在[摘要]針對(duì)跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的“擺脫合資謀求獨(dú)資”新變化，本文從母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，分析母公司如何進(jìn)行保持合資和規(guī)模擴(kuò)張、轉(zhuǎn)為獨(dú)資或撤資等戰(zhàn)略決策，揭示由此導(dǎo)致的不同演化路徑，用以解釋合資子公司的已有變動(dòng)，以及判斷和影響他們的未來(lái)走向。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略決策 演化路徑 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義

[中圖分類(lèi)號(hào)]F276 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1004-6623（2006）04-0059-05

[作者簡(jiǎn)介]薛求知（1952—），上海人，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，副院長(zhǎng)，研究方向：跨國(guó)公司管理；羅來(lái)軍（1974—），河南太康人，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，研究方向：跨國(guó)公司管理。

最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資，以合資經(jīng)營(yíng)為主。但合資的時(shí)代持續(xù)并不長(zhǎng)久，外資就開(kāi)始尋求控股和獨(dú)資的實(shí)際運(yùn)作。比如，跨國(guó)巨頭美國(guó)惠爾浦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，以合資方式先后在北京、上海、深圳和順德建立了電冰箱等４個(gè)生產(chǎn)基地，但是十幾年后，他們將電冰箱、空調(diào)器業(yè)務(wù)從中國(guó)撤資，并全額收購(gòu)了上海水仙，進(jìn)行獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。聯(lián)合利華、瑞士迅達(dá)等，對(duì)在中國(guó)的合資項(xiàng)目均進(jìn)行了重大調(diào)整。這種現(xiàn)象不僅僅發(fā)生在中國(guó)，在其他國(guó)家也有類(lèi)似的經(jīng)濟(jì)行為。探尋這些經(jīng)濟(jì)行為的根源，我們認(rèn)為這是跨國(guó)公司的戰(zhàn)略新調(diào)整，是從跨國(guó)公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)作出的戰(zhàn)略決策。

跨國(guó)公司對(duì)合資子公司作出的戰(zhàn)略調(diào)整，集中表現(xiàn)為三種方式：保持合資、獨(dú)資或撤資。采用何種方式，為母公司的戰(zhàn)略決策所左右，不同的戰(zhàn)略決策將導(dǎo)致合資子公司不同的發(fā)展軌跡。因此，從母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，探討合資子公司的演化路徑，可揭示實(shí)踐中合資子公司的變化動(dòng)向。我們研討了合資子公司的一般演化路徑和特殊演化路徑，一般演化路徑具有較完整的生命周期階段，特殊演化路徑由于受到撤資和獨(dú)資的影響，生命周期階段比較零碎，周期的特征被干擾，很多情形下體現(xiàn)不出周期性，這也是我們用演化路徑而不用生命周期來(lái)研究合資子公司發(fā)展歷程的原因。

一、合資子公司的一般演化路徑

合資子公司的一般演化路徑是指成長(zhǎng)完整的合資子公司所經(jīng)過(guò)的一般生命歷程，我們通過(guò)生命周期以及各個(gè)階段的二重特征來(lái)揭示合資子公司的一般演化路徑。

以往理論探討企業(yè)的發(fā)展軌跡，是通過(guò)企業(yè)生命周期來(lái)體現(xiàn)的，最具有代表性的有三種：伊查克·愛(ài)迪思(Ichak Adizes)提出的古典模型[1]、陳佳貴和黃速建提出的成長(zhǎng)模型[2]、李業(yè)提出的修正模型[3]，他們依據(jù)各自的指標(biāo)對(duì)生命周期進(jìn)行不同階段的劃分。根據(jù)我們的研究，合資子公司作為企業(yè)群體的一個(gè)子集，其一般演化路徑具有多數(shù)企業(yè)所遵循的生命周期；同時(shí)，作為合資企業(yè)又具有其獨(dú)特的屬性，綜合考慮這些因素，我們把合資子公司的生命周期分為論證期、磨合期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。該劃分盡量凸顯合資子公司的屬性，比如，磨合期強(qiáng)調(diào)該階段不同合資方之間的協(xié)調(diào)與沖突，是合資子公司發(fā)展在該階段的主要特征和主要矛盾；在論證期，合資子公司并未問(wèn)世，但就像十月懷胎那樣，也把這段時(shí)間作為合資子公司發(fā)展的一個(gè)時(shí)期，我們形象地稱(chēng)之為“無(wú)實(shí)體的存在”，雖然實(shí)體尚未組建，規(guī)模為零，但已經(jīng)開(kāi)始“存在”，反映利用合資子公司進(jìn)行投資的可行性論證和前期準(zhǔn)備工作。

合資子公司在生命周期的各個(gè)階段的特征具有二重性：一是作為一般性企業(yè)在各個(gè)階段所具有的特征；二是作為合資企業(yè)所具有的特征，這兩個(gè)方面構(gòu)成了合資子公司生命周期階段的二重特征（見(jiàn)表1）。

二、 合資子公司的特殊演化路徑

1.合資子公司的特殊問(wèn)題

合資子公司發(fā)展所遇到的特殊問(wèn)題主要有三個(gè)：一是合資經(jīng)營(yíng)被獨(dú)資所替代?？萍樱↘ogut）在1989年[4]的研究中和畢美斯與伊肯（Beamish，Inkpen）在1995年[5]與1997年[6]的研究中曾表明，許多大型公司在開(kāi)拓海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，把合資子公司作為一種過(guò)渡方式，而后建立自己的海外獨(dú)資子公司。二是保持一般的合資經(jīng)營(yíng)后，在衰退期前后進(jìn)行反衰退革新，使公司走向新的發(fā)展歷程。羅（Luo，2001)[7]通過(guò)研究得出，如果合資方希望合資子公司具有更長(zhǎng)久的發(fā)展，就要進(jìn)行更長(zhǎng)久的投入，通常會(huì)把目標(biāo)定位在獲得東道國(guó)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)地位和規(guī)模，從而必須不斷地把有特色的資源注入合資子公司中。三是從合資中撤資。當(dāng)合資經(jīng)營(yíng)變得不經(jīng)濟(jì)時(shí)，合資方采取退出合資經(jīng)營(yíng)的撤資計(jì)劃。撤資和獨(dú)資的發(fā)生，導(dǎo)致大量合資子公司中途失敗?？萍樱↘ogut，1988)[8]發(fā)現(xiàn)，在其研究的92家合資子公司中，到合資經(jīng)營(yíng)的第六年，大約有一半已經(jīng)失敗或分散。鄒德瑞（Roy Chowdhury，2001）[9]也在研究中指出，在20世紀(jì)末，合資子公司的組建不斷加速，但當(dāng)時(shí)的研究表明，合資子公司更易于失敗。以上三個(gè)問(wèn)題會(huì)改變合資子公司的一般演化路徑，導(dǎo)致各自的特殊演化路徑。

我們是從跨國(guó)公司母公司的戰(zhàn)略決策的視角來(lái)探討這些演化路徑的，揭示合資子公司出現(xiàn)這些發(fā)展?fàn)顩r的根源。母公司進(jìn)行獨(dú)資、撤資、保持合資或促使規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略決策，會(huì)考慮一系列的影響參數(shù)，實(shí)際上其形式是一個(gè)包含多個(gè)自變量的戰(zhàn)略決策函數(shù)S=S（x1，x2，x3，……），最后的決策是有關(guān)影響參數(shù)共同作用的結(jié)果。為了方便分析母公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策，把所有的影響參數(shù)通過(guò)一個(gè)具有代表性的參數(shù)來(lái)表達(dá)，我們選擇了投資時(shí)主要考察的投資回報(bào)率，如果用R表示的話(huà)，則有R=R（x1，x2，x3，……）和S=S（R），各個(gè)參數(shù)的正負(fù)將通過(guò)影響投資回報(bào)率來(lái)影響最后的戰(zhàn)略決策。

2.由合資向獨(dú)資轉(zhuǎn)換情形下的演化路徑

母公司由合資向獨(dú)資轉(zhuǎn)換，是由于獨(dú)資回報(bào)率在某一時(shí)點(diǎn)上超過(guò)了合資回報(bào)率（見(jiàn)圖1）。由于回報(bào)率的高低形勢(shì)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，母公司進(jìn)行獨(dú)資比原來(lái)的合資更加科學(xué)合理，由最初的合資決策區(qū)進(jìn)入到后來(lái)的獨(dú)資決策區(qū)，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

母公司由合資向獨(dú)資轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略決策的實(shí)現(xiàn)，一般通過(guò)兩條途徑：一是從原來(lái)的合資子公司中退出，另起爐灶，直接另外建立獨(dú)資子公司。組建獨(dú)資子公司，往往是利用和借鑒在原來(lái)合資經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)驗(yàn)和已經(jīng)獲得的一些條件進(jìn)行的，比如在合資中學(xué)到的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)知識(shí)，以及已經(jīng)獲得的銷(xiāo)售渠道和重要客戶(hù)、原材料供應(yīng)等。二是通過(guò)提高在原來(lái)的合資子公司的股份，達(dá)到擁有95%以上的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的目的。為了實(shí)現(xiàn)獨(dú)資，跨國(guó)公司母公司一方面可以直接在合資子公司內(nèi)部收購(gòu)別的合資方的股份，也可以通過(guò)增資擴(kuò)股的方式提高自己的股權(quán)比例。母公司由合資向獨(dú)資的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，會(huì)發(fā)生在合資子公司的一般生命周期的任何階段，當(dāng)這種轉(zhuǎn)換在某個(gè)階段發(fā)生時(shí)，合資子公司的生命就要終止，因此其在各個(gè)階段都有因被獨(dú)資替代而終止的可能，從而出現(xiàn)一種新的演化路徑，即合資向獨(dú)資轉(zhuǎn)換的演化路徑。

以上分析可以用來(lái)解釋許多中外合資企業(yè)獨(dú)資化的問(wèn)題，中國(guó)加入WTO后，外部環(huán)境得到極大改善，同時(shí)以往合資經(jīng)營(yíng)中的治理問(wèn)題也顯現(xiàn)出來(lái)，內(nèi)外部因素導(dǎo)致了跨國(guó)公司母公司戰(zhàn)略決策中的合資回報(bào)率曲線(xiàn)和獨(dú)資回報(bào)率曲線(xiàn)與合資時(shí)的初始對(duì)比值發(fā)生轉(zhuǎn)變，一些母公司從戰(zhàn)略的視角對(duì)合資子公司作出走向獨(dú)資的調(diào)整已成明智之舉。

3.保持合資和規(guī)模擴(kuò)張情形下的演化路徑

在有些形勢(shì)下，母公司一直進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)，并在衰退期到來(lái)之際進(jìn)行革新維持合資規(guī)模不變或促使規(guī)模擴(kuò)張。母公司執(zhí)行該戰(zhàn)略，是由于合資回報(bào)率在特定時(shí)間期間內(nèi)一直比獨(dú)資回報(bào)率高（見(jiàn)圖2）。

當(dāng)合資子公司進(jìn)入衰退期之際，合資方為了繼續(xù)保持公司的發(fā)展勢(shì)頭和利潤(rùn)收入，會(huì)針對(duì)公司已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題和潛在的問(wèn)題進(jìn)行革新，甚至是脫胎換骨式的公司再造，給公司帶來(lái)新的演化路徑。這種新路徑的主要體現(xiàn)形式有三種:維持規(guī)模不變、雙峰發(fā)展和圓扇形擴(kuò)張。對(duì)于維持規(guī)模不變，合資子公司為了避開(kāi)即將到來(lái)的衰退市場(chǎng)，利用現(xiàn)有的規(guī)?；蛏a(chǎn)能力，轉(zhuǎn)向一種市場(chǎng)銷(xiāo)售和利潤(rùn)收入比較穩(wěn)定的細(xì)分市場(chǎng)；同時(shí)，母公司并不謀求該子公司有更大的發(fā)展，因此出現(xiàn)了規(guī)模相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。對(duì)于雙峰發(fā)展，合資子公司在衰退期前后，進(jìn)行革新或公司再造，使公司重新煥發(fā)生機(jī)和活力，出現(xiàn)新一輪的成長(zhǎng)，形成具有兩個(gè)成熟期的雙峰發(fā)展態(tài)勢(shì)。對(duì)于圓扇形擴(kuò)張，公司通過(guò)革新防止衰退而形成一個(gè)革新發(fā)展鏈條：公司發(fā)展緩慢——革新——加速發(fā)展——發(fā)展速度放慢——再革新——再加速發(fā)展……一次革新會(huì)帶來(lái)一個(gè)圓扇頁(yè)的發(fā)展，只要這個(gè)鏈條不間斷，公司發(fā)展就會(huì)呈圓扇形擴(kuò)張的軌跡。

4.從合資中撤資情形下的演化路徑

母公司之所以作出從合資中撤資的戰(zhàn)略決策，是由于合資回報(bào)率隨著時(shí)間的推移，下降到比最低投資回報(bào)率還低的位置（見(jiàn)圖3）。在進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)的初期，合資回報(bào)率是高于最低投資回報(bào)率的，但后來(lái)嚴(yán)重下降，不僅低于最低投資回報(bào)率，甚至可能為負(fù)值，即發(fā)生虧損，所以母公司只有退出投資，由最初的合資決策區(qū)進(jìn)入到后來(lái)的撤資決策區(qū)。

母公司從合資中進(jìn)行撤資一般會(huì)發(fā)生在生命周期的磨合期和衰退期（見(jiàn)圖3）。對(duì)于磨合期，合資方之間的管理難度比較大，許多情況需要磨合，同時(shí)外部市場(chǎng)等因素的不確定性也比較大，是比較容易出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)期，嚴(yán)重的危機(jī)往往導(dǎo)致撤資的重大行動(dòng)。對(duì)于衰退期，合資子公司已經(jīng)承載了在原來(lái)發(fā)展中遺留下來(lái)的許多問(wèn)題，導(dǎo)致公司利潤(rùn)不斷下滑，甚至虧損。此時(shí)進(jìn)行撤資，實(shí)施收割戰(zhàn)略，也許是母公司最明智的戰(zhàn)略抉擇。以上兩種情況的撤資，會(huì)帶來(lái)合資子公司新的演化路徑，即從合資中撤資情形下的演化路徑。在成長(zhǎng)期和成熟期，公司的發(fā)展勢(shì)頭比較良好，一般情況下不會(huì)出現(xiàn)撤資行為。

三、 影響合資子公司演化路徑的策略

在有利于合資經(jīng)營(yíng)的情況下，合資方希望合資子公司能有更成功更持久的發(fā)展。那么，就需要對(duì)未來(lái)的合資子公司的演化路徑進(jìn)行判斷，找出合理的對(duì)策。根據(jù)目前的研究和我們的分析，從合資方的角度出發(fā)，可以考慮以下幾個(gè)方面。

1.選擇合適的合資伙伴

進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)成功與否，選擇一個(gè)理想的伙伴是十分關(guān)鍵的。格林格（Geringer，1991）[10]在研究中強(qiáng)調(diào)，特定合資伙伴的選擇，將影響到合資子公司的資源互補(bǔ)和技能互補(bǔ)，影響到經(jīng)營(yíng)政策和管理流程，最終影響整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。選擇一個(gè)合適的合資伙伴，至少具備兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，一是可以帶來(lái)優(yōu)質(zhì)資源，二是可以減少管理成本。相互兼容性強(qiáng)的合資伙伴，可以減少目標(biāo)沖突、思想文化沖突、管理舉措沖突；相互信任的合資伙伴可以減少監(jiān)督對(duì)方的成本，降低懷疑帶來(lái)的危害；善于協(xié)調(diào)的合資伙伴易于達(dá)成一致的決策意見(jiàn)，減少抵觸和分歧等等。

汪等人（Wang et al，1999)[11]在對(duì)132家中國(guó)新加坡合資子公司的實(shí)證研究中，調(diào)查了新加坡公司選擇中國(guó)合作伙伴時(shí)所強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表2），揭示了在中國(guó)的特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，選擇什么樣的合資伙伴是他們認(rèn)為比較理想的。

2.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中合資方間的協(xié)調(diào)

合資方之間的沖突與協(xié)調(diào)在很大程度上決定著合資子公司的管理成本和經(jīng)營(yíng)效率的高低，因此，加強(qiáng)合資方之間的協(xié)調(diào)，防范和化解彼此之間的沖突就成決定合資子公司命運(yùn)的重要因素。在合資經(jīng)營(yíng)中，合資方之間要致力于建立融洽和諧的關(guān)系，培植彼此信任的機(jī)制，疏通相互溝通的渠道，搭建信息共享的平臺(tái)。不滿(mǎn)意的合資方將不能把全部精力和時(shí)間集中在業(yè)務(wù)上，而是分散在應(yīng)對(duì)合資方之間的關(guān)系上，同時(shí)會(huì)主觀(guān)地為公司運(yùn)營(yíng)帶來(lái)許多麻煩；而在關(guān)系良好的合資方之間，會(huì)有較少的機(jī)會(huì)主義和相互猜疑，降低相互監(jiān)督的行為和成本，減少?zèng)Q策過(guò)程中的復(fù)雜性，提高合同執(zhí)行效率，提高組織對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)的靈活性和速度。因此，有關(guān)研究指出，不同合資方之間，要有意愿，并有能力，相互進(jìn)行坦誠(chéng)溝通和信息共享，在合作中創(chuàng)造信任(伊肯（Inkpen），1995；科拉第（Gulati），1995)[12，13]

3.識(shí)別和避免“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義”

我們把“先通過(guò)合資進(jìn)行學(xué)習(xí)，而后再獨(dú)資的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”稱(chēng)為戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義是戰(zhàn)略層次上的投機(jī)，通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在合資經(jīng)營(yíng)中積累經(jīng)驗(yàn)和熟悉東道國(guó)環(huán)境，而后低風(fēng)險(xiǎn)地實(shí)現(xiàn)其在海外進(jìn)行獨(dú)資的重要戰(zhàn)略意圖。但是，這會(huì)給另外的合資方帶來(lái)危害，使他們變成了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義者的墊腳石和犧牲品。對(duì)于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義的現(xiàn)象，國(guó)外學(xué)者早就意識(shí)到了它的存在。前面已提到的科加、畢美斯與伊肯在研究中表明，許多大型公司把合資子公司作為獨(dú)資的一種過(guò)渡方式。有關(guān)的研究還指出，如果跨國(guó)公司組建合資子公司的目的是向合資伙伴學(xué)習(xí)知識(shí)，就不需要維護(hù)合資子公司的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性(古默凱舍（Gomes-Casseres），1989)[14]，也沒(méi)有必要作出很大的責(zé)任承諾，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和維持管理控制(伊肯，畢美斯，1997)[6]。博奈等人（Banai et al，1999）[15]在研究俄羅斯美國(guó)合資子公司時(shí)指出，俄羅斯的公司關(guān)注合資經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期行為，俄羅斯經(jīng)理人員會(huì)懷疑美國(guó)的合資伙伴在通過(guò)合資方式進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)后，偏離他們的最初承諾，從而去建立自己的地位。由此可見(jiàn)，很多合資方在進(jìn)行合資的實(shí)際操作中對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義行為保持著警惕。

四、 結(jié) 語(yǔ)

近階段，跨國(guó)公司的海外合資經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了較大的變化，如何理解和應(yīng)對(duì)這些變化，在理論和實(shí)踐上都需要關(guān)注。在本文中，我們首先梳理出合資子公司的一般演化路徑，并通過(guò)各個(gè)階段的二重特征具體展現(xiàn)合資子公司的一般成長(zhǎng)歷程；而后從跨國(guó)公司母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，運(yùn)用戰(zhàn)略決策時(shí)間序列圖，研究跨國(guó)公司為何與如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策，研究了由合資向獨(dú)資轉(zhuǎn)換、保持合資和合資規(guī)模擴(kuò)張、從合資中撤資這幾種主要戰(zhàn)略決策，這些不同的戰(zhàn)略決策導(dǎo)致了合資子公司不同的特殊演化路徑，具體揭示了合資子公司在現(xiàn)實(shí)中的種種發(fā)展態(tài)勢(shì)。根據(jù)本文的研究，可以解釋合資子公司的已有變動(dòng)，以及判斷和影響他們的未來(lái)走向。在研究中，我們力求從根源上揭示跨國(guó)公司的戰(zhàn)略新調(diào)整，找出合資子公司不同命運(yùn)的策源之處。同時(shí)，我們探討了影響合資子公司演化路徑的一些策略，可以幫助有關(guān)合資方把握和提升合資子公司的效率，贏(yíng)得比較成功的合資經(jīng)營(yíng)。

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