從被渠道扁平，到主動扁平渠道，是代理商們癰苦的“破繭”歷程。

剛剛度過了國產(chǎn)手機廠家扁平化帶來的危機，老資格手機省代H公司最近又遇到了新問題：洋品牌“產(chǎn)品拉動，終端掌控”的勢頭似乎更猛，很多產(chǎn)品根本就無需代理商們“過濾”，徑直走進了終端。

眼看著大好銷售機會一次次從眼前溜走，H公司終于坐不住了：怎么樣才能通過好的產(chǎn)品影響終端呢?他們對公司新近代理的幾款產(chǎn)品逐一進行了分析。令人懊惱的是，這幾款定位于高端的洋晶牌產(chǎn)品沒有一個是爭氣的，始終缺乏良好的銷售業(yè)績表現(xiàn)。H公司想借機“擴大自己影響、鍛煉公司高端產(chǎn)品營銷推廣能力”的愿望又落空了。

好在H公司還沒有倒霉到“喝涼水都塞牙”的境地，一款絕對高端產(chǎn)品的代理權(quán)被H公司拿到了。這可是H公司強化自己對核心終端網(wǎng)絡(luò)掌控的最佳時機，當然不能錯過。

機會是來了，但問題也來了：由于H公司長期以來都是通過銷售隊伍向地市級包銷商壓貨來實現(xiàn)銷售的，很少直接與零售終端打交道，所以從來就沒有考慮過人力資源上的問題：憑借目前公司30多名員工的能力，要想做好遍布全省18個地市市場的3000家零售店，恐怕過于天方夜譚了。

更令人頭疼的是，H公司根本沒有太多的利潤空間去開展大量的市場活動。原本熱熱鬧鬧的“掌控終端”計劃，看起來更像是H公司管理者一個“烏托邦”式的美夢。

零售終端“重點捕撈”計劃

只要市場有需求，就有機會。能不能用另外一種方式解決人力和資金上的不足呢?H公司開始了全體動員。

市場部提供的最新終端數(shù)據(jù)表明，由于零售終端相互之間的競爭日趨激烈，門店越來越宰，導(dǎo)致目前省內(nèi)的手機終端市場呈現(xiàn)出越來越明顯的兩極分化情況：大魚吃小魚，快魚吃慢魚，銷量越來越集中在市場操作規(guī)范、售后服務(wù)優(yōu)良的一些大型零售終端。二八原理體現(xiàn)得尤為突出；H公司所在省的市級市場150余家重點零售店，占據(jù)全省60％的市場份額。

也就是說，如果公司能掌握月均銷量在500臺以上的零售店的6％份額，就基本能夠?qū)崿F(xiàn)廠家既定的銷售任務(wù)。對于H公司來說，投入這150家零售店所需要的人力和費用是力所能及的。

“以重點零售店為主要掌控對象”的市場目標形成了。

人力不足，并非單純表現(xiàn)為人員數(shù)量上的不夠，更表現(xiàn)為業(yè)務(wù)人員與終端的溝通不暢。于是，H公司決定將業(yè)務(wù)人員的工作重心向下游轉(zhuǎn)移，每個業(yè)務(wù)人員負責(zé)1—3家地市級的包銷商，把原來天天圍著包銷商轉(zhuǎn)的壓貨思路，轉(zhuǎn)移到“以掌控10家以上有效的重點零售店為目標”的市場工作上來。按照設(shè)想，單店的月銷售額應(yīng)該在30臺以上，這樣，30臺x 10 x 18=5400臺。

調(diào)整運作機制

這樣的目標看起來簡單，實現(xiàn)起來卻相當困難，因為H公司的單個業(yè)務(wù)人員要實現(xiàn)從“農(nóng)民”到“技工”的轉(zhuǎn)變，團隊則要從“自然銷售”跑步進入“市場營銷狀態(tài)”。H公司為此做出了——系列的相關(guān)調(diào)整。

體制保證。本著精簡高效、銷售市場兩手抓的原則，H公司確立了總經(jīng)理——營銷部門——業(yè)務(wù)人員的三層管理體系。目的是減少中間層次，使管理變得簡單，這樣既可以使市場能力快速提高，又能避免銷售部門、市場部門分而治之造成的溝通協(xié)調(diào)難題，也便于實現(xiàn)公正、公開、公平的考核。

由于原有人員對終端比較陌生，所以，市場部經(jīng)理一職是公開招募的，應(yīng)征者熟悉終端并具有非常時期的市場決斷能力，市場部副手則由原有銷售隊伍中競選出來。這樣的組合是希望根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實情況，加快市場部的反應(yīng)速度和快速執(zhí)行能力。

骨干隊伍的組建，在一定程度上緩解了因人力不足而帶來的終端掌控壓力。

促銷支持。為進一步強化重點終端管理，H公司加大了促銷支持力度。對于那些沒有廠家促銷員的重點零售店，業(yè)務(wù)人員向市場部提出促銷員支持申請，經(jīng)審核通過后，可以招募促銷員，并把該重點零售店月銷售目標定在50臺，其中重點機型另做規(guī)定。

這樣，就組建了一支強有力的促銷隊伍，全力打造所在終端的“形象主位、人員主推、價格有利”的核心店地位，形成公司在各地終端銷售的旗艦勢力。

費用投入。按照行業(yè)一般規(guī)則，手機的市場推廣投入應(yīng)該由廠家負責(zé)，但在廠‘家“強化終端、掌控終端”的大勢之下，H公司確定以“提升競爭力，打造核心終端銷售網(wǎng)絡(luò)”為最終目標。所以，H公司始終在與廠家的合作中處于主動狀態(tài)，準備按月根據(jù)推廣機型銷售情況計提市場基金，由市場部根據(jù)市場需要，作為終端費用集中投放，輪流耕耘。

這種“從市場中來，到市場中去”的資金使用策略，與其他代理商形成巨大的反差，但這部分資金卻為H公司實現(xiàn)產(chǎn)品上柜、店面生動化、終端銷售拉動及客情關(guān)系提供了最佳保障。

成本控制。既要鼓勵業(yè)務(wù)人員積極開展終端掌控工作，還要最大限度地節(jié)約成本，H公司為此推出了“定崗定位定量定費”的政策。根據(jù)每位業(yè)務(wù)人員所負責(zé)的重點零售店多少來制定費用標準，比如，業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)10家有效零售店(月銷售量在30臺以上)管理，才享有標準費用額(包括電話費、補助、招待費、差旅費等)。

執(zhí)行時勿忘“系統(tǒng)性”

為了進一步強化執(zhí)行力，加強過程管理，H公司特別建立了“一看銷量、二看日志、三求證、四幫助、五考評”的管理流程，以保證體制、人員、費用與管理的最大和諧。

這個管理流程要求銷售部和市場部經(jīng)理通過辦公系統(tǒng)、表格化管理、短信平臺，建立起每一位直供客戶和核心經(jīng)銷商的工作進度表及重點終端的零售進度表，日志了解、周進度督促、月績效考評。目的是通過這些數(shù)據(jù)直接指導(dǎo)一線業(yè)務(wù)人員的工作，隨時發(fā)生問題，隨時解決，以適應(yīng)手機市場的多變格局。過程控制的管理流程，使每一個人的工作都可量化，每一天的工作都可控制，每一個客戶都能保證有效。

策略的系統(tǒng)性還必須通過各部門在執(zhí)行過程中的合作表現(xiàn)出來。H公司提倡業(yè)務(wù)人員根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r積極開展活動，鼓勵他們因地制宜提出相應(yīng)的市場方案，如店頭秀、特別銷售獎、買贈活動等，并可報市場部，爭取公司政策支持。市場部負責(zé)評估活動的可行性和有效性，并批準執(zhí)行。

對于促銷活動，市場部即要求“一個體現(xiàn)、兩個效果、三個目的”：體現(xiàn)時尚、熱情、優(yōu)惠，達到“視覺上要有沖擊力、一致性，聽覺上要震撼、興奮”的效果；最終目的是，引起消費者關(guān)注和傳播，調(diào)動經(jīng)銷商積極性和信心，令競爭對手羨慕而無可奈何。

“集中兵力，促銷聚焦”，使H公司在資源相對不足的情況下，實現(xiàn)了高效率與低費用的代理商終端掌控模式。雖然在渠道扁平化進程中，代理商經(jīng)常處于弱勢地位，但只要找準戰(zhàn)略點，機會還是很多的。

編后：手機廠家來勢兇猛的渠道扁平化策略，打得省級代理商們措手不及。短時間內(nèi)，他們仿佛喪失了方向感和起碼的判斷能力：他們患得患失，渴望“魚和熊掌”能夠兼得，既想操作全線市場，又不想丟掉某些重點客戶；他們資源與能力不足，卻好高鶩遠地“不達目的死不休”……不妨換個角度分析，所謂“傷其十指不如斷其一指”，分散的資源集中起來，很可能力不可擋。