案例提供：呂庭華

特邀嘉賓：

辛劍：某知名企業(yè)資深銷售經(jīng)理，10年銷售管理經(jīng)歷。

陸和平：多家跨國(guó)公司職業(yè)實(shí)踐，歷任大區(qū)經(jīng)理和全國(guó)銷售經(jīng)理等職，十余年工業(yè)品、建材業(yè)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)。

案 例

另起爐灶無(wú)人響應(yīng)

A公司于三年前進(jìn)人汽車影音行業(yè)，憑借晶牌知名度、貼近市場(chǎng)的價(jià)格體系，以及一批能征善戰(zhàn)的銷售隊(duì)伍，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速。2004年，為避開(kāi)行業(yè)性的價(jià)格大戰(zhàn)，A公司統(tǒng)一部署，大力拓展新渠道——汽車4S店，并交給各省級(jí)總經(jīng)銷商主刀操作。

黑龍江省的總經(jīng)銷B公司，網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，銷量約占全國(guó)市場(chǎng)的20％，一直是A公司的樣板。但該經(jīng)銷商操作保守，缺少新渠道運(yùn)作人才，黑龍江省的4S店業(yè)務(wù)一直沒(méi)能起步。

2005年初，東北大區(qū)經(jīng)理舒力經(jīng)過(guò)多次協(xié)商，B公司才勉強(qiáng)同意放手4S店渠道，交給A公司親自運(yùn)作。為了避免新舊渠道產(chǎn)生沖突，A公司特意重新規(guī)劃4S店產(chǎn)品，與原有產(chǎn)品剝離。

新渠道單拉了出來(lái)，可由誰(shuí)去做呢?這又是一個(gè)難題。

舒力曾經(jīng)多次向總部申請(qǐng)?jiān)黾尤耸?，卻被銷售老總斷然拒絕，理由是黑龍江市場(chǎng)已經(jīng)有三人(省區(qū)經(jīng)理王煒和兩位業(yè)代)負(fù)責(zé)，而其他省通常只有一兩個(gè)業(yè)代，人手已經(jīng)超標(biāo)。

于是，舒力決定從三人當(dāng)中抽出一人專門運(yùn)作4S店渠道。

但是，三人對(duì)新渠道均沒(méi)有熱情：新渠道有潛力，但畢竟是剛剛起步，個(gè)人業(yè)績(jī)和收入必然減少，原來(lái)熟悉的業(yè)務(wù)和資源也可能丟失：三個(gè)業(yè)代在網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓、人員培訓(xùn)、經(jīng)銷商管理、售后服務(wù)等方面的表現(xiàn)都很突出，經(jīng)銷商上下一致認(rèn)可，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，隊(duì)伍和業(yè)績(jī)的穩(wěn)定是第一位的，因此少不了私下加強(qiáng)情感攻勢(shì)。

為此，舒力特制定了一套過(guò)渡期的激勵(lì)機(jī)制，以保證接手新業(yè)務(wù)的業(yè)代收入，比如：允諾前半年的獎(jiǎng)金保證不低于去年同期，單店銷量基數(shù)是五臺(tái)產(chǎn)品，超出部分，業(yè)代會(huì)獲得100元／臺(tái)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)舒力提出：一人去操作新渠道之后，其余二人要分?jǐn)偲鋮^(qū)域的任務(wù)，而且要進(jìn)一步提高銷售任務(wù)，完不成者將受到懲罰。這其實(shí)是告訴調(diào)走的業(yè)務(wù)員，留下的業(yè)代的日子并不好過(guò)。

三個(gè)業(yè)代對(duì)新激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有任何疑義，卻依然沒(méi)人愿意接手新業(yè)務(wù)。

B公司也多次對(duì)舒力提出不會(huì)放人。舒力承諾抽調(diào)一人去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)后，仍保證傳統(tǒng)渠道銷量不減少，同時(shí)為B申請(qǐng)一筆促銷支持算作補(bǔ)償。但B公司堅(jiān)持不放行。

折中辦法顧此失彼

公司不增新人，經(jīng)銷商也不放人，只能變通一下：所有業(yè)代分區(qū)包片，新舊渠道兼顧。

為開(kāi)發(fā)新渠道，舒力特地設(shè)計(jì)了客戶登記表、客戶路線圖等客戶管理資料，以及一套專門的4s店獎(jiǎng)懲考核制度，并在4S店陳列、客情關(guān)系、談判技巧等方面，多次培訓(xùn)業(yè)代。

然而，三個(gè)多月過(guò)去了，中高檔汽車4S店網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓了近20家(中高檔轎車消費(fèi)群正是影音產(chǎn)品的銷售目標(biāo))，但銷量幾乎是停步不前。而其他區(qū)域在操作新渠道時(shí)，銷量卻立竿見(jiàn)影。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，滯銷原因主要是業(yè)代問(wèn)題。他們面對(duì)陌生的新渠道，在技能、心態(tài)和方法上，都有很大的差距：

1．業(yè)代手里掌握一定的市場(chǎng)資源，經(jīng)常被經(jīng)銷商捧著，而且，業(yè)代對(duì)客戶的心態(tài)、談判技巧相當(dāng)嫻熟，談判成功率非常高。而操作4S店，業(yè)代要挨家挨戶談判，4S店往往占據(jù)談判的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，成功率較低，信心很容易遭受打擊。

2．產(chǎn)品即便進(jìn)入4S店，后續(xù)工作也不輕松：收貨要找?guī)旆?，展示要找銷售經(jīng)理，樣車安裝要找售后服務(wù)經(jīng)理，想搞好銷售還要與整車銷售人員、安裝人員做好溝通……不但事事求人，還要慢工細(xì)活，投入相當(dāng)多的精力和時(shí)間才能看到成績(jī)。

3．業(yè)代既做經(jīng)銷商，又做4S店終端，分工不明確，加上經(jīng)銷商經(jīng)常攪和，想方設(shè)法占用業(yè)代的時(shí)間和精力，最后顧此失彼，新舊渠道業(yè)務(wù)都受了影響。當(dāng)業(yè)代看到考核的主要指標(biāo)仍然是經(jīng)銷商業(yè)績(jī)時(shí)，私下里干脆放棄了4S店渠道的業(yè)務(wù)。

黑龍江市場(chǎng)作為公司的樣板市場(chǎng)，一舉一動(dòng)都被公司高層和其他區(qū)域經(jīng)理看在眼里。4S店渠道的“敗局”，讓舒力承受著巨大壓力。

公司高層的態(tài)度相當(dāng)明確：不會(huì)增加人手，還要保持當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)穩(wěn)定，不與經(jīng)銷商樹(shù)仇，也不要傷害該區(qū)的業(yè)務(wù)代表——他們剛剛受到公司的隆重嘉獎(jiǎng)，公司不愿意背上“卸磨殺驢”的惡名。

公司總部不給人，經(jīng)銷商不放人，業(yè)務(wù)人員沒(méi)動(dòng)力，而4S店渠道的銷量壓力又?jǐn)[在眼前，舒力面前一團(tuán)糟。點(diǎn) 評(píng)

設(shè)立專人，切斷后路，把握平衡

辛 劍

面對(duì)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不感興趣，甚至產(chǎn)生恐懼感，面對(duì)新渠道，經(jīng)銷商不予配合，甚至抵制——案例暴露的問(wèn)題是企業(yè)渠道變革的通病。

問(wèn)題的關(guān)鍵是什么呢?

1．增加人手不是解決問(wèn)題的根本之道。

企業(yè)追求利益最大化，一個(gè)人能做的事絕不允許兩人去做。黑龍江區(qū)域當(dāng)前的困難，并非工作量大，業(yè)代無(wú)暇顧及，而是運(yùn)作4S店的業(yè)代缺乏成就感，經(jīng)常遭遇閉門羹而心理疲憊。即便增加人手，也未必能打破當(dāng)前的僵局。

2．過(guò)渡時(shí)期的激勵(lì)機(jī)制缺乏誘惑力。

調(diào)動(dòng)人的積極性，無(wú)非靠有形和無(wú)形的利益。

有形利益：舒力推出的過(guò)渡期激勵(lì)機(jī)制明顯乏力，只是相對(duì)去年有了基本保障的收入。

無(wú)形利益：主要包括晉升機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以及在新崗位上更有施展才華的機(jī)會(huì)。盡管晉升并非大區(qū)經(jīng)理能把握的，但是大區(qū)經(jīng)理的推薦也是非常重要的。

3．業(yè)代兼管4S店業(yè)務(wù)，公司主要考核指標(biāo)依然看銷量，業(yè)代當(dāng)然避重就輕，重輕車熟路的經(jīng)銷商渠道，而輕剛剛上手的4S店渠道。畢竟，銷量才是其立身之本。

4S店無(wú)專人負(fù)責(zé)，績(jī)效考核體系軟弱無(wú)力，渠道變革遭遇困境也就不難理解了。

設(shè)立專人，調(diào)整激勵(lì)

思想工作要走在前面。調(diào)整激勵(lì)，只照顧業(yè)代的收入是不夠的，而是要營(yíng)造一種導(dǎo)向：優(yōu)秀的人才是新渠道業(yè)務(wù)的候選人?？梢?jiàn)，作為省區(qū)經(jīng)理，王煒就應(yīng)該主動(dòng)挑起新崗位的工作。

當(dāng)然，既然是優(yōu)秀員工擔(dān)綱新業(yè)務(wù)，該崗位就要有相當(dāng)誘惑力的薪酬，收入肯定不能比以前低。而且，早期業(yè)務(wù)以渠道開(kāi)發(fā)為主，前期銷量不好預(yù)測(cè)，因此建議以網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)數(shù)量為業(yè)績(jī)考核要點(diǎn)，并采用提成制，同時(shí)附以培訓(xùn)等其他激勵(lì)手段。

其實(shí)，樣板市場(chǎng)本身就是一種誘惑，大區(qū)經(jīng)理舒力就是在這個(gè)市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的。如果省內(nèi)沒(méi)有人挑戰(zhàn)新崗位，那么不妨在在整個(gè)東北大區(qū)內(nèi)競(jìng)聘，選拔合適人選，然后在省份間對(duì)調(diào)員工。

競(jìng)爭(zhēng)上崗讓大家充分意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)壓力：只有大區(qū)最優(yōu)秀的員工才有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)4S店業(yè)務(wù)。包括現(xiàn)任省區(qū)經(jīng)理在內(nèi)，如果沒(méi)能力操作4S店業(yè)務(wù)，也就沒(méi)有能力擔(dān)綱區(qū)域經(jīng)理。

切斷后路，克服恐懼感

員工到新崗位，通常短期內(nèi)業(yè)績(jī)不佳，可能會(huì)比較茫然。這時(shí)大區(qū)經(jīng)理要幫他克服由此而來(lái)的心理問(wèn)題，并幫其提高業(yè)務(wù)技能，同時(shí)還要頂住壓力，為他爭(zhēng)取更高的收益。

可以從以下幾方面著手：

1．加強(qiáng)研討和培訓(xùn)，不斷提出改善建議；

2．提供與兄弟市場(chǎng)交流、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

3．樹(shù)立趕超標(biāo)桿，調(diào)動(dòng)積極性，創(chuàng)造成就感。

總之，不僅要讓新崗位員工有事做，還要懂得怎樣積極地去做。

另一方面，“拉弓沒(méi)有回頭箭”，要切斷新崗位員工的后路，堅(jiān)決讓他與原渠道業(yè)務(wù)劃清界限，避免“身在曹營(yíng)心在漢”。

同樣，大區(qū)經(jīng)理也要耐得住寂寞，做好“先要市場(chǎng)后要銷量”的打算，不可急功近利。

開(kāi)發(fā)新的經(jīng)銷商，平衡渠道

A公司20％的市場(chǎng)份額集中在黑龍江一個(gè)省總經(jīng)銷商手中，是一件非常危險(xiǎn)的事情，經(jīng)銷商很容易牽制廠家，牽制一個(gè)銷售大區(qū)更是不在話下。這樣的經(jīng)銷商面對(duì)廠家的調(diào)整，不但敢說(shuō)不，而且敢挑肥揀瘦。

開(kāi)發(fā)4S店渠道業(yè)務(wù)，是A公司重新分配和平衡渠道資源的一次好機(jī)會(huì)。4S店業(yè)務(wù)可以另求新歡，借A品牌在黑龍江市場(chǎng)的知名度，開(kāi)發(fā)新經(jīng)銷商，吸取更多的社會(huì)資源開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

達(dá)到目的不止一條路

陸和平

本案例中，A公司渠道變革的目的是：拓展汽車4S店這一新渠道，避開(kāi)汽車用品行業(yè)性的價(jià)格戰(zhàn)，并通過(guò)新渠道帶來(lái)新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。

A公司的做法，實(shí)際上就是渠道下沉，力圖更接近終端用戶(4S店)。問(wèn)題是，A公司有足夠的資源開(kāi)展這項(xiàng)渠道變革嗎?

此類渠道變革通常都會(huì)涉及：銷售人力資源，新客戶的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，新渠道的推廣和促銷費(fèi)用，高效率、低成本的物流配送體系，信用賒賬帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等。同時(shí)，這些成本將最終影響廠家的利潤(rùn)，以及最初設(shè)定的目標(biāo)。而A公司似乎都不樂(lè)觀。

A公司在開(kāi)發(fā)新渠道時(shí)，已經(jīng)暴露出了銷售人力不足的問(wèn)題：過(guò)去三個(gè)銷售人員只服務(wù)一個(gè)經(jīng)銷商，現(xiàn)在要直接面對(duì)更多的客戶——幾十家4S店，自然捉襟見(jiàn)肘。

新老渠道對(duì)銷售人員的業(yè)務(wù)技能b工作方式的要求存在巨大差異，這也是個(gè)問(wèn)題。如果沒(méi)有足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)，管理層也許能“趕鴨子上架”，迫使銷售人員接受新業(yè)務(wù)，可一旦壓力消失，他們就會(huì)重新回到原有的銷售方式上去。

事實(shí)上，維持現(xiàn)有的獨(dú)家總經(jīng)銷模式，做深做透總經(jīng)銷商的下線渠道，同樣可以達(dá)到A公司的目的，未必一定開(kāi)拓4S店。比如，精耕細(xì)作下線市場(chǎng)，對(duì)高利潤(rùn)和低利潤(rùn)的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品組合，都是提高私潤(rùn)率的有效方法。

當(dāng)然，廠家管理汽車用品這個(gè)新興市場(chǎng)的能力還相當(dāng)薄弱。這就要求廠家的業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商做好互補(bǔ)，前者擔(dān)起新市場(chǎng)的開(kāi)拓工作，而不是成為經(jīng)銷商的虛擬員工。

如果一定要拓展4S店這一新渠道，我建議A公司在黑龍扛選擇一個(gè)新經(jīng)銷商單獨(dú)運(yùn)作，以便新舊渠道的利潤(rùn)組合(舊渠道是走量低利潤(rùn)客戶，新渠道是高利潤(rùn)客戶)。

相信這個(gè)經(jīng)銷商并不難尋找，那些與4S店有密切關(guān)聯(lián)的經(jīng)銷商(供貨商)，都是比較理想的選擇。比如，所有的汽車用品經(jīng)銷商都可以納入搜尋范圍。

筆者所在的公司也曾經(jīng)面臨過(guò)進(jìn)入終端的難題。最初我們渴望親自操作市場(chǎng)，但“店大欺客”，而且配送成本過(guò)高，只好作罷。最終，我們找到了一家在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作終端比較成功的經(jīng)銷商，其產(chǎn)品與我們有關(guān)聯(lián)但不同類(比如我做汽車音響，他做的是倒車?yán)走_(dá))，借助他在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)鋪開(kāi)的資源，雙方的合作相當(dāng)順利。