摘要：美英兩國在保留家族企業(yè)最終控制權(quán)的同時，有選擇地將現(xiàn)代公司制度的優(yōu)勢融人家族企業(yè)，形成了比較成熟、規(guī)范的企業(yè)治理模式；日、德兩國家族企業(yè)家族色彩濃厚，以保障相關(guān)者利益的思想與人本主義的融合為基礎(chǔ)，是一種內(nèi)部監(jiān)控型模式；東南亞包括韓國、香港、臺灣等國家或地區(qū)在儒家家族傳統(tǒng)觀念基礎(chǔ)上，建立了以家族為代表的控股股東主權(quán)模式。比較分析三種模式的共異點，對我國家族企業(yè)的治理和發(fā)展可以得出諸多重要的啟示。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)、企業(yè)治理模式、家族控制、職業(yè)經(jīng)理

中圖分類號：F276．5

文獻標識碼：A

文章編號：1002—2848—2006(01)—0103—06

家族企業(yè)長期、廣泛地存在于世界各國，具有重要的地位和作用。家族企業(yè)治理與現(xiàn)代公司治理雖然同屬契約化治理，但各有長短，存在著顯著差異。發(fā)達國家和地區(qū)的家族企業(yè)由于技術(shù)進步、市場制度的逐步完善以及管理理論和管理實踐水平的提高，逐漸完成了制度創(chuàng)新，雖然各國具體方式不同，模式有異，但都能吸收現(xiàn)代公司治理的長處，程度不同地發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的作用，既確保家族對企業(yè)的控制，又克服了家族制對企業(yè)發(fā)展的制約，促進家族企業(yè)健康成長和持續(xù)發(fā)展。本文擬對三種典型的家族企業(yè)治理模式進行國際比較，從而為中國家族企業(yè)尋求科學(xué)的治理觀，選擇適宜的治理模式提供啟示和借鑒。

一、國外三種典型的家族企業(yè)治理模式

企業(yè)治理模式并無嚴格的分類標準，因考察問題的角度、方式不同，而形成不同的企業(yè)治理模式的劃分。家族企業(yè)治理模式的分類也是如此。如果從廣泛的國際比較的角度來劃分，我們可以把家族企業(yè)治理模式分為美英治理模式、日德治理模式和東南亞治理模式。這主要是因為，上述地域或國家的企業(yè)治理模式中包含了從不同角度對企業(yè)治理模式所進行的分類，故而能夠較全面地反映不同類型治理模式的差異。這也是目前普遍認可家族企業(yè)治理模式分類方法的一種。

英美模式很簡單，股東資本主義，圍繞股東展開的這種治理模式主要是從內(nèi)部和外部的安排當中股東對經(jīng)理層的管理和制約。日德模式應(yīng)該說是接近有一個主銀行的治理模式，主銀行的治理模式跟日本、德國的政體有關(guān)系。東南亞的治理模式主要是家族式的股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)成一種金字塔式的模式。

(一)美英治理模式

美、英兩國均是高度發(fā)達的市場經(jīng)濟國家，資本市場、職業(yè)經(jīng)理人市場較為完善，企業(yè)和市場的透明度較高。美英的家族企業(yè)有選擇地將現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢融人家族企業(yè)中，在保留家族對企業(yè)最終控制權(quán)這一家族企業(yè)的根本特征的同時，形成了比較成熟的、規(guī)范的企業(yè)治理模式。

這種模式下的家族企業(yè)，在股權(quán)開放中仍然保留高度的控制權(quán)。首先股權(quán)的相對開放主要體現(xiàn)為美英家族企業(yè)股權(quán)分散化，這是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離和發(fā)展多極融資渠道促進企業(yè)成長的結(jié)果。伴隨著股權(quán)分散化，美英家族企業(yè)的主要股東法人化特征明顯。一方面，一些大的家族由于各種原因，改變了直接擁有企業(yè)的狀況，通過某個公司為中介，間接地擁有企業(yè)。另一方面，美英家族企業(yè)呈多級控股化趨勢。家族不僅通過母公司來控制子公司，而且子公司下邊還有許多孫公司、重孫公司，利用這樣的縱向多級持股結(jié)構(gòu)，有效地接近各類市場和分散經(jīng)營風(fēng)險。其次，家族牢牢地掌握著企業(yè)的控制權(quán)，這表現(xiàn)在伴隨著家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的開放程度不斷提高，家族對家族企業(yè)的重要控制權(quán)并沒有任何的削弱。盡管出現(xiàn)了股權(quán)分散化的現(xiàn)象，但是美英的家族企業(yè)往往以較少的股份就可以相對控股，這與美英上市公司股權(quán)分散的整體狀況事分不開的。如美國近39％的上市公司以及近38％的合伙企業(yè)和私營公司都屬于家族控股的企業(yè)，這些企業(yè)中，家族成員所擁有的該企業(yè)股權(quán)的總和，雖然比重不是太高，但足以占據(jù)第一大股東的地位。

在職業(yè)經(jīng)理人上，美英家族企業(yè)職業(yè)化管理程度高，它們普遍實行所有權(quán)和管理權(quán)分離，聘用職業(yè)經(jīng)理人。一般來說，家族除了擁有所有權(quán)之外，還對企業(yè)擁有控制權(quán)，而分離給職業(yè)經(jīng)理人的僅僅是管理權(quán)，這種治理結(jié)構(gòu)打破了家族企業(yè)經(jīng)營管理人才的局限，提高了企業(yè)效率，為家族企業(yè)的做大提供了保障。在眾多美國名聲顯赫的家族企業(yè)中，不乏兩權(quán)分離的實例，比如Dennis家族公司，這家擁有43年歷史的家族企業(yè)，目前由第二代負責(zé)，企業(yè)股權(quán)由第二代共6位家族成員平均擁有。公司的第二代家族成員為建立長期的可持續(xù)發(fā)展組織，經(jīng)過兩年多的內(nèi)部調(diào)整和變革，建立起專業(yè)化管理組織，在主要崗位如CEO、CFO雇傭了職業(yè)經(jīng)理人，把家庭系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)進行了相對分離，將家庭控制和現(xiàn)代化管理較好的結(jié)合起來。

(二)日德治理模式

日、德家族企業(yè)的治理模式屬于內(nèi)部監(jiān)控型，是基于利益導(dǎo)向的多元化的相關(guān)利益主體的治理模式，它以保障相關(guān)者利益的治理思想與人本主義的融合為基礎(chǔ)。家族對企業(yè)的控制嚴格，家族色彩非常濃厚。

這種治理模式下的特征較為明顯：首先，股權(quán)相對集中，尤其是法人(金融機構(gòu)和實業(yè)公司)之間相互穩(wěn)定持股，銀行對企業(yè)持股和干股(例如德國的股票托管制度和持股人股票制度、日本的主體銀行制度)，股票周轉(zhuǎn)率低。其次，銀行不僅持有企業(yè)的股票，而且還是企業(yè)重要的債權(quán)人，這雖然提高了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，但也增強了銀行對企業(yè)的影響。三是法人和金融機構(gòu)穩(wěn)定而大量地持股，有助于克服經(jīng)理人的短視行為，避免惡意接管帶來的資源浪費，但是，法人持股者相互持股的協(xié)商交易成本較高，且容易產(chǎn)生壟斷行為而損害中小股東利益；由于內(nèi)部封閉，資源流動性差，市場機制作用未能得到充分發(fā)揮而可能浪費資源。四是雖然很多日本、德國的家族企業(yè)管理權(quán)已經(jīng)交給職業(yè)經(jīng)理人，然而家族卻牢牢掌握著公司的所有權(quán)和控制權(quán)，不僅非上市公司存在這種狀況，而且在一些上市企業(yè)，甚至企業(yè)集團也存在同樣的問題，如日本企業(yè)的董事會幾乎全為內(nèi)部董事(包括由主體銀行向企業(yè)派遣的內(nèi)部董事)，董事與經(jīng)理合一，企業(yè)對經(jīng)營者的監(jiān)督主要靠內(nèi)部組織。

(三)東南亞治理模式

東南亞模式不僅指東南亞國家，還包括韓國、香港、臺灣等國家和地區(qū)。它是建立在以家族為代表的控股股東主權(quán)模式基礎(chǔ)之上的，賴以存在的條件是家族直接控制企業(yè)的發(fā)展以及儒家家族主義傳統(tǒng)觀念。

在這種模式下，股權(quán)相對集中地控制在家族手中，家族成員一般在企業(yè)中擔(dān)任一定職務(wù)，企業(yè)內(nèi)部控制也在相當程度上存在。企業(yè)的資產(chǎn)負債率可能會較高，但外部債權(quán)人并不像日德模式中的銀行債權(quán)人那樣能對企業(yè)施加較大影響。股權(quán)的家族集中以及董事會的家族化傾向，使得董事會在企業(yè)事務(wù)中具有較強的支配作用。董事長個人決策和家族成員集體決策是主要的決策方式，非家族成員或本身不是所有者的經(jīng)營者主要只負責(zé)具體的操作和實施。該模式的優(yōu)點是，家族成員具有奉獻精神，能以公司的長遠目標為重。對于其中的上市公司，股票市場的約束使其企業(yè)信息披露較透明。但也有局限性，家族控制容易導(dǎo)致獨裁、濫用家族成員、排斥專業(yè)管理人才等，尤其在企業(yè)規(guī)模擴大和管理復(fù)雜程度加大時容易出現(xiàn)管理才能的稀缺。

二、三種典型模式的比較分析

對上述三類典型家族企業(yè)治理模式進行比較可以發(fā)現(xiàn)，它們既具有顯明的不同特點，又有著一些共同之處。

(一)不同特點

1．對家族企業(yè)實施高度控制的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同。這三類治理模式下的家族企業(yè)始終都保持對家族企業(yè)的高度控制權(quán)，但是達到這一目的的手段各不相同。最典型的情況有兩種：一種是通過股權(quán)分散來實現(xiàn)，如美國和英國。另一種是通過股權(quán)高度集中來實現(xiàn)，如日本、德國。如何看待這種差異，筆者認為兩國所處的外部環(huán)境，特別是資本市場的發(fā)育程度不同，而資本市場的發(fā)育是兩國金融制度的差異造成的，這與不同國家為促進經(jīng)濟發(fā)展而選擇的金融制度有關(guān)。美國是先發(fā)達國家，經(jīng)過了相當長的市場發(fā)育時間，包括資本市場、經(jīng)理人市場在內(nèi)的各類市場比較成熟，金融制度對經(jīng)濟發(fā)展的促進主要是金融市場充分發(fā)揮作用的結(jié)果，政府干預(yù)很少。受益于發(fā)達資本市場的作用，家族企業(yè)即使持股的絕對比例在下降，但是股權(quán)的分離并不會威脅家族控制權(quán)的旁落。而日本是后發(fā)達國家，為了縮短與美國的發(fā)展差距，動用了較多的政府力量，并借助銀行制度加快推進經(jīng)濟發(fā)展，而證券市場的發(fā)育是相對不足的。包括家族企業(yè)在內(nèi)的各類企業(yè)的發(fā)展是通過與大銀行相互持股實現(xiàn)控制的，所以即使股權(quán)曾經(jīng)一度被強制性分散，但由于外部制度環(huán)境不支持，家族企業(yè)的股權(quán)很快又集中在家族手中。這一點在日本上市的家族企業(yè)中表現(xiàn)較明顯。德國與日本的金融制度相似，通過與銀行的相互持股，實現(xiàn)了持續(xù)融資和股權(quán)集中的兼顧。

2．職業(yè)管理資源的介入方式不同。上述三類治理模式下的家族企業(yè)都不同程度地引入了外部職業(yè)管理資源，但采用的方式不同。有的是通過經(jīng)理人市場引進職業(yè)管理資源，并通過開放股權(quán)和職業(yè)經(jīng)理人市場的聲譽等作為正式制度的市場力量激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人。例如利用經(jīng)理人市場為職業(yè)經(jīng)理人定價，從而獲得橫與縱向評價和管理職業(yè)經(jīng)理人的依據(jù)。利用金融衍生品市場開發(fā)的期權(quán)制度，維護經(jīng)理人對企業(yè)長期發(fā)展的忠誠度；而有的國家則是以文化開路，以家族范疇的不斷泛化引進外部管理資源，并積極利用“家”文化自律、自覺等因素，強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)省、共同奮斗、和諧相處，更多的是利用道德等非正式制度的力量激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人。

3．非正式制度的影響不同。家族企業(yè)都是“家”文化的產(chǎn)物，“家”文化作為一種非正式制度深刻地影響著家族企業(yè)制度的形成。由于世界各國對“家”的理解不同，而受其影響，各國的家族企業(yè)治理模式色彩各異。海外華人家族企業(yè)以血緣為基礎(chǔ)的“家”文化滲透到家族企業(yè)管理的各個方面，體現(xiàn)為“家族”管理，即由家族成員、親戚、姻親等不斷擴散的泛家族成員管理企業(yè)；同受儒家文化熏陶的“家”文化，在日本家族企業(yè)中，則體現(xiàn)為“家族式”管理，即對外部管理資源灌輸“家”的精神或者理念，強調(diào)安身立命、相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任，在家族企業(yè)治理模式中保留了濃厚的家族色彩；美國的家族企業(yè)，“家”的特征主要體現(xiàn)在家族對企業(yè)最終控制權(quán)的牢固掌握，而至于企業(yè)如何運作、管理資源如何整合、職業(yè)經(jīng)理人如何監(jiān)督，則更多地是靠外部的市場制度約束和企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范。

(二)共同之處

1．所有權(quán)和控制權(quán)重合。上述三種模式，都是以擁有所有權(quán)的家族對企業(yè)高度控制為基礎(chǔ)的。也就是說，無論采取那種模式，家族對企業(yè)擁有實際控制權(quán)這一家族企業(yè)的根本特征不能動搖。東南亞模式、日德模式如此，美英模式家族企業(yè)的股權(quán)比例大大下降，但家族控制權(quán)并沒有受到影響。這應(yīng)是家族企業(yè)的內(nèi)在特質(zhì)。

2．吸收現(xiàn)代公司治理優(yōu)點，引入職業(yè)經(jīng)理人管理。三種典型的家族企業(yè)治理模式，都程度不同地接受了現(xiàn)代公司治理的影響，吸收了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中將所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)相分離的基本精神。美英模式基本上都是引入職業(yè)經(jīng)理人進行經(jīng)營管理，基本上實現(xiàn)了兩權(quán)分離。日德模式的家族企業(yè)中，也又很多企業(yè)將經(jīng)營管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。東南亞模式的家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人雖然主要負責(zé)具體操作和實施，但其地位和作用也呈現(xiàn)上升趨勢。這可看作是家族企業(yè)在發(fā)展過程中吸收現(xiàn)代公司治理經(jīng)驗所具有的重要特征。

3．制度性傳承，發(fā)揚自己的企業(yè)文化制度。無論那種模式的家族企業(yè)，都很重視自身的文化、制度傳承。它們借鑒現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，將本家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)良傳統(tǒng)進行總結(jié)和發(fā)揚，加以制度化，形成具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化制度。同時，它們很重視建享科學(xué)合理的家族成員從企業(yè)中退出的機制，從而為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化管理創(chuàng)造制度性空間。這可看作家族企業(yè)治理的文化特征。

三、家族企業(yè)治理模式的比較

分析對中國的啟示

從以上比較分析可以看出，家族企業(yè)治理模式的選擇和發(fā)展完善是有規(guī)律性的。中國目前家族企業(yè)正面臨著治理結(jié)構(gòu)調(diào)整和完善的重大歷史任務(wù)，對家族企業(yè)和家族企業(yè)治理存在著種種不同的觀點和意見，探索中國家族企業(yè)治理模式問題具有重要的理論和現(xiàn)實意義。這里，僅從上述國際比較中引伸出以下意見和建議：

(一)樹立正確的家族企業(yè)觀和家族企業(yè)治理觀。

從上述分析可以看出，家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是普遍存在的，而且是長期存在的。因此在看待家族企業(yè)問題上，一是要避免把家族企業(yè)與原始、落后相聯(lián)系，家族企業(yè)完全可以存在于現(xiàn)代企業(yè)之中；二是要克服封閉和僵化的觀點，樹立發(fā)展著的家族企業(yè)觀，使家族企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求而不斷完善自身的結(jié)構(gòu)。也就是說，要辯證客觀地認識家族企業(yè)。家族企業(yè)治理與現(xiàn)代公司治理大不相同，但家族企業(yè)治理方式不僅對發(fā)展中國家，而且對發(fā)達國家，仍然是有強大的吸引力。盡管它們因不同國家、不同制度、不同文化而表現(xiàn)為不同的治理模式，但從整體而言，它們都是有效率的，從而才能得以長期存在和發(fā)展。也就是說，對家族企業(yè)治理要有“一分為二”的觀點，既要看到它的缺陷以及與現(xiàn)代企業(yè)制度的不適應(yīng)性，也要看到它的優(yōu)越性和長處，從而揚長避短，實現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展。

(二)從中國國情和家族企業(yè)自身實際情況出發(fā)，探索實施有效控制與職業(yè)化管理相結(jié)合的治理模式。

從上述比較分析可以提煉出家族企業(yè)治理模式的“二位一體”的基本要求，這就是“既確保有效控制，又加強職業(yè)化管理”。中國家族企業(yè)治理模式的選擇和發(fā)展完善，也必須遵循這一基本要求。當然，這必須從中國國情和企業(yè)自身實際情況出發(fā)進行創(chuàng)新，不能照搬照抄。中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特點是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中；有一定比例的家族企業(yè)設(shè)置“新三會”，但“新三會”作用有限；職業(yè)經(jīng)理的介入程度仍很低。

大多數(shù)中國家族企業(yè)的創(chuàng)建者既是所有者，又是管理者，同時也是生產(chǎn)、銷售的直接參與者。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，管理層的扁平化可以使企業(yè)內(nèi)部信息傳遞暢通，有利于企業(yè)對市場變化做出及時反應(yīng)。在企業(yè)成長階段，專業(yè)知識、管理技能、實干加巧干越發(fā)變的重要；因循守舊、缺乏創(chuàng)新、不具備精益求精的企業(yè)家精神都會使“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”變成現(xiàn)實。這說明家族企業(yè)的壯大，除了家族成員自身知識水平需要提高以外，在管理層(或董事會)中引進外部人，如職業(yè)經(jīng)理人(或獨立董事)是不可避免的。若使外部人的利益不與家族企業(yè)的利益發(fā)生沖突，訂立激勵合同是家族企業(yè)的通常做法之一。但激勵合同并不是在任何情況下都能夠增加企業(yè)績效的。當外部人的補償與企業(yè)績效存在高度敏感時，補償風(fēng)險的增加對企業(yè)產(chǎn)生負面作用(Mishra，McCnauyhyandGobeli，2000)，因為外部人寧愿放棄高額補償，也不愿為企業(yè)去冒風(fēng)險。

外部人的引入原本是為了解決企業(yè)發(fā)展所面臨的“瓶頸”，但外部人在許多中國家族企業(yè)，尤其是在中國上市的家族企業(yè)中，并不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。以外部(獨立)董事為例，與美英治理模式下的家族企業(yè)的做法有很大差異，《中華人民共和國公司法》(1994年7月1日生效)以及上海、深圳證券交易所股票上市規(guī)則對上市公司的董事會組成是否設(shè)置外部董事沒有明確規(guī)定；加之社會及企業(yè)對外部董事的認識存在偏差——將企業(yè)中不持股的董事稱為“外部”或“獨立”懂事，董事會中幾乎不擁有學(xué)術(shù)上嚴格特征化的外部董事(即不與企業(yè)存在任何利益沖突)。假定確實擁有，比例上占少數(shù)的獨立董事并不足以使董事會具有相對獨立性，如新希望、太太藥業(yè)各有9位董事會成員，獨立董事分別占3席；東方集團董事會成員共有6位，外部董事占2席；廣東榕泰董事會成員共有11位，外部董事占4席等等。家族企業(yè)內(nèi)本應(yīng)擁有的外部董事的權(quán)責(zé)實際被削弱，其職能交由監(jiān)事會(《公司法》規(guī)定股份有限公司及規(guī)模較大的有限責(zé)任公司需設(shè)立監(jiān)事會)完成，而監(jiān)事會是不能決定管理層的任命、罷免、補償?shù)?。比照于德國上市公司中的監(jiān)管董事會，或者美英等國上市公司中董事會下設(shè)的主要由外部蕈事構(gòu)成的任命、審計、補償委員會，在中國上市的家族企業(yè)設(shè)置外部董事只是流于一種形式。

由此可見，中國家族企業(yè)治理模式的選擇一是要拿出勇氣，下決心實施職業(yè)化管理，大膽引入職業(yè)經(jīng)理人；二是要探索實施高度有效控制的多種方式，在能夠確保有效控制的前提下，盡可能引入職業(yè)化管理；三是要根據(jù)各個企業(yè)的實際情況選擇“二位一體”的具體模式。不同的家族企業(yè)，處于不同的企業(yè)生命周期，隨著不同的成長環(huán)境而有差異。一般認為，一國企業(yè)的治理模式選擇應(yīng)結(jié)合本國的經(jīng)濟、文化、技術(shù)條件和市場發(fā)育狀況、法制環(huán)境與歷史沿革等因素，構(gòu)建適合本國實際情況的公司治理模式。至于一個企業(yè)的企業(yè)治理模式選擇，則要在充分考慮本國的基本制度環(huán)境背景前提下，分析企業(yè)在不同的生命期決定企業(yè)存在和發(fā)展的關(guān)鍵性資源的種類和分布狀況后而定，特別是以人力資本為核心資源的新型企業(yè)和以物質(zhì)資本為核心的傳統(tǒng)企業(yè)之間有著很大的差異。中國是一個工業(yè)化進程尚未完成且仍處于轉(zhuǎn)軌時期的發(fā)展中國家，勞動力密集是我國經(jīng)濟的稟賦特征，大多數(shù)家族企業(yè)仍處在原始資本積累過程中。這決定了稀缺性物質(zhì)資本尤其是財務(wù)資本，是我國家族企業(yè)現(xiàn)階段的核心資源之一。同時，由于某些行業(yè)買方經(jīng)濟的形成對經(jīng)營管理型人力資源提出了更高的要求，兼之由于只是經(jīng)濟浪潮等的影響，部分家族企業(yè)正積極介人和致力于發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)型人力資本所發(fā)揮的關(guān)鍵性資源作用也日益凸顯，使得人力資本在一定程度上和一定范圍內(nèi)也成為了家族企業(yè)的核心資源。即不同的家族企業(yè)擁有的核心資源千差萬別，即便統(tǒng)一企業(yè)的企業(yè)治理模式本身也具有漸進性、階段性的演變特性。因此，筆者以為，可以將“天然”擁有公司控制權(quán)(張維迎，1998)的經(jīng)理人視為企業(yè)其他所有利益相關(guān)者的“代理人”，從而將股東至上的治理模式等很多現(xiàn)實經(jīng)濟中的種種企業(yè)治理模式，皆置于委托——代理理論與關(guān)鍵利益相關(guān)者和關(guān)鍵性資源的公司治理理論相結(jié)合的這一基本分析框架之中：不同的市場條件、政法環(huán)境和文化背景下，關(guān)鍵利益相關(guān)者之間采用不同的治理機制，從而形成不同的公司外部治理環(huán)境和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，而美英、日德模式也正印證了這一點。

(三)揚長補短，在實施有效控制、引入職業(yè)化管理的同時，高度重視企業(yè)文化制度建設(shè)。

如上所述，國外不同模式的家族企業(yè)中具有制度性傳承的共同特征，重視企業(yè)文化建設(shè)。這一點對于我們中國家族企業(yè)來說，也是至關(guān)重要的。企業(yè)文化建設(shè)，對于家族企業(yè)而言，恰好是揚長避短，揚長補短，吸收現(xiàn)代公司制度優(yōu)點的粘合劑和切入點。幾乎所有成功的家族企業(yè)，都有著自己曲折輝煌的創(chuàng)業(yè)史和奮斗之路，總結(jié)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗，發(fā)揚創(chuàng)業(yè)者精神，并使之成為企業(yè)獨有的一種文化，進而制度化，這對于企業(yè)的成長和發(fā)展具有重要的意義。借鑒國外經(jīng)驗，中國家族企業(yè)治理也應(yīng)重視企業(yè)文化制度建設(shè)，不要認為文化是軟的、無關(guān)緊要的。在進行企業(yè)文化建設(shè)中，我們認為：一是要把文化建設(shè)與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等各項規(guī)章制度建設(shè)相結(jié)合，不要為文化而文化；二是要從本企業(yè)實際出發(fā)，處理好家族控制與職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工的關(guān)系，立足于調(diào)動全體員工特別是高層員工的積極性；三是要立足于建立一個開放系統(tǒng)，既要發(fā)揮“家”文化的長處，更要克服“家”文化的缺陷，注重以人為本和公平、公正。

責(zé)任編輯、校對：趙西寧