陳列多少

在超市熟食區(qū)，某種規(guī)格的火腿腸共有A、B、C、D四個品牌，即該品種共有四個品項。這四個品項每天的銷量自然不同，有的品項一天可以賣出20個，也有的一天只賣出5個。

在這種情況下，如果四個品項的陳列量完全——樣，那么銷售最好的火腿腸可能很快就會脫銷。最暢銷的品項斷貨，其他三個品項的銷售就會大受影響，結果整個商品群的銷能力大大削弱。

因此，品類中每個品項應該陳列多少，不只是陳列的問題，而是涉及商品管理的問題，極其重要。管理者不僅要對不同商品采用不同的陳列量，還要隨著時間變化，調整陳列量。但很多零售商往往采取最省心省力的做法：平均陳列量。

而單品管理的目的就在于，使每個品項的三個指標達成一致，這三個指標是：銷售采購數(shù)量、所必要的商品陳列數(shù)量和實際銷售結果。例如在——個商品群中每周的銷量為：A品項50個，B品項30個，C品項10個，則其陳列數(shù)量應該遵循50：30：10的比例。

銷量比例陳列有什么好處

1．防止商品脫銷和過剩庫存。

減少斷貨，防止購買機會損失和企業(yè)信譽損失；防止過剩庫存，則減少了各種庫存費用，降低庫存消牦和不當?shù)纳唐诽刭u，增加收益。

2．提高單晶管理效率。

單品管理涉及計劃、訂貨、驗貨到商品陳列等一系列工作。正比例陳列可以大大減少各品項平均訂貨頻次，使作業(yè)量與各品項種類成比例，提高效率。

3．改善商品構成。 暢銷品項陳列在貨架下段，店家極力推薦的新品項陳列在便于看到和觸摸的中段，而周轉率較低、陳列量較少的品項陳列在最上段，銷量極少的則果斷淘汰，引入新品項代替。如此安排，方便顧客識別、購買，提高其滿意度。

鏈接：何謂品項?

品項(Item)，是商品分類體系中最小的分類單位。在美國多稱之為SKU，在日本多稱之為品目，而在我國更多的稱之為品項、單品。

例如，在超市的毛巾商品群中，共有手巾、汗巾、面巾、浴巾、體育用毛巾等五個品種，其中每個品種又有白、黃、藍、綠、粉紅五種顏色。那么毛巾賣場就共有25個品項(5個品種×5種顏色，案例暫不考慮品牌)。

4．降低顧客的“認知不協(xié)合風險”。

認知不協(xié)合，是指顧客在購物中，肯定和否定的心理相互交錯的矛盾心境。只有當肯定心理超過否定心理時，顧客才會采購。一般情況下，顧客面對過去從未購買過、從未使用過、高價且沒有品牌力的商品，認知不協(xié)合風險往往更強烈。

無疑，增加陳列數(shù)量，擴大陳列面，再結合有效的促銷手段和POP，可以強化顧客對商品的肯定心理，有效促進銷售。

預測品項的銷量

最初導入銷量比例陳列，可分兩步走：

■先按預估銷量，呈正比例陳列。

■銷售開始后，按實際銷量，呈正比例陳列。

新品首次上架，店內沒有任何銷售數(shù)據(jù)和陳列經(jīng)驗作為參考，因此只能預估。目前在美國廣泛使用PI值(Purchase lndex，譯為購買指數(shù))進行預測。

店內銷售了一段時間的商品，都能計算出PI值。新品或許品項不同，但如果商品特性和價格相似(商品特性相似，是指商品的功能、質量、型號、容量、商品屬性、目標顧客、銷售方法等相似；所謂價格相似，是指價格差在±5％之內，其PI值通常也非常接近，因此使用這個數(shù)值預測銷量。)那么PI值如何計算呢?

PI值＝期間內某品項的銷售數(shù)量÷期間內收款臺通過顧客總數(shù)×1000

這個公式的意思是：通過收款臺的顧客中，平均每1000人的該品項銷售數(shù)量。

例如，某個晶項在一定時期內銷售數(shù)量為25個，這個期間內收款臺通過顧客總數(shù)為5萬人，那么根據(jù)以上公式不難算出PI值是0．5個，這就意味著，平均每2000人中才有1人購買了1個該產(chǎn)品。

PI金額是指每1000人中，某品項的銷售金額。如果上例某品項的單價為100元，PI金額即為0．5×100元＝50元。

PI值的計算數(shù)據(jù)主要來自POS數(shù)據(jù)，任何有POS機的店鋪都可以簡單地對店內每個品項的銷量、銷售金額、品單價和收款臺顧客通過數(shù)(根據(jù)購物小票的張數(shù))等做出即時分析。

但是，由于店鋪差異較大，因此只統(tǒng)計一家或幾家店鋪的PI值，會很不規(guī)則。通常，連鎖企業(yè)必須統(tǒng)計下屬相同業(yè)態(tài)的10家～30家店鋪，得出的PI值才較可靠有效。

最低陳列量是多少

1．重點管理前25％。

把一個店鋪所有品項的銷售額按順序排列，往往有一個共同的規(guī)得排位前25％的晶項的銷售額，占各部門銷售額的80％以上；排名在前1／3的品項的銷售額，占部門或品類銷售額的40％～50％，也是各品類PI值統(tǒng)計的重點，必須按其銷量的比例進行大量陳列。

前25％是重點管理品項，但現(xiàn)在許多超市對其沒有按銷量呈正比例陳列，是經(jīng)常斷貨的最主要原因。

2．前25％的最低陳列量下限。

前25％的商品補充頻次要非常頻繁，稍有松懈往往造成商品缺貨、斷貨。

缺貨或斷貨并不是指貨架中某品項的陳列量為零，而是低于陳列量的下限。對于生鮮品或其他日用品來說，低于陳列量下限，顧客會立即中止購買。

比如某品項的最低陳列量為3個，而當貨架中只剩下一兩個商品時，顧客會想：這是別人挑剩下的；這是舊的；這個存在質量問題；或是誰也不買的商品。特別是顧客初次購買的商品，這時他的戒心或不安非常強烈。

但是當陳列3個商品時，顧客的心理就會發(fā)生變化。他會把這種陳列狀態(tài)理解為補貨之前的狀態(tài)。出于這種理解，部分顧客會繼續(xù)購買。

因此商品陳列數(shù)量的最低下限為3個，當?shù)陀谶@個下限時，即使是暢銷品，其銷售也會迅速停滯。對于超市、便利店的生鮮品來說，這種現(xiàn)象非常普遍。畢竟，任何顧客都希望自己所購買的商品是新的、別人的手沒觸摸過的。

而對其他商品，顧客也希望自己所購買的商品也是別人大量購買、大量使用的商品，從而產(chǎn)生放心感，這就是“從眾心理”。這就是暢銷品必須大量陳列的原因所在，是“貨賣堆山”的心理基礎。

很多面包區(qū)的管理者不熟悉這個道理，導致很多顧客流失。

但是，高單價商品低于最低陳列數(shù)量時，顧客的不安感就會大大減輕。如高檔服裝、手飾、家用電器等。顧客會認為這是理所應當?shù)?。不過即便如此，有時為了打消顧客的不安，也需要售貨員的現(xiàn)場解釋。

還要看陳列面數(shù)量

1．陳列面的數(shù)量及其管理

前25％根據(jù)其銷量正比例決定其陳列量，這是一個重要原則。但我們也經(jīng)?？吹?，寶潔產(chǎn)品占的陳列面非常大，但在第一、二層陳列后面，卻擺著二、三線品牌的貨。這就造成寶潔銷量最大，但其陳列量卻不是最大的，不符合上面所說的正比例原則。

反過來也一樣：超市中陳列量最大的品項，其銷量未必最大。

對寶潔這樣的重點品項來說，其最大陳列數(shù)量是指：顧客正面看到的最大陳列面數(shù)量，也就是陳列列數(shù)(見圖1)。至于其后面陳列什么，則與陳列面的商品沒有任何關系。因為顧客看不見，也不關心。

實際上，對銷量產(chǎn)生最大影響的，并不是每個品項的陳列數(shù)量，而是每個品項的陳列面數(shù)量。陳列面大，不僅演繹出了商品的豐富感，也強化了顧客的安全感，令其放心采購。

前面提到的銷量正比例陳列原則，嚴格意義上應該是：根據(jù)各品項的銷量正比例決定其陳列面數(shù)量。

因此對賣場中商品的陳列量必須從兩個層面加以理解：一個是每個品項陳列的數(shù)量，另一個是每個品項的陳列面的數(shù)量。只有隨著時間、季節(jié)、促銷力度的不同，從這兩個方面不斷調整商品的構成，才能提高賣場的效率和效益。

2．沃爾瑪?shù)?5：50：25重點管理法

沃爾瑪在品類管理中，發(fā)現(xiàn)了一個普遍的規(guī)律：各品項的基本構成為25：50：25。即排位前25％的晶項占全部銷售額的75％～90％，中間50％的晶項占20％～5％，最后25％的晶項占5％以下(見圖2)。

對于排位前25％的重點管理品項，商品部經(jīng)理每周要根據(jù)POS數(shù)據(jù)或PI值進行排列分析，以決定下一周各品項的訂貨量、陳列量、陳列面數(shù)量。

同時，比較各品項陳列量，發(fā)現(xiàn)其中的“不思進取者”，補充有潛力者進入前25％。

如果某品項是季節(jié)性商品或促銷商品，要根據(jù)PI值預測的銷量，正比例增加其陳列面數(shù)量，并在前一周追加該品項的訂貨數(shù)量。

重點管理品項，是以3周或4周為一個周期，重新定位和調整。中間的50％，則根據(jù)每周的銷量重新調整，決定哪些進入前25％，哪些不動，哪些淘汰到下位的25％。調整下位的25％，則是淘汰和停止訂貨了。

現(xiàn)在國內許多超市，1個品項只給1個陳列面的現(xiàn)象非常普遍。難道他們的商品部經(jīng)理不懂得上面的道理?

未必。只是由于他們貨架上的品項數(shù)量至少為3000個～5000個，數(shù)倍于沃爾瑪(1000個左右)，要全部管理幾乎不可能。即使采用一些合理的方法，由于品項數(shù)量太多，按適當?shù)闹芷谶M行調整和管理也極其困難，最后只得撒手不管。

許多超市的店長、商品部經(jīng)理到賣場一轉，看到貨架不空，擺滿商品，就認為管理到位了。這完全是一種錯覺。只有當貨架陳列商品保持適當?shù)年惲辛亢完惲忻鏁r，其商品管理和庫存管理才達到合理的狀態(tài)。