摘 要：產(chǎn)品渠道策略是企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)如何避免營(yíng)銷渠道的沖突，如何針對(duì)商品特點(diǎn)設(shè)計(jì)自己獨(dú)具特色的銷售渠道，如何利用銷售渠道更好地從事產(chǎn)品分銷，是當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷工作的重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)營(yíng)銷渠道；沖突；管理

中圖分類號(hào)：F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009—2234(2006)02—0101—02

當(dāng)前不少企業(yè)尚未完成由傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道向現(xiàn)代營(yíng)銷渠道的轉(zhuǎn)變，尚無(wú)渠道網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的概念．仍運(yùn)用傳統(tǒng)的、粗放式的經(jīng)營(yíng)管理方式，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。

一、企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的表現(xiàn)形式及成因

1．沖突的表現(xiàn)形式。中國(guó)市場(chǎng)大量常見(jiàn)的渠道競(jìng)爭(zhēng)手段如降價(jià)戰(zhàn)、贈(zèng)品戰(zhàn)、導(dǎo)購(gòu)員(促銷小姐)戰(zhàn)、經(jīng)銷商挖角戰(zhàn)、二批爭(zhēng)奪戰(zhàn)、終端買店戰(zhàn)……如此等等，都很快地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變成資源消耗戰(zhàn)，乃至于變成品類價(jià)值毀滅戰(zhàn)，最后拼得傷痕累累、元?dú)獯髠Ｔ敿?xì)分析這種企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突現(xiàn)象主要概括為三大類沖突：分銷商之間的沖突，企業(yè)與分銷商之間的沖突及企業(yè)與顧客之間的沖突。

分銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)為惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨，惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨是當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷渠道中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤(rùn)，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品，這種行為其危害是嚴(yán)重的：降低營(yíng)銷渠道的運(yùn)行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。這是一種對(duì)品牌和企業(yè)經(jīng)營(yíng)殺傷力很強(qiáng)的營(yíng)銷病癥。特別是對(duì)有深厚品牌積累的企業(yè)。如昔門長(zhǎng)虹因?yàn)槠涑?jí)代理商鄭百文瘋狂竄貨。就幾乎毀掉了長(zhǎng)虹的半壁營(yíng)銷通道。

制造商與分銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)在：由于企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少直接接觸，不得不依賴外部分銷渠道來(lái)傳遞市場(chǎng)信息，使得企業(yè)過(guò)度仰仗分銷商。分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢(shì)．向制造商討價(jià)還價(jià)，形成所謂的“大戶”稱霸問(wèn)題；由于缺乏商業(yè)信用，使制造商對(duì)分銷商的信任度及分銷商對(duì)制造商忠誠(chéng)度下降；還有一種沖突也是不可忽視的，企業(yè)往往忽視保持與消費(fèi)者合理接觸的重要性，不能及時(shí)、全面和準(zhǔn)確了解消費(fèi)者感受和意見(jiàn)，許多企業(yè)甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣，就產(chǎn)生了顧客與企業(yè)之間的沖突，表現(xiàn)為消費(fèi)者或用戶狀告廠家、對(duì)簿公堂等。

2．企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的成因。我國(guó)的市場(chǎng)還處于不成熟或向成熟市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變階段，存在許多誘發(fā)企業(yè)渠道沖突的誘因。造成企業(yè)渠道沖突的原因主要包括兩方面：一是企業(yè)宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷渠道環(huán)境方面的因素；二是企業(yè)自身的因素。從企業(yè)宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷渠道環(huán)境上看，渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展滯后使得企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式過(guò)于單一、老化，渠道網(wǎng)絡(luò)呈混亂狀態(tài)；物流配送系統(tǒng)落后、缺乏整合，使物流成本過(guò)高。具有壟斷性；轉(zhuǎn)型市場(chǎng)階段的不成熟性，導(dǎo)致政府政策多變；法律法規(guī)不健全、管理缺位，導(dǎo)致市場(chǎng)秩序混亂，假冒侵權(quán)嚴(yán)重商業(yè)信用低等。所有這些現(xiàn)存的問(wèn)題使得國(guó)內(nèi)企業(yè)的渠道環(huán)境十分復(fù)雜，這種復(fù)雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。

從企業(yè)自身的因素上看，由于企業(yè)自身對(duì)自己與渠道下游成員之間的關(guān)系究竟是一種交易關(guān)系還是一種合作伙伴關(guān)系?或者是一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系?認(rèn)識(shí)不清、定位不清。導(dǎo)致成員之間關(guān)系松散，利益相對(duì)獨(dú)立，短期行為嚴(yán)重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系，在權(quán)利及其相關(guān)“利益”上沖突不斷。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。在這種模式下，制造企業(yè)成為渠道的領(lǐng)導(dǎo)者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也不得不處于從屬地位。而在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場(chǎng)的形成，在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如家電、服裝等，生產(chǎn)能力過(guò)剩引致過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，分銷商的力量逐漸顯示出比制造商更大的成長(zhǎng)性，這些渠道新貴們要求渠道中的權(quán)力重新分配。然而渠道下游成員關(guān)于權(quán)力方面的要求很難為渠道上游的企業(yè)所接受，因?yàn)殚L(zhǎng)期在渠道中處于領(lǐng)袖地位使他們已經(jīng)形成了一種思維定勢(shì)，在他們看來(lái)，由制造企業(yè)控制產(chǎn)品的分銷渠道是天經(jīng)地義的事情，并且企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也需要企業(yè)加大對(duì)渠道的控制力。于是廠商之間控制與反控制勢(shì)在必行，分歧產(chǎn)生了，例如沃爾瑪在國(guó)外其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達(dá)到42％，大量中國(guó)生產(chǎn)的商品被沃爾瑪貼上自有商標(biāo)，在沃爾瑪熱賣。同時(shí)，其一些原來(lái)的品牌供應(yīng)商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)募庸ど?。?jù)傳，沃爾瑪在不久的將來(lái)擬推出自有晶牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產(chǎn)業(yè)巨頭都惶惶。

二、營(yíng)銷渠道沖突的影響

如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和障礙長(zhǎng)期發(fā)展下去，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)進(jìn)而危及整個(gè)企業(yè)的生存。

1．渠道沖突直接制約和影響其它基本策略。如產(chǎn)品的價(jià)格決定不僅僅取決于制造商的產(chǎn)品單位成本，而且取決于流通費(fèi)用的補(bǔ)償，不僅取決于制造商的產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)效果，而且取決于因經(jīng)銷商的聲譽(yù)、實(shí)力、分布密度所帶來(lái)的市場(chǎng)份額大小，生產(chǎn)者的廣告決策也受渠道層次和成員的影響……所以，渠道沖突了，產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略等基本策略及與其它企業(yè)合作協(xié)調(diào)關(guān)系均受影響，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2．渠道沖突使信息傳遞滯后。從生產(chǎn)者的立場(chǎng)上說(shuō)，由于企業(yè)與最終消費(fèi)者或多或少存在間隔，必然使渠道內(nèi)信息傳遞相對(duì)滯后，影響渠道決策效果。造成了極為嚴(yán)重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤(rùn)不正常，嚴(yán)重制約品牌成長(zhǎng)、分銷商壯大和良好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的建立。

3．渠道沖突對(duì)渠道創(chuàng)新產(chǎn)生障礙，造成渠道機(jī)遇辨別的困難。企業(yè)渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)往往專注于對(duì)現(xiàn)有分銷渠道的控制和管理，專注于沖突的克服，忽視對(duì)渠道的創(chuàng)新，而有些沖突必然存在不可調(diào)和的矛盾。同時(shí)，企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來(lái)傳遞市場(chǎng)信息，這便使得企業(yè)過(guò)度仰仗分銷商對(duì)于市場(chǎng)新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。必然導(dǎo)致分銷商對(duì)新興渠道的排斥，因?yàn)樾屡d渠道往往拒絕從分銷商那里采購(gòu)，傾向于直接與企業(yè)打交道。對(duì)于一些希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機(jī)遇的企業(yè)，由于缺乏與最終用戶的接觸，不能發(fā)現(xiàn)他們的購(gòu)買習(xí)慣，無(wú)法體會(huì)到普通消費(fèi)者的購(gòu)買感受，造成渠道機(jī)遇辨別困難。

三、企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的建議

任何銷售所要解決的核心問(wèn)題都是渠道，渠道通暢性也成為營(yíng)銷成果的指示器，企業(yè)渠道沖突雖不可避免，但為減輕沖突帶來(lái)的消極影響，在企業(yè)分銷活動(dòng)中建立一整套渠道沖突管理運(yùn)行機(jī)制來(lái)保障企業(yè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的正常健康運(yùn)行是非常必要的。為此建設(shè)性地提出渠道沖突管理的幾種策略：

1．建立關(guān)系型渠道：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~(yú)水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：(1)聯(lián)合促銷(2)專門產(chǎn)品(3)信息共享(4)培訓(xùn)(5)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2．建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種典型的關(guān)系營(yíng)銷形式，主要以產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。產(chǎn)銷聯(lián)盟由低到高有多種形式：會(huì)員制、獨(dú)家銷售代理制、聯(lián)營(yíng)公司等。例如：聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模化需要，及時(shí)推出了“大聯(lián)想”渠道策略，建立了一條與國(guó)際模式相似的渠道．即廠商→一級(jí)代理→二級(jí)代理→用戶，這是目前中國(guó)PC業(yè)一種主流的渠道模式，它的特點(diǎn)在于重視區(qū)域的劃分，一級(jí)代理相當(dāng)于地區(qū)經(jīng)銷商，只負(fù)責(zé)本地區(qū)的銷售，這樣使每一個(gè)分銷都有其相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展區(qū)域。一般來(lái)說(shuō)，使用這種方式能夠較為有效地避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間代理商的惡性競(jìng)爭(zhēng)，在與代理伙伴相互融合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)一體化建設(shè)，不僅將代理商納入自己的銷售服務(wù)體系，而且將其納入培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)作為廠商的聯(lián)想集團(tuán)與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展，共同成長(zhǎng)，這種大市場(chǎng)與大渠道的模式，將保證渠道隨時(shí)的、無(wú)限制的擴(kuò)張力(包括代理品牌的數(shù)量、產(chǎn)品的數(shù)量與規(guī)模及渠道覆蓋面等)，同時(shí)也確保了渠道的暢通無(wú)阻。面對(duì)如此次巨大的成績(jī)，聯(lián)想人提出，聯(lián)想這幾年最大的成就不是聯(lián)想PC賣了多少臺(tái)，不是聯(lián)想在中國(guó)IT業(yè)排第1位，更重要的是聯(lián)想摸索出了一套在中國(guó)如何做企業(yè)、如何做高科技企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，那就是“產(chǎn)品是立足之本，渠道是立身之本”。

3．整體優(yōu)化渠道：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售多層次架構(gòu)的垂直金字塔式銷售模式。這種金字塔式的營(yíng)銷框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，導(dǎo)致廠家對(duì)終端消費(fèi)者的信息掌控失真，從而增大營(yíng)銷成本。針對(duì)于此許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，渠道扁平化策略，主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié)，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運(yùn)行和管理成本，減少利益糾紛。繞開(kāi)渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與成熟的年代，這種策略實(shí)施的可能性正在不斷加大。即銷售渠道越來(lái)越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在都市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。例如；戴爾公司通過(guò)繞過(guò)中間商，直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)式銷售。正是通過(guò)建設(shè)這種扁平化的營(yíng)銷渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無(wú)以倫比的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)．上海通用引入美國(guó)通用的營(yíng)銷模式，建立自己扁平化的專營(yíng)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，使上海通用成為中國(guó)汽車行業(yè)專賣店模式的先驅(qū)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時(shí)代進(jìn)步的必然結(jié)果。因?yàn)?，贏得了終端，便能更為有效地接近消費(fèi)者。只有接近消費(fèi)者的企業(yè)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)大潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。