市場(chǎng)競爭壓力巨大，家電代理商四處探路?；?qū)W習(xí)國美、蘇寧，建立區(qū)域性家電連鎖，介入零售業(yè)；或利用已形成的資金、信貸和物流服務(wù)能力，成為大連鎖的供貨商；或縮小規(guī)模、降低成本，將業(yè)務(wù)局限于工程機(jī)和維修業(yè)務(wù)，等待時(shí)機(jī)；更多的干脆轉(zhuǎn)行，退出家電流通領(lǐng)域。

實(shí)際上，無論從制造商的角度，還是從國外發(fā)達(dá)國家家電流通渠道的發(fā)展歷程來看，中國的家電代理商都有巨大的發(fā)展空間。

拯救渠道下沉的制造商

家電連鎖大賣場(chǎng)走上“零售升級(jí)之路”后，對(duì)毛利、費(fèi)用的要求越來越高，很多制造商不堪重負(fù)，紛紛揭竿而起自建網(wǎng)絡(luò)。但這絕非易事，不過是一種無奈的選擇，嘗試過后往往無疾而終。

與此同時(shí)，各制造商又看上了逐漸成熟的三、四級(jí)家電市場(chǎng)，紛紛招兵買馬，擴(kuò)建隊(duì)伍，搶占地盤。

但成熟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)制造商的物流配送、維修技術(shù)支持、配件供應(yīng)提出了更高的要求。有時(shí)因一個(gè)小配件未及時(shí)到位，就會(huì)釀成較大的負(fù)面影響。而讓每個(gè)中心都備齊所有配件，又是一項(xiàng)耗資巨大的工程。

費(fèi)用更恐怖。在科龍的一個(gè)內(nèi)陸中等省級(jí)市場(chǎng)，要配備一個(gè)分公司總經(jīng)理、十幾個(gè)地區(qū)經(jīng)理、幾十個(gè)縣區(qū)經(jīng)理，再加上推廣經(jīng)理、零售經(jīng)理、售后、物流、財(cái)務(wù)人員等，總共上百人。每年一個(gè)分公司的人員費(fèi)用就要近千萬。

一個(gè)公司營銷老總管三十幾個(gè)分公司總經(jīng)理還管得過來，但要管理幾百個(gè)地區(qū)經(jīng)理、幾千個(gè)縣區(qū)經(jīng)理，幾乎不可能。顧雛軍曾要求我和冰箱總監(jiān)管理到地區(qū)經(jīng)理。別說管理了，就是一個(gè)個(gè)打電話，幾百個(gè)地區(qū)經(jīng)理也要200多個(gè)小時(shí)。

費(fèi)用越來越高、效率卻越來越低。一些企業(yè)如科龍、海爾、海信，先后開始整合營銷隊(duì)伍，試圖減少人員、降低費(fèi)用。但從目前情況看，運(yùn)行并不理想。

一方面是專業(yè)化分工的客觀現(xiàn)實(shí)，另一方面是家電營銷對(duì)銷售人員的要求比快速消費(fèi)品營銷復(fù)雜得多：后者產(chǎn)品簡單，縣區(qū)銷售人員巡訪市場(chǎng)的任務(wù)主要是補(bǔ)貨、理貨、對(duì)賬、收款等工作；而家電產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，銷售政策又各不相同，銷售季節(jié)、節(jié)奏要求也不一樣。一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理要懂冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、小家電各品類產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)，熟悉上千個(gè)產(chǎn)品和銷售政策，沒有三五年是不可能的。當(dāng)他能熟練操作這么多品類產(chǎn)品的營銷時(shí)，已經(jīng)可以擔(dān)任單品類的省區(qū)總經(jīng)理了。2000元工資的縣區(qū)經(jīng)理一職怎能留得住?

管理鏈條越長，效率越低，成本越高，不少雄心勃勃率先大規(guī)模進(jìn)軍三、四級(jí)市場(chǎng)的家電老總，終因投入產(chǎn)出未達(dá)標(biāo)而“下課”。

而這正是現(xiàn)代家電代理商的生存和發(fā)展空間。

整合獨(dú)立分散的個(gè)體零售商

目前大型連鎖家電企業(yè)，賣場(chǎng)面積大，企業(yè)規(guī)模大；專業(yè)做家電，專家形象突出；品種全，品牌全，一站式購物；價(jià)格低；廣告宣傳強(qiáng)。這些都是單個(gè)分散的家電零售商場(chǎng)難以做到的。

但仔細(xì)觀察分析這些優(yōu)勢(shì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：其實(shí)某些優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不在，比如價(jià)格優(yōu)勢(shì)。大型家電連鎖賣場(chǎng)越開越多、裝修越來越豪華，毛利要求已開始攀升，管理成本優(yōu)勢(shì)不再明顯。相反，單個(gè)零售商場(chǎng)企業(yè)小、效率高、成本更低。

另一方面，“大而全”未必對(duì)中高收入群體有吸引力，反而是負(fù)擔(dān)。因?yàn)樗麄儧]有時(shí)間為買一臺(tái)冰箱、空調(diào)或洗衣機(jī)比完所有品牌所有款式，更不會(huì)為促銷去擠著排隊(duì)。他們只想在信譽(yù)可靠的商場(chǎng)，以合理的價(jià)格，買到自己中意的品牌產(chǎn)品，需要的是周到、專業(yè)的服務(wù)。

分散的單體家電零售商，解決不了規(guī)模、品牌宣傳、金融信貸、營銷水平等問題，而代理商可以與下游共同協(xié)商解決，創(chuàng)造出一種針對(duì)中高層消費(fèi)者的新的家電加盟連鎖模式，發(fā)揮二者貼近市場(chǎng)、體制靈活、服務(wù)周到、高效管理的優(yōu)勢(shì)，形成與家電連鎖大賣場(chǎng)的差異化競爭。

因此，家電代理商應(yīng)該從下游經(jīng)銷商那里尋找發(fā)展空間，獲取利潤，而不是自己開設(shè)零售賣場(chǎng)與他們搶飯吃。

幾年前，臺(tái)灣家電、IT流通渠道開始發(fā)展連鎖大賣場(chǎng)時(shí)，身為家電、IT批發(fā)商的臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)集團(tuán)也面臨同樣的戰(zhàn)略選擇：是向下發(fā)展成為家電連鎖企業(yè)，還是做一個(gè)現(xiàn)代家電代理商?

他們發(fā)現(xiàn)，各地小型的家電零售企業(yè)和世界各地家電制造企業(yè)對(duì)現(xiàn)代家電代理商都有著迫切的需求。因此，果斷決策不和下游網(wǎng)絡(luò)搶飯吃，堅(jiān)定地走現(xiàn)代家電代理商的發(fā)展之路。

首先，他們下工夫培養(yǎng)建立了一支水平不遜于制造企業(yè)的高素質(zhì)營銷隊(duì)伍。其次，花巨資建立一個(gè)覆蓋下屬所有經(jīng)銷商的電子信息系統(tǒng)，建立一個(gè)現(xiàn)代的物流倉庫、專業(yè)化運(yùn)輸隊(duì)伍和技術(shù)維修支持中心，保證在臺(tái)灣范圍內(nèi)任何貨物、配件需要都可以在4小時(shí)內(nèi)供應(yīng)。

在聯(lián)強(qiáng)打造現(xiàn)代家電代理商運(yùn)作平臺(tái)之初，許多國際品牌如IBM、松下、東芝、惠普等紛紛離他而去，尋找直營商、大連鎖或者其他渠道直接操作。待聯(lián)強(qiáng)將運(yùn)作平臺(tái)打造完成后，這些制造商發(fā)現(xiàn)，將品牌產(chǎn)品在臺(tái)灣的銷售渠道、物流、維修、配件交給聯(lián)強(qiáng)總代理，要比企業(yè)直接運(yùn)作的效率高出很多，費(fèi)用卻降了不少。結(jié)果他們又紛紛找到聯(lián)強(qiáng)，自己僅在臺(tái)灣保留一個(gè)辦事處，協(xié)調(diào)聯(lián)強(qiáng)與總部的溝通。目前，聯(lián)強(qiáng)已發(fā)展成臺(tái)灣最大的家電、IT、通訊等產(chǎn)品代理商。

臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展道路值得中國家電代理商借鑒。