批發(fā)商的物流前途

2005年以前，醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標(biāo)采購在全國展開，中標(biāo)企業(yè)要在招標(biāo)當(dāng)?shù)乇ＷC適當(dāng)貨源，對配售中心的需求急升，引發(fā)醫(yī)藥商業(yè)轉(zhuǎn)型物流。

為順應(yīng)這種轉(zhuǎn)型趨勢，2005年，九州通在原來物流運作基礎(chǔ)上進一步完成了武漢、上海等6個醫(yī)藥物流中心的建設(shè)，并計劃在3年～5年內(nèi)建成15個一級大型醫(yī)藥物流配送中心、100個以上二級區(qū)域配送中心和5000個以上醫(yī)藥零售連鎖終端，每年實現(xiàn)近百億元的吞吐量。一個供銷網(wǎng)絡(luò)、多個物流中心、上萬個終端配送點的系統(tǒng)化物流運作模式正在實現(xiàn)。

表面上看，批發(fā)轉(zhuǎn)型物流不就是建物流中心嗎?但很多企業(yè)沒有意識到：這種轉(zhuǎn)型不是在原來的倉庫門口換上“物流中心”的招牌，而是業(yè)態(tài)模式的變革。有的企業(yè)倒是建立了像模像樣的物流中心，但他們的觀念和經(jīng)營理念，仍是傳統(tǒng)的靠進銷差價賺取利潤，把物流中心定位為費用中心，而不是利潤中心。這說明他們未能從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的層面來認(rèn)識和把握新趨勢。

2006年，“大做規(guī)模成物流，小做特色成分銷”將成為新趨勢，大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型為醫(yī)藥物流，而原來的二批三批轉(zhuǎn)型為分銷。二者發(fā)揮各自優(yōu)勢，為廠家提供服務(wù)。

3個點毛利打天下

轉(zhuǎn)型，總是存在風(fēng)險。九州通如此大的動作，憑什么讓那么多客戶和終端跟著自己走?

透明和低廉的價格是客戶最關(guān)注的，這就是客戶的“弱點”。有些企業(yè)對采購價格非常敏感，九州通就用3個點左右的毛利來吸引他們。

3個點的毛利還能賺錢嗎?

第一，和其他藥品批發(fā)企業(yè)一樣，九州通在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化上做文章，銷量大的利潤率低，吸引客戶；高毛利的品種賺取利潤，盡管銷量少。企業(yè)平衡彼此之間的關(guān)系，獲得最大利益。

第二，也是最重要的一點，規(guī)模產(chǎn)生效益。雖然低價位很難存活，但是九州通做到了醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)生存所需的規(guī)模。這意味著：銷售2個億，也許10個點的毛利都虧損；但若銷售20個億，只需2個點的毛利就能贏利了。

低毛利卻能高收益，源于快速的貨物周轉(zhuǎn)。九州通年平均資金周轉(zhuǎn)率達(dá)到15次，而國內(nèi)其他同類企業(yè)平均僅4次。資金使用效率高，利潤就從貨物輪轉(zhuǎn)中源源而生。

有舍有得控制現(xiàn)金流

當(dāng)然，九州通采取“批發(fā)為主業(yè)，價格為手段”的贏利模式，如果沒有過硬的成本控制能力，規(guī)模越大，虧損風(fēng)險越大。

以九州通的資金成本為例。這個關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)他們能控制到多少呢?不到2個點。

他們是如何做到的?

1．科學(xué)地安排采購。在大量采購的情況下，采購人員失職、缺乏經(jīng)驗或管理不科學(xué)，常常導(dǎo)致貨品積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，帶來管理和成本上的壓力。所以，九州通對這部分業(yè)務(wù)格外重視，公司經(jīng)常采取集中培訓(xùn)的方式，使采購人員隨時了解所處行業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境、競爭對手狀態(tài)，互通信息，以便科學(xué)管理，協(xié)同作戰(zhàn)。

2．拒絕賬期長的客戶，寧可放棄他們高額報價。這是為了更有效地保證貨款安全和資金順暢。九州通與下游客戶的交易多為現(xiàn)款現(xiàn)貨，這樣就有能力給上游供應(yīng)商提供更快的回籠資金，對上下游客戶都有益。

3．放棄直接的醫(yī)院渠道。九州通的客戶中，以藥品批發(fā)商、藥品零售商、診所為主，醫(yī)院不在其主要客戶之內(nèi)。這是因為醫(yī)院的采購習(xí)慣與公司業(yè)務(wù)行為不匹配。由于不直接和醫(yī)院發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，也避免了不少的賒欠和資金沉淀問題，加速了現(xiàn)金回流。

足夠大的規(guī)模，是任何一個批發(fā)商夜以繼日工作的目標(biāo)，有了規(guī)模，在供應(yīng)鏈上就有了話語權(quán)，就能尋求更大的規(guī)模與更多的利益，但很多批發(fā)商總想一口吃成個胖子，不分良莠，什么業(yè)務(wù)都做，最終落下一堆應(yīng)收賬款，欲速不達(dá)。在成長的道路上，總要有所合棄，才能有所成就這需要足夠的定力。

鏈接：分銷領(lǐng)袖，牽一發(fā)能動全身

過去，國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)的營銷格局往往是：某省醫(yī)藥集團省公司——市公司——縣公司，渠道基本是以行政區(qū)劃為標(biāo)準(zhǔn)劃分的。在這種模式的影響下，廠家的銷售渠道也按這個路子走，形成省辦事處、地區(qū)聯(lián)絡(luò)處、縣級服務(wù)點等層次。

眼下，這種計劃經(jīng)濟體制下形成的傳統(tǒng)流通格局，正隨著新辦藥品批發(fā)政策和異地設(shè)庫政策的出臺而被才丁破。

“大流通，大市場，才有大工業(yè)?！贬t(yī)藥分銷市場正在發(fā)生變化，如果廠家的業(yè)務(wù)渠道仍按原來的區(qū)域特點進行劃分，就會限制分銷企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，導(dǎo)致大量竄貸，影響上下游之間的合作關(guān)系。

未來，醫(yī)藥分銷跨區(qū)域銷售的趨勢還會不斷深化，最終形成寡頭壟斷，即由幾家大型醫(yī)藥商業(yè)公司控制分銷市場，此時改變的就只能是廠家了。商業(yè)格局一旦打破，廠家的營銷模式也將發(fā)生變化，銷售渠道可能因九州通這樣大型批發(fā)商而改變，廠家要做到“分銷全國化，服務(wù)區(qū)域化”。

分銷全國化，是指藥品流通沒有嚴(yán)格的區(qū)域限制，銷售是在本區(qū)域還是外區(qū)域，是分銷商自己的事，和廠家沒有多少關(guān)系。

服務(wù)區(qū)域化，則是指廠家在目標(biāo)市場要精耕細(xì)作，好好做市場，把精力花在終端上，讓消費者購買產(chǎn)品，而在經(jīng)銷商上少放些精力。

九州通能改變廠家的銷售渠道嗎?按照共生理論，當(dāng)控制市場鏈的公司遷徙時，其上下游企業(yè)也隨之而勸。沃爾瑪?shù)膹姶螅踔量梢詻Q定產(chǎn)品設(shè)計、銷售價格，供應(yīng)商無還手之力。九州通能否做到這一點，還取決于是否擁有足夠的市場空間、核心競爭力，以及對終端的掌控能力。