拓展不成，反遭生存危機

新產(chǎn)品“永康奶”(化名)推向市場以來，一直不溫不火，僅在家門口打轉(zhuǎn)。為了爭取更大的市場空間，老總決定進入省會城市，但大家都覺得有點自不量力：

1．對手不可逾越。省城有兩大主力品牌搶占了液態(tài)奶市場近40％的份額，光明、伊利、蒙牛也長袖善舞。他們財大氣粗，永康不是對手。

2．進大賣場前景不樂觀。永康一無資金二無品牌拉力，就算窮盡資源進去了，一旦消費者不接受，幾個月后必遭清場。

3．批發(fā)奶站和中小零售終端提不起勁。奶站雖然星羅棋布，但不少都是品牌自建的，鋪貨難不說，就算鋪到位了，銷量跟不上，奶站也會馬上停售，再進就難了。中小零售終端也面臨類似問題，要么在渠道中不進貨，要么進了貨也賣不動。

果不其然，永康奶進省城一年多處處受阻，生存都成了問題!

如何選定關(guān)聯(lián)渠道

一次偶然的機會，永康老總聽到關(guān)聯(lián)渠道的講座，對其產(chǎn)生了濃厚的興趣。

關(guān)聯(lián)渠道是指產(chǎn)品常規(guī)渠道之外的與消費者的生活形態(tài)相關(guān)的下貨或傳播渠道。它的優(yōu)勢在于：在傳播和銷售上，該渠道沒有或很少有競品的干擾，短期內(nèi)不會面臨競爭的困擾，廠家容易取得相對競爭優(yōu)勢；通常進入成本較低，比較適合中小型企業(yè)或品牌力不太強的產(chǎn)品，能迅速上量。

比如：糖果可以在藥店銷售，海爾開出了列車專賣店，房地產(chǎn)交易會成了某品牌家電的銷售終端，葡萄酒在美容院銷售……

那么誰是永康牛奶的關(guān)聯(lián)渠道呢?

這個關(guān)聯(lián)渠道至少要符合三個條件：一是該渠道針對人群相對廣泛，否則空間太小，不足于支撐獨立運作3二是消費者對該渠道的信任要高于傳統(tǒng)渠道，以彌補品牌拉力不足的問題；三是要方便購買。

按照以上條件，永康按圖索驥：

第一步，找出永康牛奶核心的目標消費群，研究其消費行為和生活形態(tài)。

結(jié)論：永康牛奶的核心目標消費群與其他品牌類似，以上班族為主。其中，有一部分上班族早上去菜市場買菜時順便購買牛奶，更多的人因為匆忙就近在路上購買，隨機性購買較多。這個群體早上最常接觸的是早間新聞或早報，尤其后者居多。

第二步，結(jié)合產(chǎn)品屬性和消費心態(tài)，考慮渠道的兼容性和排斥性，選出合適的關(guān)聯(lián)渠道。

結(jié)論：生活晨報(當?shù)氐谝淮髨?配送網(wǎng)絡(luò)、送水網(wǎng)絡(luò)、菜市場是候選者。

其中，送水網(wǎng)絡(luò)由于純凈水品牌較多，廠家分散，不便于合作。而且送水周期相對較長，一般家庭一周一次，不符合牛奶天天消費的特點。

家庭主婦早上買菜倒是會順便購奶，但這類家庭畢竟是小眾群體，而且菜市場的競品較多，短時間內(nèi)難以下貨。

生活晨報的訂戶規(guī)模較大，個人和公司都有，多數(shù)都是牛奶的消費者，能夠暫時支撐新品所需的成長空間；該報龐大的配送網(wǎng)絡(luò)也能夠保證購買的方便性；而這個消費群還是傳統(tǒng)主渠道的消費群，他們可以在超市、奶站或菜市場購奶，也可以從晨報的配送網(wǎng)絡(luò)訂奶。

由此看來，生活晨報是最合適的關(guān)聯(lián)渠道。

第三步，針對選中的關(guān)聯(lián)渠道設(shè)計合適的表現(xiàn)形式。

生活晨報早已有意建立一個物流配送體系。在小范圍試行良好之后，雙方正式達成了協(xié)議：

1．永康給生活晨報的利潤點高達17％(而牛奶行業(yè)通常給省級代理商的利潤點包括返點在內(nèi)也不超過15％)；每月銷售額增長以200萬元為基數(shù)，超出部分的利潤增加為18％。

由于工作量沒有明顯增加，報紙配送網(wǎng)絡(luò)既不需額外增添人力，又能獲得高額利潤，積極性很高。

2．合作初期，永康牛奶必須以該報為主銷售渠道，來保證其銷量；而該報保證該渠道的相對封閉生，3年內(nèi)不經(jīng)營同類產(chǎn)品。

有報紙的公信度做保證，訂奶過程就可以簡化為：送報員在送報時，征詢用戶是否有訂奶意向；有意向的現(xiàn)場填寫訂單并收款，送報員下班前將訂單和款項上報分支發(fā)行站，然后逐級上報至配送中心；配送中心再依訂單，將奶和報紙一起層層配送至客戶手中，使他們在上班前可以準時享用牛奶，省去了天天去零售點購買的麻煩。

深挖商業(yè)區(qū)

想得是挺好，可實施起來就不是那么回事了。由于多數(shù)家庭沒有聽說過“永康”這一品牌，而該配送網(wǎng)絡(luò)又別無牛奶晶牌可選，因此訂奶戶增長緩慢。

調(diào)查表明：家庭用戶群體一般都到奶站成件批發(fā)，也有部分是零散性隨機購買，一般量小且不易攻克。

不過單位和公司訂戶那邊透出廠一線生機。

這些公司訂戶剛開始嘗試的人也很少，但其員工大都是白領(lǐng)，早上上班過于匆忙，來不及買早餐，對這一省事又省心的新訂購方式很感興趣，不乏一些踴躍者開始嘗試。由于商業(yè)區(qū)寫字樓附近購買牛奶本來就不太方便，一旦有一個員：工或中層訂購，就可能帶動一批人。

于是，永康立即調(diào)整方向：以往以家屬區(qū)為主，現(xiàn)在則以商業(yè)區(qū)寫字樓為主市場，處于商業(yè)區(qū)附近但購奶不太方便的小區(qū)為輔。

事后統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，單位和公司的訂戶增長一直很快，家庭用戶的增長速度比較緩慢，但比較平穩(wěn)。

隨后一個問題又暴露了出來：在商業(yè)區(qū)集中的發(fā)行站，工作量太大，人員不足，以前一名送報員能負責5個寫字樓，而現(xiàn)在送報總是遲到，屢屢被客戶投訴。板子打到送報員身上，他們自然重新重視送報工作，放松或忽略了訂奶工作。

永康見勢不妙，立刻幫助配送網(wǎng)絡(luò)中心分析各個分支發(fā)行站的區(qū)域數(shù)據(jù)，并建議在商業(yè)區(qū)集中的發(fā)行站增加配送人員，比如高新發(fā)行站，由12人增加到18人，這樣根據(jù)寫字樓層數(shù)和用戶數(shù)綜合考慮，單人只要負責2個～3個寫字樓。盡管人員增加了，但更有利于把送報、送奶兩項工作做精做細。

社區(qū)便利店和奶站集中的地方，則不是工作的重點。這些地方購買牛奶非常方便，供選擇的品種也多，關(guān)聯(lián)渠道的優(yōu)勢較難體現(xiàn)。

永康還建議配送網(wǎng)絡(luò)自行銷售某品牌面包，和永康奶搭配銷售。二者搭配符合健康飲食習慣，相互促進。

有所為，有所不能為

經(jīng)過一年多的努力，永康乳業(yè)低成本啟動了關(guān)聯(lián)渠道(比開發(fā)主渠道的成本要小得多)，將一個無任何知名度的產(chǎn)品悄悄地推進了省會市場。

在廣告效果越來越不明顯的情況下，關(guān)聯(lián)渠道不失為一種創(chuàng)新的地面戰(zhàn)術(shù)，對產(chǎn)品的信息傳播和下貨有明顯的積極意義。但永康乳業(yè)也很清楚，這一關(guān)聯(lián)渠道存在著兩個明顯的弱點：

1．它很難保證長時間的競爭壁壘，一旦該渠道的效果得到認可，不排除競品強勢跟進的可能；

2．它輻射的市場范圍和提升空間有限，銷售瓶頸很難突破。

因此，一旦客戶形成對品牌的認知，勢必要跟著發(fā)展其他主流渠道。畢竟，報紙配送網(wǎng)絡(luò)不是牛奶銷售的主流渠道，它是傳統(tǒng)渠道的一個補充，一個新的增長點，或者只是產(chǎn)品切入市場的新利器，適用于市場爆破或突破。