核心提示：２００５年，中國媒體發(fā)生變局，報業(yè)市場陷入困境，傳統(tǒng)報紙的強(qiáng)勢地位受到前所未有的威脅。在這一年中，《大河報》堅持采編、廣告、發(fā)行三位一體的經(jīng)營模式，以應(yīng)對變局為主要工作目標(biāo)，提出了強(qiáng)化“三個長字”戰(zhàn)略思想，即善于讓長處更長，盡量把短處補(bǔ)長，著力抓新的增長。由于堅持在創(chuàng)新中求突破，《大河報》在這場變局中，逆勢而上，穩(wěn)步發(fā)展，成功地走出了媒體變局的拐點。

記者：根據(jù)中國人民大學(xué)傳媒研究所的調(diào)查顯示，２００５年上半年，全國報業(yè)整體市場走低，多家報社上半年減收幅度達(dá)３０％～４０％，多家報社出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，《大河報》的經(jīng)營情況如何？

龐新智：２００５年是全國報業(yè)市場慘淡經(jīng)營的一年，《大河報》繼２００４年以７億元人民幣身價入選中國５００最具價值品牌后，２００５年再次以７．２億元人民幣的品牌價值入選中國５００最具價值品牌。同時，《大河報》繼２００４年以第１０名的業(yè)績?nèi)雵珖韴蠖际袌箢悎蠹埜偁幜Γ玻皬?qiáng)后，２００５年又以第４名的身份位居２０強(qiáng)前列。

截至２００５年年底，《大河報》日發(fā)行量達(dá)１０２萬份，廣告收入４．０１億元，比上年增長了８％，利潤達(dá)１．０６億元。目前，《大河報》發(fā)行量在全國都市類報紙中位居第８位，在全球日報發(fā)行百強(qiáng)排序中名列第６４位，成為河南省唯一一家集“全球百強(qiáng)”和“發(fā)行百萬”于一身的雙百大報。

記者：在全國報業(yè)市場一片低迷的態(tài)勢下，《大河報》能如此神奇地突破“拐點”，是賴以對全國媒體變局大環(huán)境的深刻把握和對自身報紙經(jīng)營情況的透徹分析。請問，您在分析《大河報》所處的競爭形勢時，著重思考的是哪些方面？

龐新智：人無遠(yuǎn)慮必有近憂。憑著一個報人的直覺，我預(yù)計報紙在３至１０年的時間內(nèi)，會遭遇其他新興媒體的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，報紙的傳統(tǒng)優(yōu)勢會進(jìn)一步削弱。我一直在思考這個問題，在一報獨大的地方，《大河報》面臨著什么問題，我想無非是三個問題：一是體制問題，二是辦報問題，三是經(jīng)營問題。只有把這些問題想清楚了，及時采取有效措施，才能在復(fù)雜的競爭形勢下立于不敗之地。

記者：質(zhì)量是報紙的生命。一張充滿活力、貼近讀者的報紙，必定在當(dāng)?shù)負(fù)碛袕V泛的群眾基礎(chǔ)。當(dāng)報紙根植于本地文化，極大限度地滿足著當(dāng)?shù)刈x者的閱讀需求，并逐步成為市民生活的一部分的時候，報紙對抗新興媒體沖擊的能力就越強(qiáng)。其實，無論是新興媒體的沖擊還是數(shù)字化時代的到來，決定一張報紙命運的還是報紙本身的質(zhì)量，這是一張報紙無以復(fù)制的核心競爭力。

龐新智：是的。關(guān)于對辦報的思考，我正是基于這個層面考慮的。都市報應(yīng)該從當(dāng)年更多的激情辦報，到相對比較冷靜地辦報；從當(dāng)年簡單地去適應(yīng)讀者，到讓讀者逐步習(xí)慣我們的報紙；由當(dāng)年較為粗放的以社會新聞為主的辦報思路，逐步提升到較為精細(xì)成熟的辦報理念上來。

第一，在辦報方向上，強(qiáng)調(diào)三個方面：一是權(quán)威性，二是公信力，三是信息量。具體點說，就是以社會主流聲音為主的權(quán)威性，有強(qiáng)烈社會責(zé)任感并能影響社會生活的公信力，能夠廣泛覆蓋社會方方面面的信息量。

第二，在報紙的風(fēng)格上，體現(xiàn)三個方面：一是冷靜，二是深刻，三是客觀。具體點說，就是以不跟風(fēng)、不沖動為核心的冷靜；以有獨到見解、有別于同城其他媒體為核心的深刻；以全面特別是能反映不同聲音為核心的客觀。

第三，在操作層面上，抓好三個方面：一是做軟政經(jīng)新聞，二是做硬社會新聞，三是做近民生新聞。具體點說，就是政經(jīng)新聞要突出親民性，社會新聞要突出啟迪性，民生新聞要突出有用性。

第四，在讀者對象上，注意三個方面：一是高端人群，二是主流人群，三是消費人群。具體點說，就是以文化知識為標(biāo)志的高端人群，以對社會生活有影響力為標(biāo)志的主流人群，以能夠花錢購物為標(biāo)志的消費人群，這應(yīng)該是我們對未來讀者的定位。

第五，在三類報道上突破：一是策劃報道要注重新聞性，強(qiáng)調(diào)進(jìn)行時，力避人為化；二是輿論監(jiān)督的報道，要注意控量、提質(zhì)、重效；三是專刊版面，推行版面、策劃和廣告三部門聯(lián)動，完成從報紙經(jīng)營到經(jīng)營報紙的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。

我們要求各個部門都要依據(jù)這些總體思路，經(jīng)常性地研究三個問題：重新圈定目標(biāo)人群，力求針對主流讀者，力爭最大的閱讀效率。

記者：作為一份創(chuàng)刊十年的都市報，《大河報》也同全國的同類媒體一樣，體味著體制帶來的尷尬。當(dāng)我們無力改變的時候，創(chuàng)新機(jī)制就成為發(fā)展的必需。尤其面對日益殘酷的市場競爭，堅持自己的發(fā)展思路，采取有效的措施，就成為制勝的法寶。

龐新智：說到體制問題，都市報的地位非常尷尬，它不是法人，但要直接在市場上經(jīng)營。十年前，我們是靠機(jī)制領(lǐng)先迅速占領(lǐng)市場的。十年來，大家看到的是高速發(fā)展，但是忽視了發(fā)展過程中出現(xiàn)的以至于越積越多的問題，也忽視了對于很多關(guān)系的合理調(diào)整，更忽視了可持續(xù)發(fā)展所必需的投入和積累，特別是沒有對潛伏危機(jī)的憂患意識。當(dāng)全國報業(yè)市場似乎是一夜之間疲軟時，我們在應(yīng)對變局的時候，需要解決的問題就復(fù)雜得多、困難得多。

２００５年我們遇到的問題，一是宏觀調(diào)控的波動帶來了汽車、房地產(chǎn)兩塊廣告的回縮或者是下降；二是醫(yī)療廣告整頓的影響；三是其他媒體低價市場的沖擊；四是高成本的負(fù)擔(dān)；五是我最擔(dān)憂的，就是事業(yè)頂峰的危機(jī)，就《大河報》這一份報紙而言，它的承載力已經(jīng)滿負(fù)荷了，站在山頭四面看看全是下坡；六是以網(wǎng)絡(luò)為代表的新興媒體和以廣播為代表的傳統(tǒng)媒體的挑戰(zhàn)，這個動向值得關(guān)注。

為了應(yīng)對變局，我們提出了“三個長”字的經(jīng)營戰(zhàn)略，即善于讓長處更長，盡量把短處補(bǔ)長，著力抓新的增長；提出了三個“地盤”的經(jīng)營策略，即守牢既得地盤，搶占新的地盤，主攻公共地盤。廣告經(jīng)營繼續(xù)推行以授權(quán)代理為核心的廣告代理制，適度利用價格杠桿，積極拓展市場。在經(jīng)營策略上，加強(qiáng)信息類廣告網(wǎng)點建設(shè)，深化服務(wù)開發(fā)市場，積極開發(fā)省外廣告市場，進(jìn)一步加大周六周刊等弱勢版面政策扶持力度，努力培育新的廣告經(jīng)營增長點。為了進(jìn)行廣告經(jīng)營改革，在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、管理手段、管理模式等方面進(jìn)行了創(chuàng)新和完善。

２００５年，《大河報》再一次邁入中國百萬發(fā)行大報行列，創(chuàng)造了發(fā)行奇跡。本著“大力發(fā)展重點市場，優(yōu)化外埠發(fā)行結(jié)構(gòu)”的整體發(fā)展戰(zhàn)略，對重點區(qū)域鄭州市場的網(wǎng)絡(luò)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略，對鄭州衛(wèi)星城發(fā)行網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了全部收編、垂直管理，鄭州地區(qū)的發(fā)行網(wǎng)由五大區(qū)站擴(kuò)充到六大區(qū)站，發(fā)行站點增至近５０個。外埠市場按照優(yōu)化發(fā)行結(jié)構(gòu)整合戰(zhàn)略，加大了目標(biāo)客戶的開發(fā)力度。《大河報》的市場霸主優(yōu)勢得到進(jìn)一步強(qiáng)化，大河發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的實力得以有效增強(qiáng)。

記者：如果說，對常規(guī)經(jīng)營思路進(jìn)行調(diào)整，使其達(dá)到效益最大化，還屬于挖潛的話，那么，開拓一片新的經(jīng)營空間，創(chuàng)新一種新的贏利模式，無疑在競爭中又增添了一個有力的籌碼。

龐新智：２００５年，我們對現(xiàn)有的?？⒏笨ぷ魇姨岢隽恕胺?wù)與創(chuàng)收并舉”的原則，強(qiáng)調(diào)服務(wù)要兼顧創(chuàng)收、創(chuàng)收不能離開服務(wù)這個辦報原則。通過策劃活動，搭建互動平臺，拉近與讀者和廣告商的距離，延伸服務(wù)，從而達(dá)到活躍報紙版面、拉動廣告增長、提升業(yè)界話語權(quán)的“一石三鳥”的效果。

根據(jù)汽車、旅游、教育、ＩＴ等各工作室的行業(yè)特點，我們通過對客戶在本報投放廣告額度的監(jiān)控，分別制定了相應(yīng)的以活動促服務(wù)的客戶合作門檻，并統(tǒng)一了服務(wù)類活動稿件的收費標(biāo)準(zhǔn)，做到了政策透明化、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。

為把活動做好，強(qiáng)化工作室主任對活動的責(zé)任意識，我們對項目活動實行了項目責(zé)任人制度，保證了項目活動的順利實施，且無一起項目虧損。

督導(dǎo)室負(fù)責(zé)對項目活動實施過程和結(jié)果的監(jiān)控，我們對工作室發(fā)起的每個活動進(jìn)行逐個環(huán)節(jié)的審查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作馬上提請活動有關(guān)方面予以改正，項目結(jié)束后，督促項目負(fù)責(zé)人會同合作方及時進(jìn)行項目核算、分成。２００５年，共審批各種策劃活動１２０起，其中一般項目１０８起、重大項目１２起。項目活動在服務(wù)讀者、廣告商和豐富版面的同時，還直接創(chuàng)收７１４萬元，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

記者：作為“拐點”的第一年，２００５年已經(jīng)過去了。展望今后的幾年，都市報最終將怎樣突破瓶頸，在新的競爭形勢下，堅守自己的陣地，進(jìn)而壯大自己、發(fā)展自己？

龐新智：面對新的競爭形勢，第一，如果條件允許，必須改變現(xiàn)在唯一靠廣告收入的經(jīng)營模式，應(yīng)當(dāng)趁著我們現(xiàn)在的品牌最值錢、社會影響力最大的時候，抓住機(jī)會做一些我們熟悉、我們會干的產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)多元經(jīng)營；第二，在大環(huán)境困難的時候，也就是要重新洗牌的時候，我們更是要堅定不移地咬著牙挺過來。我覺得，經(jīng)過５年左右的時間，經(jīng)過新一輪次的競爭，當(dāng)市場硝煙散去，還能夠留在戰(zhàn)場上的那份報紙，一定不是表面上看著熱熱鬧鬧、實際上輕輕飄飄的報紙，而是具有核心競爭力的報紙。我希望，那個時候留下來的還有《大河報》。

編校：張紅玲