新品上市，無知名度

新品上市，廠家不得不以賒銷換網(wǎng)絡(luò)。但只要講究策略，講究鋪貨手法，賒銷還是可取的。

1．零售網(wǎng)點累加鋪貨法。

經(jīng)銷商要鋪多少就給鋪多少?絕對不成。鋪貨必求回報，廠家應(yīng)順勢了解該經(jīng)銷商下面有多少零售網(wǎng)點，以便計算出合理的鋪貨量。在保證產(chǎn)品品種齊全的前提下，每個網(wǎng)點鋪設(shè)2～3套產(chǎn)品(保證2個月內(nèi)的基本周轉(zhuǎn)，行業(yè)不同可靈活設(shè)定)。累加所有網(wǎng)點的鋪貨額，便得出鋪貨總額。

首次鋪貨貨款＝經(jīng)銷商的零售網(wǎng)點數(shù)×每個網(wǎng)點鋪設(shè)的產(chǎn)品套數(shù)×每套產(chǎn)品的價值

合理的鋪貨量可以讓鋪貨發(fā)揮最大的效果，又降低了欠款風險，同時避免經(jīng)銷商只進好銷的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品在終端的完整性。廠家還可以借機使經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)更加透明化。

2．半賒半現(xiàn)分期鋪貨法。

經(jīng)銷商掏錢進貨，銷貨積極性自然就高了。

比如經(jīng)銷商要求鋪貨10萬，可以10萬為鋪底標準，首貨先發(fā)5萬，鋪50％，現(xiàn)金50％，其余根據(jù)經(jīng)銷商每次現(xiàn)金進貨的50％鋪底，滿10萬元為止。

這樣經(jīng)銷商始終都要用50％的現(xiàn)金進貨，拖欠風險也就減少了一半。

3．首貨小額鋪貨法。

為消除經(jīng)銷商顧慮，前期可發(fā)少量產(chǎn)品給他代銷。如果他感覺前景不錯，再進一步加深合作，以避免前期的高額鋪貨風險。

4．“1＋10”鋪貨法。

在一些比較有潛力的城市設(shè)立1個臨時辦事處，替代經(jīng)銷商的倉儲功能(少量存貨)，給當?shù)卮蠹s10名潛在的經(jīng)銷商(如批發(fā)市場的批發(fā)商)每人一套樣品，一旦有人訂貨，則立即通知辦事處送貨。

已有一定市場基礎(chǔ)，欲擴張

這時企業(yè)給出獎勵政策，除了少部分已經(jīng)嘗到甜頭的經(jīng)銷商會真心配合外，大部分經(jīng)銷商都會無動于衷。因為他們已經(jīng)習慣在“自然銷售”的基礎(chǔ)上循序漸進地獲取利益，風險低嘛!

如果廠家執(zhí)意要求，他們就會趁機向廠家提很多要求，鋪貨支持必不可少。

這時廠家不能盲目地滿足其要求，應(yīng)關(guān)注兩點：

1．鋪貨能否真正增加銷量和提升品牌形象?

如果是為了鋪進當?shù)氐拇筚u場，廠家當然可以承擔相關(guān)費用。

2．經(jīng)銷商是否愿意共同投入?

比如進大賣場，若一切費用都由廠家承擔，經(jīng)銷商自然沒壓力，也沒熱情，因為銷量上不去而進了大賣場的“黑名單”，也就不稀奇了。

最好的做法是根據(jù)大賣場結(jié)款原則(如65天)與經(jīng)銷商結(jié)算。同時要求經(jīng)銷商共同承擔費用，賣場的壓貨和欠款、促銷用的物料由廠家負責，但促銷人員的工資以及活動費用必須由經(jīng)銷商承擔。

對于開發(fā)外圍空白區(qū)域也是一樣。新開發(fā)的網(wǎng)點產(chǎn)生鋪貨由廠家承擔，但經(jīng)銷商必須派自己的業(yè)務(wù)員去開發(fā)，并承擔相關(guān)的業(yè)務(wù)費用。

產(chǎn)品競爭力不強

如果是以成熟企業(yè)作為參照進行產(chǎn)品模仿的企業(yè)，那就只有靠賒銷政策才能吸引經(jīng)銷商了。

建議前期的產(chǎn)品模仿最好不要100％照抄，前期進入市場時，必須在模仿基礎(chǔ)上保持30％的創(chuàng)新，有自己的風格和特點。后期產(chǎn)品則要有70％的原創(chuàng)，為向品牌階段過渡奠定基礎(chǔ)。否則，短期內(nèi)即使用這種方式挖成熟企業(yè)的“墻腳”取得成功，但價格和讓利戰(zhàn)是有底線和代價的，也容易招致對手的報復(fù)。最后，要么產(chǎn)品利潤透支，廠家無利可圖，要么廠家降低生產(chǎn)成本、降低品質(zhì)欺騙消費者。無論哪一種情況，都逃不了“曇花一現(xiàn)”。

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重

在這個階段，挑戰(zhàn)者往往采用與經(jīng)銷商月結(jié)或者賒銷的方式挖別人“墻腳”。領(lǐng)先企業(yè)為了狙擊挑戰(zhàn)者對渠道成員的瘋狂進攻，大多不得不拉下門檻給經(jīng)銷商同樣的鋪貨待遇。

此時鋪貨往往缺乏建設(shè)性，只是權(quán)益之計。廠家唯一的出路就是不斷推出新產(chǎn)品，重視終端形象建設(shè)，提升產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。只要你的品牌效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，就不用擔心經(jīng)銷商不會掏錢進貨。

這個階段企業(yè)已經(jīng)有了一定的市場基礎(chǔ)，處于一個由做銷量向做品牌過渡的重要時期，一般可以分三步來操作：

第一步：適當鋪貨，但要求經(jīng)銷商提高在當?shù)厥袌隹瞻讌^(qū)域的占有率。廠家可派駐業(yè)務(wù)員短期協(xié)助拓展，并逐步掌握經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)。

第二步：加強對各級渠道成員的影響。廠家不能只著眼于經(jīng)銷商，這是一種很膚淺的營銷思路。只有在征服了整個渠道的各級成員后，廠家才不會被經(jīng)銷商架空。具體做法是：經(jīng)銷商的名片、店頭以廠家分部的名義出現(xiàn)，讓下面的網(wǎng)絡(luò)成員認廠家，而不是經(jīng)銷商。

第三步：加強終端形象建設(shè)。這少不了零售終端的品牌專柜、專營店店頭廣告、小終端的品牌形象陳列架、不定期配合促銷的宣傳海報等。這種做法成本不高，適合國內(nèi)的很多廠家在轉(zhuǎn)型期的操作。

出現(xiàn)強有力的模仿競品

筆者親眼目睹了廣東的日化、食品行業(yè)的很多廠家，好不容易進入快速成長期，卻由于未能有效應(yīng)對市場上突然冒出的風格類似、價格更低、渠道政策更優(yōu)惠的新產(chǎn)品，不到一年就垮掉了。

模仿競品出現(xiàn)，廠家的業(yè)績必然大幅下滑，特別是走批發(fā)市場渠道的產(chǎn)品下滑得更快。為了挽回頹勢，廠家往往會向經(jīng)銷商施壓，要求提升業(yè)績，而經(jīng)銷商則反過來要求貨款支持。

但此時的鋪貨沒有任何意義。因為即使給了支持，問題的癥結(jié)并沒有解決。模仿者依然具有價格優(yōu)勢，一旦經(jīng)銷商的下線客戶不認賬(競品價格更有優(yōu)勢，二批三批自然會轉(zhuǎn)到競品上)，產(chǎn)品只有無奈地躺在經(jīng)銷商的倉庫里，等旺季過后又多出一個退貨的問題。

除了不斷推出新品外，提升品牌形象是解決這個問題的最好方法。對于已經(jīng)具有一定資金實力的廠家，更應(yīng)該把重點放在擴大品牌效應(yīng)上。汕頭幾家食品和日化企業(yè)在新品火了一把之后，迅速利用明星效應(yīng)以及電視廣告，奠定了自己在業(yè)界的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)地位，讓模仿者望塵莫及。

無法樹立品牌的特殊行業(yè)

比如現(xiàn)在的農(nóng)藥行業(yè)。在農(nóng)村地區(qū)，很多年輕人都到沿海發(fā)達地區(qū)務(wù)工，剩下一些中老年人，文化程度普遍不高，甚至沒文化，廠家無法用廣告引導(dǎo)他們。此時渠道政策變得非常關(guān)鍵，鋪貨代銷、貨款月結(jié)已經(jīng)司空見慣。這種情況下要把精力放在渠道上，而不只是渠道政策。

1．業(yè)務(wù)和配貨分流法。

經(jīng)銷商在前面賣貨，廠家辦事處負責對網(wǎng)點配貨、收款，再將出廠價和批發(fā)價的差額補貼給經(jīng)銷商。

此法可有效地避免經(jīng)銷商截留廠家貨款，但受管理及人力的限制，只能在廠家的重點市場操作。

2．渠道三七法。

廠家不以經(jīng)銷商為唯一的銷售渠道，在重要市場以辦事處或分公司方式介入，確保業(yè)務(wù)不完全依賴于經(jīng)銷商。一般來說，辦事處渠道占30％，經(jīng)銷商渠道占70％。