自主研發(fā)路線不同的是，上汽收購雙龍之后面臨的第一道選擇題就是，上汽雙龍做中國企業(yè)還是韓國企業(yè)。

從經(jīng)濟(jì)角度看，這個(gè)選擇與民族感情無關(guān)。如果選擇做韓國企業(yè)，上汽雙龍的目標(biāo)就應(yīng)該是做韓國最好的汽車企業(yè)，至少能夠恢復(fù)上世紀(jì)中期的市場地位。這不僅僅意味著上汽雙龍必須融入當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)制造網(wǎng)絡(luò)，更重要的是，要讓韓國乃至世界認(rèn)可雙龍“韓式風(fēng)格”的價(jià)值創(chuàng)造。在這個(gè)過程中，上汽收獲的可能遠(yuǎn)較投資利潤為多。實(shí)際上，無論是機(jī)械技術(shù)、設(shè)計(jì)能力，還是動(dòng)態(tài)化的市場前瞻力，韓國汽車工業(yè)可資為師的地方有很多，上汽無疑獲得了近身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);反過來，如果上汽把雙龍定位為一個(gè)技術(shù)中心，則與南汽5000萬英鎊收購羅孚堪有一比。很難想象，上汽籠罩下的“雙龍”品牌能夠獲得韓國乃至世界市場的認(rèn)可。與此同時(shí)，上汽通過“雙龍”消化自身產(chǎn)能的現(xiàn)實(shí)可能性也不會(huì)太大。如此一來，上汽所費(fèi)5億美元的代價(jià)似乎物非所值。如果再算上跨國整合的成本，此番收購的代價(jià)可能會(huì)以赤字收盤了。

通過收購國外企業(yè)來彌補(bǔ)核心技術(shù)缺失的短板，上汽并非始作俑者。此前此后，TCL收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，以及南汽收購羅孚汽車，內(nèi)地制造企業(yè)正在發(fā)展出一條核心技術(shù)收購路線。聯(lián)想與TCL在該種路線上的謀篇布局顯然不同。這種不同映射在兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思維上，分別形成了“拿來主義”和“走出去”兩種形態(tài)。時(shí)至今日，斷言這兩種形態(tài)的成敗還為時(shí)過早。但就整合效果與核心技術(shù)上的得分而論，顯然是聯(lián)想更勝一籌。

那么，上汽能從聯(lián)想的“走出去”技術(shù)路線中獲得什么樣的啟示呢？據(jù)筆者對該案的跟蹤，聯(lián)想在啟動(dòng)收購IBM·PC的計(jì)劃之初，首先考慮的一個(gè)問題是，自己能給這家PC祖母級(jí)的企業(yè)帶來什么？成本控制能力和分配能力是聯(lián)想的比較優(yōu)勢所在，而這正是IBM·PC的軟肋——其母體轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)過程中，硬件被邊緣化的結(jié)果;下一個(gè)問題是，聯(lián)想的比較優(yōu)勢能否嫁接給走向頹勢的IBM·PC？聯(lián)想“專業(yè)做PC”的戰(zhàn)略取向顯然大大降低了技術(shù)整合上的障礙;最后一個(gè)問題，IBM·PC將在聯(lián)想中處于什么樣的位置？總部遷址，高級(jí)職位分配，乃至主體上市地放在紐約等等后續(xù)規(guī)劃，顯示了聯(lián)想“國際化”的決心。顯然，IBM·PC在聯(lián)想的戰(zhàn)略思考中，絕不僅僅是一個(gè)技術(shù)中心，而是取得世界級(jí)競爭力的中樞。

聯(lián)想大“舍”與大“得”的收購路線考驗(yàn)了中國人的魄力與智慧。顯然，上汽還在這種選擇面前徘徊。