案例：直接取消二批的惡果

在廣東粵北地區(qū)，有一個(gè)快速消費(fèi)品的知名廠家，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域主管遇到了一個(gè)難題：區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格穿底。他把問題歸于二批殺價(jià)，于是做出了一個(gè)驚人的決定：取消二批，直接由一批供應(yīng)終端。

這個(gè)大膽的決定，注定是要失敗的，因?yàn)樗泻芏噘Y源沒法整合到一起。

果然，剛開始的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐囊慌浅８吲d，因?yàn)樘_中間環(huán)節(jié)，直做零售終端，看上去利潤(rùn)要增加了，也是未來發(fā)展的趨勢(shì)。但是，一個(gè)月跑下來，他的送貨成本飚升，利潤(rùn)并沒有自己想象得那樣高，所以遠(yuǎn)一點(diǎn)的地方他根本就不送了。

另外，餐飲終端都習(xí)慣壓供應(yīng)商一錢。以前，這個(gè)壓賬壓力都由眾多的二批扛著，現(xiàn)在這個(gè)資金壓力集中到一批身上，他哪受得了?明哲保身，一批能做的就是拒絕那些看不太準(zhǔn)的客戶，盡可能收現(xiàn)金，很多生意因此就推掉了。

而被廠家砍掉的二批也要生存，所以他們只能從外地竄貨回來銷售；而那些竄不回貨的二批，則轉(zhuǎn)而銷售其他產(chǎn)品和品牌了——本來就是一個(gè)帶貨產(chǎn)品，賣不賣兩可嘛!如此一來，這個(gè)銷售區(qū)域?qū)嶋H上是更加混亂了。

堅(jiān)持了幾個(gè)月，除了這個(gè)市場(chǎng)亂成一團(tuán)之外，廠家一無所獲。

因此，對(duì)于那些已經(jīng)沖開了網(wǎng)絡(luò)的廠家而言，用直接砍的方法減少渠道上的網(wǎng)點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的，必然遭遇渠道的反彈。因此只能采取正面的方式，把現(xiàn)有的優(yōu)秀渠道升級(jí)為特約經(jīng)銷商體系，逐漸淘汰那些不合格的經(jīng)銷商，逐漸減少盲目形成的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，才能恢復(fù)穩(wěn)定渠道的利潤(rùn)。

一批轉(zhuǎn)型

這個(gè)特約經(jīng)銷商體系，首先要求優(yōu)秀一批轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略一批：從品牌經(jīng)銷商到品種經(jīng)銷商。廠家的渠道管理則由區(qū)域劃分轉(zhuǎn)變?yōu)樨浽纯刂啤?/p>

大品牌廠家往往有多個(gè)品牌，而每個(gè)品牌下又有多個(gè)品種，可以多達(dá)400～50O個(gè)。原來廠家在發(fā)展經(jīng)銷商的時(shí)候，往往是按照區(qū)域劃分其銷售區(qū)域，但一旦區(qū)域劃分不好或管理不善，一批環(huán)節(jié)就會(huì)出現(xiàn)斗價(jià)。

現(xiàn)在則把不同的品牌和品種交給同一個(gè)區(qū)域里的不同經(jīng)銷商去運(yùn)作，經(jīng)銷商之間的貨源各不相同，價(jià)格也就無從斗起。而經(jīng)銷商為了保證自己所經(jīng)銷產(chǎn)品的惟一性，一般不會(huì)在經(jīng)銷商這個(gè)層面上相互換貨。

特約二批，特殊管理

廠家、戰(zhàn)略一批和特約二批之間簽訂三角合同，特約二批必須從指定戰(zhàn)略一批處進(jìn)貨，廠家根據(jù)二批的提貨量直接給二批返利。戰(zhàn)略一批則轉(zhuǎn)型為分銷服務(wù)商，負(fù)責(zé)管理區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理工作，如投放產(chǎn)品的品種數(shù)量，維護(hù)價(jià)格體系等，防止二批亂價(jià)，對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行管理和服務(wù)工作。如果戰(zhàn)略一批管理得好，將得到廠家的管理費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)；如果管理不好，則要扣罰其聯(lián)盟基金(見表1)。

另外，為鼓勵(lì)一批主動(dòng)向那些不上門提貨的二批送貨，廠家將根據(jù)二批的簽字，承擔(dān)一批給二批的物流費(fèi)用。

在這個(gè)體系中，廠家多出了三項(xiàng)費(fèi)用：1．特約二批的返利；2．給一批的管理費(fèi)；3．一批給二批的物流費(fèi)。這三項(xiàng)是流通環(huán)節(jié)級(jí)差利潤(rùn)的轉(zhuǎn)換形式，不應(yīng)看作是額外的費(fèi)用。它們產(chǎn)生的效果是穩(wěn)定了渠道各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，促進(jìn)銷售，更重要的是節(jié)省了促銷費(fèi)用——在以前二批砸價(jià)的狀態(tài)下，二批不積極推動(dòng)銷售，為了刺激它們，廠家不得不投入相當(dāng)?shù)拇黉N費(fèi)用和廣告費(fèi)用，出臺(tái)花樣百出的促銷政策，在二批和消費(fèi)者兩個(gè)環(huán)節(jié)推拉銷售。而如果價(jià)格管理不好，廠家投放的促銷依然會(huì)成為二批斗價(jià)的資源，最后便宜的是消費(fèi)者。現(xiàn)在，把促銷費(fèi)用轉(zhuǎn)為管理費(fèi)用，支出并不會(huì)有多少改變，但效果卻有云泥之判。

對(duì)廠家來說，為了保證更高的零售覆蓋率，當(dāng)然希望把盡可能多的二批都拉入特約體系。但這只是一個(gè)理想。一般來說能有30％的二批加入特約體系。

加入體系的二批的砸價(jià)沖動(dòng)當(dāng)然不會(huì)消失，因?yàn)樗麄円廊辉谕粋€(gè)區(qū)域內(nèi)爭(zhēng)奪零售客戶。當(dāng)某個(gè)二批發(fā)現(xiàn)原來的零售客戶不來進(jìn)貨的時(shí)候，他能從零售客戶那里打聽到到底是誰(shuí)用低價(jià)搶了客戶，然后通報(bào)給負(fù)有管理責(zé)任的一批，對(duì)那個(gè)亂價(jià)的二批進(jìn)行處罰。如果他打聽不到，他也可以通過查產(chǎn)品的貨號(hào)編碼來發(fā)現(xiàn)其貨源，從而啟動(dòng)處罰機(jī)制。

在建立特約經(jīng)銷商體系之后，企業(yè)就區(qū)分出了有效二批和無效二批。沒進(jìn)入體系的二批一樣能拿到貨，但價(jià)格要比體系內(nèi)的二批要高。體系內(nèi)的二批能拿到廠家的激勵(lì)，積極主動(dòng)地去推動(dòng)銷售，而體系外的二批就只是自然銷售，拾遺補(bǔ)缺。

特約經(jīng)銷商體系內(nèi)的一批、二批實(shí)際上享受著優(yōu)惠待遇，那么他們是否會(huì)把這種優(yōu)惠打入價(jià)格進(jìn)而向非優(yōu)惠地區(qū)竄貨呢?確實(shí)會(huì)，所以就需要企業(yè)防止竄貨的方法比較到位(見表2)。