營研銜接是本土企業(yè)的短板

產(chǎn)業(yè)社會進(jìn)入“速度經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，諸多優(yōu)秀的企業(yè)都通過強(qiáng)化營研銜接，提高新產(chǎn)品響應(yīng)市場預(yù)期變化的速度，壓制對手，爭奪市場。

比如卡西歐兄弟，提煉了當(dāng)時(shí)電子計(jì)算器領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè)“夏普”的營銷策略，即總是先于對手推出新品，獲取超額利潤；然后擴(kuò)大產(chǎn)能，在對手也推出新品時(shí)，迅速降低售價(jià)、提高銷量，獲取量產(chǎn)利潤，使對手喪失獲利能力?？ㄎ鳉W將其研發(fā)力量集中配置在營銷端，形成強(qiáng)有力的“營研銜接功能”，加速了新品開發(fā)速率，登上電子計(jì)算器領(lǐng)域霸主寶座。

而許多企業(yè)的營銷部門和研發(fā)部門，往往“老死不相往來”?！敖M織功能”脫節(jié)，技術(shù)、產(chǎn)品與需求各自悖離。新品或因開發(fā)周期太長，胎死腹中，或由于對顧客需求理解偏差，先天畸形。

“一招鮮、吃遍天”的好時(shí)光已不再來，企業(yè)不得已將全部希望寄于“營銷”部門的單打獨(dú)斗。一條腿走路的結(jié)果是：營銷部門的市場運(yùn)作和品牌策劃能力，也隨產(chǎn)品競爭力的缺失而衰退，而營銷費(fèi)用卻不斷看漲。

更有甚者，一些本上企業(yè)的市場營銷部門，已經(jīng)蛻變成一個(gè)“外包部門”：需求研究委托“市調(diào)公司”，市場運(yùn)作委托“策劃公司”，廣告宣傳委托“廣告公司”，產(chǎn)品推廣委托“會展公司”，渠道選擇委托“顧問公司”，人員培養(yǎng)委托“培訓(xùn)公司”。生產(chǎn)作業(yè)辛辛苦苦省下的錢，就這樣白白流失在各個(gè)環(huán)節(jié)上。

本土的營研銜接實(shí)踐

許多本上企業(yè)開始加大研發(fā)投入，聘請專業(yè)調(diào)研公司研究需求，改革或規(guī)范研發(fā)流程，引進(jìn)高端研發(fā)技術(shù)人才等等，以期建立起強(qiáng)于對手的“產(chǎn)品研發(fā)能力”，提高新品的成功率，但結(jié)果并不如意。這是因?yàn)椋?/p>

1．研發(fā)人才不能解決全部問題。

本土企業(yè)以為，只要集聚優(yōu)秀的技術(shù)人才，就可以強(qiáng)化研發(fā)力量，提高產(chǎn)品研發(fā)成功率及競爭力。

這些企業(yè)還專門制定了輪崗或調(diào)遷制度，以培養(yǎng)和整合研發(fā)隊(duì)伍的意識和視野。比如，規(guī)定初任研發(fā)職位人員，先從事半年銷售工作，接觸顧客，培養(yǎng)“市場意識”；再從事半年售后服務(wù)工作，接觸產(chǎn)品使用狀況，了解產(chǎn)品缺陷，包括客戶關(guān)系維護(hù)成本等，培養(yǎng)“成本意識”；然后進(jìn)入車間工作半年，接觸產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷給生產(chǎn)帶來的麻煩，培養(yǎng)“工藝意識”。

然而事與愿違。大把的鈔票花出去，新品依然成堆死掉。

根本的問題出在營研銜接上。從市場需求到產(chǎn)品研發(fā)，再到新產(chǎn)品投放市場，營研銜接的過程長、環(huán)節(jié)多、流程復(fù)雜，單個(gè)人或研發(fā)隊(duì)伍的產(chǎn)品競爭力意識增強(qiáng)，并不能提高新產(chǎn)品研發(fā)的成功率。面對復(fù)雜而多層面的營研銜接，僅靠一群研發(fā)人員的努力是無能為力的。

2．依賴導(dǎo)入的“研發(fā)技術(shù)”。

包括質(zhì)量功能布置(QFD)、裝配設(shè)計(jì)(DFA)、制造能力設(shè)計(jì)(DFM)、計(jì)算機(jī)輔助工程(CAE)，以及項(xiàng)目工具等等，企業(yè)希望引進(jìn)這些“研發(fā)技術(shù)”，克服營研銜接中的障礙，提高新品開發(fā)的成功速率。但事與愿違。

以QFD技術(shù)為例，它是一種訓(xùn)導(dǎo)手段，用以引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)人員，圍繞市場或客戶需求，進(jìn)行交流，編制計(jì)劃，把需求轉(zhuǎn)化成研發(fā)人員的語言，形成產(chǎn)品設(shè)計(jì)的行為規(guī)范。然而，本土某家高科技公司投入巨資引進(jìn)QFD，并培養(yǎng)內(nèi)部QFD專家，卻以失敗告終。

因?yàn)镼FD只是一項(xiàng)技術(shù)，準(zhǔn)確地說只是一種工具和手段。它有助于我們理解營研銜接的邏輯關(guān)系，理解市場需求如何轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)語言，以及如何去捕捉“顧客的心聲”等等。

但是，QFD不能告訴我們顧客的心聲是什么，市場需求的內(nèi)容是什么。QFD對解決企業(yè)與市場需求如何對接、營研兩大系統(tǒng)對接的意愿和能力，以及相應(yīng)的對接機(jī)制等問題無能為力。

說到底，營研銜接是一個(gè)組織問題。其本質(zhì)是協(xié)同：依靠跨部門、有組織的努力，使產(chǎn)品創(chuàng)新(1nnovation)行為處在受控狀態(tài)，使“顧客需求”(What is needed)和“技術(shù)可能”(What ispossible)在企業(yè)組織狀態(tài)上，有效結(jié)合起來。

3．本土企業(yè)終于明白，需要從組織的層面謀求營研銜接。

許多企業(yè)開始模仿寶潔公司，設(shè)立“晶牌經(jīng)理”或“產(chǎn)品經(jīng)理”職位；有的甚至采用“雙產(chǎn)品經(jīng)理制”、“三產(chǎn)品經(jīng)理制”；有的在研發(fā)、營銷兩部門之間成立產(chǎn)品管理辦公室，或者在兩部門之上設(shè)立產(chǎn)品管理委員會；有的引進(jìn)或模仿IBM公司的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)模式)。

一家本土手機(jī)品牌企業(yè)為實(shí)現(xiàn)營研銜接，于2002年推行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)模式)。由市場部下屬“產(chǎn)品組”負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、定義和產(chǎn)品概念開發(fā)；成立“產(chǎn)品線管理辦公室”，強(qiáng)化對產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)的管理，推進(jìn)新產(chǎn)品從立項(xiàng)到量產(chǎn)的進(jìn)程；由高層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)制造(包括采購)部門與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)之間，以及產(chǎn)品研發(fā)全過程的協(xié)同；“業(yè)務(wù)運(yùn)作部”和“市場推廣部”，則分別負(fù)責(zé)新品上市的推廣和銷售管理。

然而該企業(yè)在IPD實(shí)施兩年后，不得不狼狽放棄。供圖：美麗圖畫生產(chǎn)社mlthscs@l 6Z．com

因?yàn)镮PD由高層領(lǐng)導(dǎo)對“產(chǎn)品研發(fā)的全過程”承擔(dān)責(zé)任并實(shí)施監(jiān)控，各個(gè)相關(guān)部門承擔(dān)“產(chǎn)品研發(fā)分階段”責(zé)任。在高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)轄下，各部門是“鐵路警察、各管一段”；產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)則是在鐵路上運(yùn)行的列車。

因此，要使IPD全線暢通，必須打破“部門邊界”，流程統(tǒng)一，價(jià)值立場統(tǒng)一，策略目標(biāo)統(tǒng)一。

然而，該手機(jī)企業(yè)高層重視信息保密工作，允許信息縱向溝通，不鼓勵信息橫向傳遞，不經(jīng)意中強(qiáng)化了部門本位。各部門無法形成共同的價(jià)值立場和策略目標(biāo)，無法在統(tǒng)一的軌道上運(yùn)行，此其一。

其二，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)缺乏有效整合，不是真正的“團(tuán)隊(duì)”。團(tuán)隊(duì)中各成員依然“各為其主”，營銷部的派出人員，象征性地參加項(xiàng)目組，只是幫助產(chǎn)品研發(fā)部門了解市場情況或客戶需求。營銷部本身并沒有“產(chǎn)品概念性研發(fā)”的能力，沒有產(chǎn)品創(chuàng)意、概念開發(fā)，以及產(chǎn)品定義的組織功能。項(xiàng)目組里營研兩個(gè)部門貌合神離，得IPD之形而無其神。

營研銜接的關(guān)鍵

營研銜接成敗的關(guān)鍵，在于能否打破部門邊界，實(shí)現(xiàn)無障礙的跨部門協(xié)作，使各部門共同承擔(dān)“產(chǎn)品競爭力”的責(zé)任。

營銷部門不再只是“提出需求的人”或“提出產(chǎn)品創(chuàng)意或概念的人”；研發(fā)部門也不只是“接受需求的人”或者“負(fù)責(zé)技術(shù)研究和開發(fā)的人”。營研銜接強(qiáng)調(diào)的不是分工清晰，而是協(xié)作，強(qiáng)調(diào)的是營銷和研發(fā)兩個(gè)部門齊心協(xié)力，共同承擔(dān)“理解和實(shí)現(xiàn)顧客需求”、“提高產(chǎn)品研發(fā)成功率”、“提高產(chǎn)品競爭力”責(zé)任。

在策略目標(biāo)牽引下，有計(jì)劃且富于成果地展開“產(chǎn)品研發(fā)全流程的活動”，有效的營研銜接需要關(guān)注以下幾方面。

1．要關(guān)注“產(chǎn)品線規(guī)劃”的制定。

營研銜接要橫跨產(chǎn)品研發(fā)全過程，企業(yè)如果沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品規(guī)劃指引，產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)部門就無法理解自己的地位和作用。尤其營銷人員，往往會從個(gè)人或區(qū)域立場出發(fā)，對研發(fā)部門施加壓力，不斷要求開發(fā)新品。研發(fā)部門則疲于奔命，忙于應(yīng)對日常開發(fā)任務(wù)“數(shù)量”，而“質(zhì)量”自然等而下之。

一般說來，研發(fā)部門往往更關(guān)注技術(shù)面，考慮哪些產(chǎn)品在老平臺上派生或改進(jìn)，哪些產(chǎn)品在新品平臺上開發(fā)等；營銷部門則更關(guān)注市場機(jī)會在哪里，客戶需求是什么等。

因此，產(chǎn)品線的規(guī)劃，須同時(shí)考慮“市場需求”與“技術(shù)可能”兩個(gè)方面，并力求保持兩者的均衡，這可以借助“產(chǎn)品路標(biāo)圖”方法(Roadmap)實(shí)現(xiàn)(參見下圖)。

2．要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)全過程的“薄弱環(huán)節(jié)”。

營銷部門與研發(fā)部門在參與“產(chǎn)品線規(guī)劃”時(shí)要弄清楚哪里是產(chǎn)品競爭力形成的薄弱環(huán)節(jié)，哪里是產(chǎn)品競爭力的核心來源，圍繞關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)，建立“戰(zhàn)略任務(wù)小組”，展開跨部門協(xié)同。

通常，關(guān)鍵的薄弱環(huán)節(jié)存在于那些“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的市場銷售機(jī)會上，存在于那些“克敵制勝”的營銷策略機(jī)會上。因此，營研銜接要關(guān)注“市場需求端”，要把研發(fā)功能前置于營銷部門，就是所謂的“把實(shí)驗(yàn)室搬到市場上去”。

研發(fā)與營銷兩個(gè)部門，在產(chǎn)品開發(fā)前期要一起工作，深入?yún)f(xié)作。

首先，研發(fā)人員應(yīng)在營銷人員協(xié)助下，親歷顧客需求調(diào)研，特別是對顧客深度訪談和觀察；避免被動接受營銷人員的調(diào)研結(jié)果，或把市調(diào)報(bào)告作為產(chǎn)品開發(fā)依據(jù)。

其次，研發(fā)人員應(yīng)該建立起自己對顧客需求的認(rèn)知，理解顧客的價(jià)值取向、需求結(jié)構(gòu)，理解產(chǎn)品功能與顧客利益之間的聯(lián)系。

再次，研發(fā)人員要主動參與甚至主持產(chǎn)品測試，而不是被動接受產(chǎn)品測試結(jié)果。這樣能有效減少目標(biāo)產(chǎn)品“脫靶”率，減少返工，大幅提高產(chǎn)品研發(fā)的成功率。

3．要打通“部門墻”，營研脫節(jié)的主要成因是“部門本位”。

打通營研流程和環(huán)節(jié)，需要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動和資源支持，從“關(guān)鍵的薄弱環(huán)節(jié)”人手，從那些“現(xiàn)實(shí)見利見效，未來有戰(zhàn)略意義”的環(huán)節(jié)人手，一項(xiàng)項(xiàng)把營銷與研發(fā)銜接起來，逐步推進(jìn)營研流程的銜接，形成階段性規(guī)范，逐步建立營研銜接的具體模式。

這個(gè)過程中，企業(yè)須建立相應(yīng)的約束和激勵機(jī)制，培育企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略引導(dǎo)力量，鼓勵營研部門在開發(fā)過程中做出努力。尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，要盡可能為營研溝通和協(xié)作創(chuàng)造條件，努力消除跨部門運(yùn)作的障礙，拆除營研部門之間的“部門墻”。