“做BT賺錢，重組國企容易成名啊。我是一個典型的追名逐利的人，名比利看得更重要。

太平洋建設集團董事局主席嚴介和的財富故事廣為流傳。1960年出生的他，1986年辭去中學教師的職務，競聘成為一家虧損的國企廠長。1992年，他租賃了一家瀕臨倒閉的企業(yè)，注冊成立了淮安市引江建筑工程有限公司，并在南京繞路工程中掘得800萬元的“第一桶金”。1995年，他注冊了江蘇太平洋工程有限公司，1996年，太平洋開始在蘇北、蘇中的中小城市探索BT(建設和移交)模式，通過先墊資建設、后移交政府的方式承攬政府投資項目。這種模式受到急于進行基建而又財政困難的地方政府的青睞，2001年，他開始大量采取BT模式運作基建項目。2002年，又開始大規(guī)模并購國有大中型企業(yè)。因而，嚴介和的資本擴張方式被形容為“一手大搞城建，一手并購國企”。

BT模式是否受阻?

2006年1月，由建設部、國家發(fā)改委、財政部和中國人民銀行等四部委聯(lián)合制訂的《關于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設的通知》出臺，不禁讓人懷疑：太平洋建設模式是否受阻?

問：您就這個文件跟有關部委溝通過嗎?

嚴：我們也進行了溝通，現(xiàn)在沒有明確的界定。因為文里明確了BOT、BOO和BOOT不適用，反而沒有界定BT是否適用。我們也在調研，目前來看對我們的影響不大。但是，如果國家決定了太平洋的這種形式屬于帶資建設，那我們堅決和國家保持一致，隨時隨地該停就停下來。對我們來說不受什么影響。

問：您覺得帶資承包和建設轉移有什么區(qū)別?

嚴：區(qū)別當然很明顯了。帶資建設是工程做完了就要給錢，而我們是工程做完了也不給錢，分多少年再給，政府壓力就小了嘛。

問：有分析認為，這個通知出臺有個重要原因，帶資承包會引發(fā)拖欠農民工工資的問題，現(xiàn)在拖欠農民工工資最嚴重的是云南和內蒙古，這兩個省、區(qū)也是太平洋承接項目最多的。

嚴：拖欠農民工工資多半是搞建筑的。太平洋做的是基礎設施，市政、公路、水利。太平洋做得很大，沒有拖欠農民工工資這樣的問題。太平洋是全國媒體關注的熱點企業(yè)，如果我們出現(xiàn)這種情況，媒體的曝光率就很高了。

大量收購國企僅圖揚名?

BT為嚴介和帶來了財富，收購國有虧損企業(yè)則為嚴介和帶來了名氣。從2002年至今，嚴介和僅在江蘇省內就收購了31家國有企業(yè)。

嚴：現(xiàn)在江蘇以外的有了，我們還沒有公開，因為企業(yè)到了孵化階段。等企業(yè)做好以后就向外界公開了。這是地方政府與我們達成共識的。

問：收購國企對您的項目有什么好處?

嚴：好處不大，就是樹了一下太平洋的形象。收購國企和基礎設施的投資與建設沒有仟何自接關聯(lián)，收購國企我們是政府的座上賓，政府是歡迎的，都是爛企業(yè)，做BT我們也是政府的座上賓，政府都是非常歡迎的。

問：您最初重組國企的動機是什么？

嚴：因力做BT賺錢，重組國企容易成名啊。做BT都是流動性作業(yè)，錢賺得再多也沒有什么名氣，重組國傘是有形的，而且有的很困難的企業(yè)名氣都很大，如果你能讓它再現(xiàn)昔日的輝煌，變成一個健康的企業(yè)，大家就認可你嘛。

問：您收購這些企業(yè)就是為了名氣?

嚴：就是為了一個名氣。好企業(yè)為什么我不要？好企業(yè)給我的活，我肯定能做得更好，但是做得再好也沒有名氣。原來就是亂得一塌糊涂的，大家部不能做的，我來做，我就要的這效果。

問：那也可以理解您是追名逐利的人?

嚴：我是一個典型的追名逐利的人，名比利看得更重要。淡泊名利，寧靜致遠，我是不崇尚的，這只是自我安慰，充其量是魯迅筆下的孔乙己，穿著長袍、站著喝酒，沒有比這種人再可憐、可悲的了。如果都是這樣的人，我們這個社會還有希望嗎?人類進取的動力究竟是什么，不就是名和利嗎?

退出零收購

在嚴介和的收購山，有兩個特點引人關注：并購對象全是國有虧損企業(yè)；沒花一分錢收購，也就是“零價格、零成本”收購。

問：您收購最主要的前提就是要做“零收購”？

嚴：都是負資產傘、不“零收購”行嘛?

問：重組最難的企業(yè)是哪家？

嚴：我重組的這31家企業(yè)家家部很難，因為都是負資產。重組這些國有企業(yè)都是賠錢的，我們都有思想準備的。賠的錢也是賺的嘛，取之于社會，還用在社會嘛。我們BT賺的錢也是從社會賺業(yè)的，重組這些企業(yè)、把這些錢撒到這些企業(yè)去，也是我們的一份責任啊。

2005年，嚴介和玩起一次格外吸引眼球的收購——打包收購，2005年夏，太平洋建設在吉林和江西景德鎮(zhèn)分別簽下總資產為150億元和80億元的同傘重組項目，其中吉林省涉及8家企業(yè)，景德鎮(zhèn)涉及6家傘、這兩個資產包中同時包括了凈資產和負資產企業(yè)。然而。幾個月之后，兩個打包收購項目突然停止。

問：誰先提出來要退出的?

嚴：這個毫無疑問是我們主動提出來退的。

問：為什么決定退出?

嚴：原來我們重組國傘多半都是負資產收購進來，我們雖然懂得值，但太平洋對社會負責，也不能不圖回報，所以我們想，下面的收購能不能有好的和差的企業(yè)打包，一攬子收購，這樣一業(yè)可能就吃虧少點。后來我們就在景德鎮(zhèn)和吉林作了嘗試。實踐證明不符合中國的國情，應該是不成功的。兒什么呢?這個打包收購陣痛比較大，社會關注度比較高，尤其是一些好的企業(yè)，從企業(yè)的經營層到職工心里頭不平衡。

問：還有來自別的方面的壓力嗎?

嚴：其他主要是外界的壓力。打包收購容易引發(fā)很多的社會矛盾，尤其是好的企業(yè)。

問：今后會以什么方式來收購?

嚴：以后估計還是要單個地重組。

問：重組的國企對太平洋的利潤貢獻有多大？

嚴：重組的前—兩年都沒有回報，3年后都基本上能有所回報，但這和我們的付出應該是不匹配的，如果說我們要談賺錢做商人，把重組國企的這些錢投在BT上的話，效益是重組國企的10倍乃至100倍。

問：這么多年陸續(xù)投入了多少錢?

嚴：我們過去重組國企投入的也不多，大概30億元吧。

資金鏈是否存在風險？

問：太平洋現(xiàn)在項目越來越多，資金運作不存在風險嗎?

嚴：怎么會有資金鏈問題呢?你有多大的應收賬款，就投入多大的工作量。如果我想做得瀟灑一點，收100億元就投80億元，錢還能余出來。

問：您現(xiàn)在投入的資金沒有超出收入的?

嚴：沒有。太平洋過去投入大于收入，現(xiàn)布做到這個份上，絕對沒有必要了。太平洋無論是在民營企業(yè)還是國有企業(yè)中，都是負債率特低的一個企業(yè)。我們賬面上：負債是20％多，實際負債率只有10％左右，這樣的負債率在“世界500強”中也是非常有競爭力的。

問：那您到2008年的時候，要有5000億元的定單，需要多大的流動資金來支撐?

嚴：靠應收賬款就行了。5000億元的定單不是做5000億元的工作量，而有可能十年實施完畢，這樣每年才500億元的工程量，而我們每年的應收賬款最起碼也有200億元，肯定很輕松了。 般做項目，我們最早要投收入的60％，后來投50—40％，現(xiàn)在投35％就可以了。

問：太平洋迅速崛起，很多人不能理解，您覺得自己為什么能做到現(xiàn)在這樣的資產規(guī)模?

嚴：就是六個字：聰明、能干、聽話。

問：您覺得現(xiàn)在太平洋是處于什么樣的發(fā)展階段?

嚴：現(xiàn)在走邊鋒已經不多了，沒有必要了。走邊鋒雖然沒什么風險，但還是比較累的。

問：現(xiàn)在有沒有遺憾的地方?

嚴：沒有。說遺憾，其實我也深有體會，就是人不要太優(yōu)秀，相對優(yōu)秀才是真正的優(yōu)秀。

問：您覺得自己太優(yōu)秀了？

嚴：應該優(yōu)點也是太優(yōu)秀，缺點也是太優(yōu)秀，所以遇到很多不順心的時候，就問自己，誰叫我們這么優(yōu)秀呢?我們不承受苦難誰承受苦難呢?