華盛頓大學(xué)

中國財(cái)政體系亟待改革

中國走上市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌25年之后，人們對(duì)于收入和地區(qū)差距、官員腐敗和經(jīng)濟(jì)保障等發(fā)展不平衡問題的關(guān)注與日俱增。中國新一代領(lǐng)導(dǎo)人提出“科學(xué)發(fā)展觀”，的確表現(xiàn)出糾正這些不平衡和社會(huì)矛盾的意向。然而，要真正糾正這些長期積累的問題，關(guān)鍵之一在于改革政府間財(cái)政體系。

在政府開支比例方面，中國可以說是世界上最分權(quán)的國家:中央政府只占總預(yù)算開支的30%，其余在四級(jí)地方政府之間分配。中央政府所占的份額如此之少，以至于很多公共服務(wù)是由地方政府負(fù)擔(dān)的。其中最顯著的是市縣兩級(jí)政府承擔(dān)了全部養(yǎng)老金籌集、失業(yè)保險(xiǎn)和社會(huì)福利項(xiàng)目的責(zé)任，包括最低生活補(bǔ)貼等。把養(yǎng)老金籌集、社會(huì)福利和失業(yè)保險(xiǎn)的責(zé)任交給地方政府，事實(shí)上是中國特有的現(xiàn)象。

在中國目前的收入分享體系（分稅制）下，稅收被劃分為中央稅、地方稅或共享稅。最主要的稅種增值稅被確立為共享稅，而中央政府占據(jù)了75%的份額，從而控制了大部分稅收。增值稅的分享比例固定不變，這使得分稅制在本質(zhì)上是一個(gè)導(dǎo)致差距擴(kuò)大的體制。

中央政府把許多花費(fèi)巨大而職能重要的全國性公共服務(wù)項(xiàng)目留給地方，卻沒有提供充足的資金支持，這在本質(zhì)上推卸了自己對(duì)貧困地區(qū)的社會(huì)責(zé)任。隨著分稅制改革的推進(jìn)，政府實(shí)際上拋棄了貧困地區(qū)。

中國中央政府可能沒有足夠的資金來實(shí)施更平衡的國家發(fā)展戰(zhàn)略。要改變這種狀況，就必須對(duì)現(xiàn)有的政府間財(cái)政體系進(jìn)行根本的改革。首要的一點(diǎn)是重新劃分各級(jí)政府的支出責(zé)任，把提供基礎(chǔ)教育、基本醫(yī)療和社會(huì)保障體系作為中央政府的責(zé)任。

確立支出責(zé)任之后，再相應(yīng)地重新調(diào)整稅收收入的分配辦法?，F(xiàn)行的整個(gè)轉(zhuǎn)移支付體制也需要改革，從特定的補(bǔ)貼轉(zhuǎn)向一般性的轉(zhuǎn)移和收入分配制度。為了改進(jìn)地方政府的效率，應(yīng)該給予他們更多的決策自主權(quán)，但前提條件是建立起對(duì)當(dāng)?shù)鼐用窕蛏霞?jí)政府報(bào)告的業(yè)績問責(zé)機(jī)制。不過，如果沒有一個(gè)更廣泛的公共機(jī)構(gòu)和公共管理制度的改革，這些將難以有效實(shí)施。

對(duì)發(fā)展的不平衡，中國人民有切身感受。要想逆轉(zhuǎn)這種趨勢(shì)，中國需要對(duì)自己的公共部門進(jìn)行根本改革，改進(jìn)整個(gè)行政體系的動(dòng)力和機(jī)制。這是一項(xiàng)極其復(fù)雜的任務(wù)，其進(jìn)程將漫長而艱難。

作者Christine P. Wong為美國華盛頓大學(xué)亨利

沃頓商學(xué)院

中國企業(yè)海外探索的攔路虎

八年前，中國北方的一家制造企業(yè)在華盛頓特區(qū)附近的馬里蘭郊區(qū)修建了一家工廠，但在為技術(shù)人員申請(qǐng)簽證時(shí)遇到了麻煩。于是該公司向州長尋求幫助，在等待了一年之后，終于有人建議公司找位律師而不是政界人士幫忙。雖然熟練工人最后獲得了赴美簽證，但工廠卻因人力問題而不得不關(guān)門大吉。

其原因就在于，在中國，政府是掌管大小事務(wù)的父母官，所以公司在遇到簽證問題時(shí)會(huì)向州長求助。然而，美國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有美國的運(yùn)作方式。中國企業(yè)在開始大舉進(jìn)攻美國和其他市場的同時(shí)，卻對(duì)在美國運(yùn)作企業(yè)知之甚少。

事實(shí)上，多數(shù)中國公司對(duì)外國市場仍然缺乏了解。譬如，許多公司的定價(jià)和營銷策略都還處于初級(jí)水平。而美國先鋒集團(tuán)則推行兩大理念，一是在全公司進(jìn)行統(tǒng)一的品牌營銷，二是聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢?nèi)藛T，但多數(shù)中國公司都還不能接受這樣的做法，同時(shí)也還不習(xí)慣為溝通聯(lián)絡(luò)等無形的東西聘請(qǐng)專人。此外，越來越多的中國企業(yè)面臨著各種內(nèi)部和外部挑戰(zhàn)，而中國企業(yè)很長一段時(shí)間以來都在被保護(hù)的環(huán)境中生存，因此它們不太關(guān)注客戶服務(wù)等方面。但當(dāng)它們進(jìn)入歐洲市場，現(xiàn)在則是美國，卻發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)服務(wù)的要求比過去更高了。

冗長的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲璧K企業(yè)成長的又一大攔路虎。中國地域遼闊，基礎(chǔ)設(shè)施仍在建設(shè)之中，所以在其供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品從制造商到零售商要經(jīng)歷多層環(huán)節(jié)。工廠將產(chǎn)品出售給當(dāng)?shù)氐男∨l(fā)商，小批發(fā)商將產(chǎn)品交付給其他的小批發(fā)商，然后產(chǎn)品到達(dá)各地分銷商手中。供應(yīng)鏈中的各級(jí)自然會(huì)蠶食掉部分利潤，所以當(dāng)消費(fèi)者最終買到商品時(shí)，其價(jià)格已經(jīng)相當(dāng)昂貴。中國企業(yè)在參與全球競爭時(shí)就不能沿用這種方式。

許多中國企業(yè)目前尚未制定長期的愿景。它們通常只關(guān)心眼下的生意是否賺錢。在美國，公司行為由市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)使。但中國的雙軌制（由市場和以計(jì)劃為導(dǎo)向的政府雙重驅(qū)動(dòng)）制約著最佳慣例做法的實(shí)施。另外，與中國企業(yè)相比，美國公司的結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，同時(shí)更加注重創(chuàng)新。當(dāng)然各種商業(yè)模式，都應(yīng)與各個(gè)行業(yè)所處的不同環(huán)境相適應(yīng)。

作者David J. Reibstein為沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授

哈佛商學(xué)院

軟權(quán)力勝出

美國外交政策爭議的核心是硬權(quán)力(即訴諸武力)與軟權(quán)力及公共外交之間的對(duì)立，后者即哈佛大學(xué)教授約瑟夫·奈伊所說的“利用魅力而非威壓手段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力”。在商界，這兩種力量的對(duì)峙也同樣明顯。不過，軟權(quán)力在商界贏得了勝利。

公司CEO們大權(quán)在握，把競爭對(duì)手殺得片甲不留的“英雄”歲月已去日無多。在當(dāng)今復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，即便是?？松梨?Exxon-Mobil)這樣實(shí)力雄厚的集團(tuán)，也無法憑借一己之力，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化所需的所有目標(biāo)，更別提贏得心存疑慮公眾的善意了。與之形成鮮明對(duì)比的是，行事低調(diào)的英國石油(BP)老總約翰布朗，承擔(dān)起了解決全球變暖問題及投資于“超越石油的”替代能源的責(zé)任。英國石油以更開闊的視野考慮股東價(jià)值，被視為提供解決方案的公司，而?？松?美孚以一種狹隘的短期目光只關(guān)注股東價(jià)值，無論對(duì)錯(cuò)，它被視為“制造問題”的公司。

能否在商業(yè)上獲得成功，越來越取決于對(duì)軟權(quán)力微妙之處的把握。企業(yè)謀求與客戶建立長期的合作關(guān)系，而非一錘子買賣。軟權(quán)力企業(yè)致力于與供應(yīng)商及客戶建立起雙贏的合作網(wǎng)絡(luò)，有時(shí)，甚至通過產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)或雙邊合作與其競爭對(duì)手建立合作網(wǎng)絡(luò)。軟權(quán)力企業(yè)不會(huì)去孤軍奮戰(zhàn)或完全控制所得到的業(yè)務(wù)。E-bay是現(xiàn)代軟權(quán)力企業(yè)的典范，它由一批用戶共同塑造品牌，并制定參與者的行為準(zhǔn)則。E-bay并未用“目標(biāo)”這樣的軍事字眼來看待顧客，使其成為營銷“攻勢(shì)”的對(duì)象，而是把顧客視為公司最重要的資產(chǎn)。

硬權(quán)力企業(yè)以一種標(biāo)準(zhǔn)方式對(duì)待全球各地的市場。而軟權(quán)力企業(yè)則在文化方面更具靈活性，愿意調(diào)整其產(chǎn)品及營銷方案，以滿足當(dāng)?shù)氐男枨?。它們聘用并培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T來管理子公司。而硬權(quán)力企業(yè)卻仍然雇用外國經(jīng)理人，因?yàn)樗鼈冎肋@些人會(huì)忠實(shí)地執(zhí)行公司總部的決策。

為了與硬權(quán)力的美國外交政策保持距離，許多美國跨國公司一直轉(zhuǎn)而采取一些軟權(quán)力舉措，以保持其全球銷售規(guī)模。諸如麥當(dāng)勞等公司強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)——包括當(dāng)?shù)毓蛦T和經(jīng)理人的數(shù)量，與當(dāng)?shù)丶用松痰暮献饕约笆褂卯?dāng)?shù)卦牧?。雖然微軟仍在以強(qiáng)硬的姿態(tài)保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨已通過梅林達(dá)－蓋茨基金會(huì)捐贈(zèng)巨額資金，以解決非洲的醫(yī)療危機(jī)。

當(dāng)然，仍然有一些成功的強(qiáng)硬派首席執(zhí)行官經(jīng)營著一些頂級(jí)美國公司。他們一心致力于不惜一切代價(jià)奪取勝利，這可能會(huì)在短期內(nèi)提升股東價(jià)值，但從長期角度看，視野寬廣和適應(yīng)性強(qiáng)的軟權(quán)力觀點(diǎn)終將盛行。在董事會(huì)會(huì)議室里與戰(zhàn)場上一樣，他們有可能贏得戰(zhàn)斗，卻輸?shù)糈A得民心與民意的戰(zhàn)爭。

作者John Quelch為哈佛商學(xué)院Lincoln Filene工商管理教授

哥倫比亞大學(xué)

全球化下的成本計(jì)算

進(jìn)入21世紀(jì)已經(jīng)五年了，技術(shù)和全球化的力量正在改變?nèi)蚴袌?。在技術(shù)的影響下，各個(gè)市場之間變得不再遙遠(yuǎn)，由此創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。這種趨勢(shì)改變了很多事，其中比較明顯的，是跨國公司中經(jīng)營成本的明顯改變。

一方面，全球化導(dǎo)致公司運(yùn)作更加復(fù)雜，也自然帶來了更高的成本。另一方面，全球范圍內(nèi)解除保護(hù)的趨勢(shì)使得很多市場對(duì)外開放，從而給價(jià)格帶來壓力。如果管理不好成本和價(jià)格共同帶來的壓力，公司利潤率會(huì)大受擠壓。

為了找到成本管理的更有用的模式，以便更好地管理增加價(jià)值和不增加價(jià)值的活動(dòng)，許多公司修改了成本會(huì)計(jì)的關(guān)注焦點(diǎn)。

成本會(huì)計(jì)在非制造領(lǐng)域的演進(jìn)。成本會(huì)計(jì)和成本管理從根本上來自于制造業(yè)，但在20世紀(jì)90年代，成本管理的手段也開始應(yīng)用于制造類企業(yè)中與制造不相關(guān)的運(yùn)作，并最終應(yīng)用到服務(wù)業(yè)中。

從產(chǎn)品盈利能力向客戶盈利能力的轉(zhuǎn)變。從20世紀(jì)90年代早期開始，許多公司意識(shí)到，公司有大量的成本并不直接與最終銷售的產(chǎn)品相關(guān)，而只是銷售過程及管理本身的成本。許多成本發(fā)生在為客戶提供產(chǎn)品支持的服務(wù)中，比如給手機(jī)客戶或信用卡客戶提供的服務(wù)。對(duì)這些公司來說，衡量客戶盈利能力比產(chǎn)品盈利能力更重要。

從當(dāng)前盈利能力向長期盈利能力的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，公司開始開發(fā)系統(tǒng)，以跟蹤單個(gè)客戶的“終身價(jià)值”。這對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)來說尤為重要，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司爭取到一個(gè)客戶的成本相對(duì)較高。另外，對(duì)銀行業(yè)這樣客戶比較容易選擇其他替代服務(wù)的行業(yè)來說，關(guān)注客戶的“終身價(jià)值”也很重要。

注意力從損益表向資產(chǎn)負(fù)債表轉(zhuǎn)變。過去，成本會(huì)計(jì)把注意力集中在費(fèi)用上，比如維護(hù)費(fèi)用或設(shè)置費(fèi)用。換句話說，就是出現(xiàn)在損益表上的費(fèi)用。現(xiàn)在，許多公司認(rèn)識(shí)到，有些資源的消耗并不以費(fèi)用的形式出現(xiàn)在損益表上，而是以資產(chǎn)的形式出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上。更進(jìn)一步說，這些資產(chǎn)的成本很多情況下并不反映在用來評(píng)估盈利能力的數(shù)據(jù)中。

向能夠提高資源利用率系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。在許多行業(yè)中，一項(xiàng)服務(wù)與一個(gè)產(chǎn)品的貨架期類似。比如，如果一家酒店中的某個(gè)房間當(dāng)晚沒有客人入住，那么這個(gè)房間當(dāng)晚帶來收益的能力就再也無法恢復(fù)。

成本管理方法差不多也是如此:公司要么試圖增加收益，要么試圖削減成本，即要么使增加價(jià)值的活動(dòng)最大化，要么使不增加價(jià)值的活動(dòng)最小化。然而，隨著全球化的加劇，公司現(xiàn)在必須二者兼顧。聰明的公司將能建立起成本管理的文化，幫助他們實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。

作者Sudhakar Balachandran為美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院助理教授