銷售與市場．白熱化的市場競爭，使企業(yè)往往不計代價地圈占市場，扁平渠道，深度分銷。在產(chǎn)品與經(jīng)營策略都沒有明顯差異的情況下，跟進者如影隨行，企業(yè)幾乎沒有喘息的機會。無節(jié)制地圈地，則給企業(yè)帶來巨大的市場投入與人員成本壓力。繼續(xù)實行深度分銷，成本重壓難以負荷；放棄深度分銷，則可能丟掉部分市場。我們稱之為“深度分銷投入產(chǎn)出難題”，是否有破解之法呢?

選擇性：不能濫投入

施煒(著名營銷專家，本刊顧問)：事實上，我們主張企業(yè)在實施深度分銷前，對市場進行深入細致的分析，要按照不同區(qū)域和終端進行選擇性投入，而不是“全國上下一盤棋”那樣都搞深度分銷。在市場容量大、“魚”多的地方，可以投入多一些，“魚”少的地方，就要少投入。這樣有所偏重地選擇，既可以保證捕撈的成效，又能減緩費用壓力。比如，對某些產(chǎn)品來說，如果浙江、江蘇市場容量大，深度分銷就可以做得細，可能要細到縣一級的經(jīng)銷商。在這些地方，廠家要向縣里派人，幫助終端，掌握終端，維護終端等；而在市場容量相對較小的中西部，傳統(tǒng)渠道仍然是最好的選擇。這樣才可能做到有重點，有選擇，有效率。

鄭正明(中糧可口可樂公司)：可口可樂開拓任何市場，目標都只有一個：盈利。所以不管是營業(yè)所還是分公司，都得穩(wěn)扎穩(wěn)打，每個月都要審查財務報表，有問題的限期整改，實在不行就關門。主要就是為了保證區(qū)域和終端的有效性，使投人產(chǎn)出比例相對合理。所以，企業(yè)要對投入做一個盈利預期，達到預期，才能繼續(xù)投入。當然，對于特殊情況，比如需要較高費用與對手競爭時，或者存在排他性售點，就要綜合各方面情況來決定。

低投入下也有深度

1．充分利用外部資源。

銷售與市場：理性的企業(yè)必須這樣分析問題。但也許有些事情根本不可避免，很多實施深度分銷的企業(yè)都經(jīng)歷過一個投入產(chǎn)出比例失調(diào)的“檻兒”，因為邊際收益隨著成本的上升開始下降了，這種失調(diào)有時是整體上的，有時是局部的。如果企業(yè)自身沒有能力控制住這種局勢，能獲得某些外部支持么?

施煒：有兩種支持可用，一是渠道資源，二是其他社會資源。比如，與經(jīng)銷商結盟就是利用渠道資源的好辦法?？梢詫嵸|性結盟(組建聯(lián)合銷售公司)，也可以虛擬結盟。無論哪種，企業(yè)都要把分銷商的人員納入公司管理體系，統(tǒng)一培訓，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一組織，并通過一些渠道政策來驅動渠道行為。這個政策要設計得非常合理，通過這個渠道政策，可以驅動經(jīng)銷商積極地把貨投放終端，并且鋪貨合理，促銷有效。

利用渠道政策的杠桿作用驅動渠道行為，是為了最大限度發(fā)揮經(jīng)銷商作用，控制自身人員成本。

鄭正明：以前可口可樂與經(jīng)銷商都是一種交易關系，錢貨兩訖就達到目的了。現(xiàn)在可口可樂的10l系統(tǒng)，廣義上來說就是一個物流配送商，原則上不享受利差，只按件收取配送費用。負責把我的產(chǎn)品從庫存點送到零售店，這部分物流費用相當高。我們?yōu)槭裁匆?01?一是經(jīng)銷商的閑散車輛等運輸資源要有個去處，二是從節(jié)省費用的角度來看深度分銷的。

施煒：還有一種支持，來自于廣泛的社會資源。企業(yè)的區(qū)域主管和經(jīng)理必須學會整合多種資源，通過尋找成本最低的社會資源，花小錢，辦大事，改變過去狂轟濫炸的粗放模式。有很多企業(yè)的許多業(yè)務都采用外包形式，因為外包比自己做成本要低。比如那些小廣告公司給他一點活干，基本上能盈利他就高興無比。對于這樣的社會資源要善于去判斷、尋找、評估、監(jiān)控，并與其建立低成本運作的合作方式。

通過社會資源整合減少了公司里面的資源流失，當然企業(yè)要核定一個總的費用，不然也會出現(xiàn)人的問題的。

2．高效的人員使用策略。

銷售與市場：可見，合理利用外部資源，就是通過優(yōu)勢互補來降低成本，這在一定程度上減少了人員的使用數(shù)量，但在深度分銷中還有一個至關重要的人員成本問題，就是怎樣用盡可能少的人做盡可能多的事，提高單個員工的工作效率。

施煒：這是最難解決的問題。我主要從三個方面來闡述：

1．反復培訓。企業(yè)的核心因素是人，人的素質則關系到深度分銷的執(zhí)行力問題。反復培訓是提高團隊統(tǒng)一理念、提升整體作戰(zhàn)能力的最好方法。深度分銷少則數(shù)千、多則萬計的人員素質，也只有通過培訓才能有效提升，并接受相關制度的約束。

2．通過對核心人員的有效激勵，提高深度分銷的效率。改變過去深度分銷人多收入低的人海戰(zhàn)術模式，通過提供在行業(yè)內(nèi)有競爭力的激勵制度來提高團隊競爭力。深度分銷其實是由企業(yè)的客戶顧問對經(jīng)銷商進行市場指導，所以，建設客戶顧問隊伍是掌控終端、提升客戶關系價值的有效手段，是深度分銷模式的核心動力。有競爭力的薪酬雖然會使局部費用上升一定幅度，但這種有效的激勵會大大提高深度分銷的效率，整體費用會下降。

3．利用自律性的激勵機制來控制費用開支。通過虛擬利潤核算等方式，要求企業(yè)的銷售機構或銷售分公司能夠向市場去要資源，而不是一味向總部要費用。比如企業(yè)可以給外埠銷售機構一個產(chǎn)品底價，底價原則上不許下調(diào)，分品種給銷售機構以一定的上浮空間。分公司根據(jù)自己的能力在一定空間內(nèi)確定上浮價格，上浮價格產(chǎn)生的利潤就可以轉為市場投入。通過這樣的自律性機制可以有效減輕企業(yè)總部的費用壓力。

銷售與市場：人員管理是以人員的選擇和聘用為基礎的。企業(yè)是否應該以實用為目的選擇不需要太高成本的人員?很多企業(yè)不切實際地拔高選才標準，不但不成功，反而導致人員隊伍極不穩(wěn)定。

施煒：人員的選拔是應該以實際需要為標準的。比如臨時促銷員的挑選就應該以實用為主，一不能惟學歷論，學歷太高也留不住，二不能選擇名牌學校的，不好管理。一般都選擇來自農(nóng)村、經(jīng)濟較為困難的大學生或中專生。挑選他們中性格比較活躍，有一定組織能力和語言能力的。

譬如商場里臨促人員分三個層次：第一個層次要求機靈，相貌端莊，在門口迎賓，是很好的形象展示，職高學歷就可以勝任；第二個層次是展臺前人員，素質要相對高些，大專生或者中專生，要求懂得促銷流程，口齒伶俐；第三個層次最重要，屬于核心臨促人員，業(yè)務素質和綜合素質的要求都較高，要能迅速發(fā)現(xiàn)顧客需求并通過各種促銷手段促成顧客購買。

這種人員選擇方式，投入不多，但效率很高。

銷售與市場：如何才能讓這些優(yōu)秀的員工通過最佳組合取得更高效率?

施煒：利用現(xiàn)代化技術優(yōu)化業(yè)務流程提高工作效率。比如美的促銷計劃審批流程原來需要一個多月，上上下下各部門一共要蓋17個章，往往因為審批流程過長延誤戰(zhàn)機，提前提出申請往往又對市場估計不足。后來，美的通過促銷管理軟件把流程優(yōu)化，兩三天就可以完成一個促銷計劃的審批過程。信息化與優(yōu)秀人才共用，是提高工作效率的最好方式，也大大減少了企業(yè)的費用投入，企業(yè)對市場的反應速度也會加快。

市場增量從哪里來?

銷售與市場：到目前為止，我們談的還都是“節(jié)流”問題，當然，這是一種有效的資源管理辦法，但對企業(yè)來說，可能還需要想更多辦法來“開源”。

施煒：產(chǎn)品創(chuàng)新。市場營銷的發(fā)展方向肯定是以消費者為導向的，不管什么產(chǎn)品，都要取得消費者的認可才行。通過增加產(chǎn)品附加值來提高市場拉力，解決深度分銷入不敷出的問題。比如今年家電、手機行業(yè)，低價產(chǎn)品比例開始減緩，高檔的客戶增加。那么我們可以通過增加產(chǎn)品附加值來占領更多高檔客戶市場，獲得更多的市場收益。

張曉峰(好利來公司)：我想在如何以渠道資源為標準開發(fā)產(chǎn)品這個角度補充一些自己的看法。娃哈哈這么多年就賣娃哈哈水，還能維持運轉盈利，一方面來說是成功的，但從另外一方面來看，他在新產(chǎn)品的開發(fā)、渠道資源的利用上是做得不夠好的。他沒有開發(fā)更多的適應他自己渠道的利潤產(chǎn)品，不能利用產(chǎn)品之間的組合相互補充。所以應該利用已有的優(yōu)勢，開發(fā)適應現(xiàn)有渠道、和現(xiàn)有產(chǎn)品相互補充的產(chǎn)品；渠道需要什么樣的產(chǎn)品我們就推出什么樣的產(chǎn)品，甚至是讓自己的渠道銷售非自己的品牌，通過這種組合來贏利。如果我們能站在分銷之外來思考這個問題的話，可能會有更好更新的思路。

小結

施煒：深度分銷的投入產(chǎn)出問題歸結起來是一個管理的問題。事實上，深度分銷市場秩序以及規(guī)則管理要求都非常嚴格。但大部分企業(yè)沒有辦法做到，大量人員忙于扯皮爭端的救火，總部對規(guī)則維護也不堅決、不徹底。這種形同虛設的規(guī)則除了制造麻煩以外，沒有任何用處。比如，不執(zhí)行對于經(jīng)銷商短期行為的處罰，直接導致以后經(jīng)銷商對廠家禁令置若罔聞。

以上這些策略也不過是相對減少成本，提升企業(yè)投入產(chǎn)出比例的做法彼此之間都不是獨立的，要系統(tǒng)地運作才行。深度分銷也不是越深越好，還是要把投入做成一個變量，根據(jù)資源條件，找一個合適的區(qū)域深入。具體深到什么程度，則要根據(jù)實際投入來考慮。就像游泳一樣，本事大就可以在兩米以下游，本事小就在淺水里游，不要做能力以外的事情。

(注：華潤啤酒譚長春、好麗友張勇、銀象制藥鄭磊、深圳全網(wǎng)通訊榮輝參加此次座談并提出了各自的觀點和思路。鑒于文章篇幅未能全文發(fā)表，在此一并感謝。)

鏈接：

實施深度分銷，可以對所有終端進行單店成本虛擬核算，進行投入產(chǎn)出比分析。確定該終端是否進入，從源頭上進行優(yōu)化和選擇。做到終端建設有所為，有所不為。一般說來，強勢品牌的終端建設應側重有所為，追求目標市場的鋪市率；弱勢品牌應側重有所不為，堅決追求終端的成活率、有效率，要合得放棄。只有不為方能有為。某家電企業(yè)最高峰時每年投到終端建設的費用至少4000萬，但其中50％浪費在無效終端上了。所以，很多深度分銷企業(yè)的失誤不是市場政策有錯，也不是網(wǎng)點太多，而是有效終端太少，大量的無效終端吞蝕了資源。如果每個終端都是有效的，基本上不會超支。