對成熟產(chǎn)品或品牌而言，“價差”是延長產(chǎn)品生命周期的重要因素。國內(nèi)許多產(chǎn)品成長迅速，衰退也很快，大量的高空廣告投入掀起銷售熱潮，然后價格很快就被賣穿，廠家再用同樣的方式重新打造新品牌。這一點南方的日化企業(yè)表現(xiàn)得尤其突出。這樣的結(jié)果，是大量廣告資源的浪費。

成熟產(chǎn)品利潤走低是經(jīng)濟規(guī)律，這一點難以扭轉(zhuǎn)，但是如果低到盈虧線下，那就是不經(jīng)濟規(guī)律了。許多二批做成熟品牌是給廠家當(dāng)免費搬運工，一不小心還會賠錢，這樣的產(chǎn)品／品牌是經(jīng)銷商深惡痛絕的。做了不賺錢，不做又有客戶要，索性進點貨放著，標(biāo)個低于自己進貨價的批發(fā)價，目的就是讓客戶通過這個產(chǎn)品感覺店里的其他產(chǎn)品也很便宜，能不賣盡量不賣。

實際上，成熟產(chǎn)品雖然利潤低，但是銷量大、風(fēng)險小，還可以擴大經(jīng)銷商的名聲，吸引人氣，起到“帶貨”的作用，總體看，對經(jīng)銷商的吸引力還是很強的。問題是廠家能否管控好，保持這種吸引力。

整死成熟產(chǎn)品的恰恰是企業(yè)自己

筆者曾經(jīng)在一個縣城考察市場，幾家食品批發(fā)商的門市都擺著整箱的飲料。當(dāng)我們要求批發(fā)幾件可口可樂或百事可樂時，幾乎100％的店主都試圖改變我們的想法，向我們推薦娃哈哈的非常可樂，不是說店里貨不夠，就是說娃哈哈非?？蓸犯餍小⒏煤?。在那種環(huán)境下，再高的品牌忠誠度也會因為很難買到而被拋棄。

娃哈哈為什么有這樣的“魔力”?看看宗老板的營銷觀點，就不難明白這個問題。

在宗慶后看來，廠商的控制能力是考驗一個營銷體系的關(guān)鍵，而“價差”是營銷體系的“重中之重”，因為它關(guān)系到營銷鏈中的每一個環(huán)節(jié)的利益分配。價差問題，在娃哈哈被提到了一個戰(zhàn)略高度。

許多企業(yè)也針對各級批發(fā)商制定了分銷價格，保證合理的價差。但在市場運行過程中往往走樣，最后價格賣穿，成熟產(chǎn)品很快進入衰退期。

對一個企業(yè)來說，培育一個成熟產(chǎn)品／品牌不容易，毀掉品牌的局面更是企業(yè)所不愿意看到的。然而，使成熟產(chǎn)品因為渠道沒有利潤而提前結(jié)束命運的幕后黑手，恰恰是企業(yè)自己：

1．企業(yè)的銷售目標(biāo)不切實際。

成熟期的產(chǎn)品往往具有可流通性，這意味著即使企業(yè)銷售目標(biāo)過高，也是可以完成的——放出幾個點的促銷費用，就足以讓產(chǎn)品壓進經(jīng)銷商的倉庫，足以使產(chǎn)品跨區(qū)銷售了。而這，就是批發(fā)商殺價的開始。

日化企業(yè)中的聯(lián)合利華和丁家宜，就曾經(jīng)一度陷入費用大把花、貨物漫天飛、銷量不見長的局面。好在后來這兩家企業(yè)都進行了休克式的調(diào)整，現(xiàn)在都取得了良性的發(fā)展。

2．企業(yè)重結(jié)果，而輕過程。

企業(yè)過分注重對回款目標(biāo)的考核，而忽略對銷售過程的管理，這是造成市場混亂局面的重要原因。

銷售隊伍分布在全國各地，管理上有一定的困難，目標(biāo)管理無疑是最簡單省事的方法。但許多企業(yè)所謂的目標(biāo)管理，僅僅是銷售指標(biāo)的管理。而一個經(jīng)驗豐富的銷售人員，在成熟品牌企業(yè)完成銷售指標(biāo)的取巧方法有很多：

比如利用職權(quán)，暗中給經(jīng)銷商利潤補貼，鼓勵經(jīng)銷商沖貨；或盲目開發(fā)經(jīng)銷商或者二批，因為每個經(jīng)銷商壓點貨，自己的任務(wù)就完成了。而價格戰(zhàn)多數(shù)是這種不負責(zé)任的取巧方法的結(jié)果，最后危及成熟品牌／產(chǎn)品的生命。

有的企業(yè)雖然設(shè)有所謂的市場部，或者對銷售團隊進行督導(dǎo)的部門，但是在回款指標(biāo)面前，這些部門的工作都顯得那么無力。

不成熟的產(chǎn)品／品牌一時的取巧或許沒什么大的問題，但是一個成熟產(chǎn)品／品牌取巧就是自掘墳?zāi)埂?/p>

你能像宗慶后一樣堅決嗎?

解決以上老大難問題，關(guān)鍵取決于企業(yè)決策層。執(zhí)行并不難，難在企業(yè)老大們在關(guān)注回款目標(biāo)的同時，能否把保證渠道的合理利潤當(dāng)做一項重要工作來做。

在娃哈哈，老總宗慶后每年花大量的時間親自深入市場一線考察。公司常常制定彌補二批利潤的促銷政策，在穩(wěn)定二批利潤方面下了很大的工夫。即便如此，還是常常會聽到娃哈哈的銷售人員說代理商克扣公司給二批的政策。由此可見，在一個大的營銷體系中，政策完全執(zhí)行到位非常重要，也非常困難。但正是因為困難，那些做得相對好的企業(yè)就能顯現(xiàn)出優(yōu)勢。

從娃哈哈的發(fā)展我們可以看到：企業(yè)的營銷策略需要自下而上地來制定。只有貼近市場，才能有效發(fā)揮作用；而策略的執(zhí)行，則需要從上而下地來監(jiān)督。

這個監(jiān)督，一是監(jiān)督經(jīng)銷商，二是監(jiān)督銷售團隊，因此，監(jiān)督人或者監(jiān)督部門必須在企業(yè)有絕對的權(quán)威，而且一定要自上而下地重視，堅持不懈地監(jiān)督，保證執(zhí)行到位。否則，監(jiān)督等于形同虛設(shè)。

其實二批并不抵觸廠家的管理，而是擔(dān)心廠家的管理不到位給自己的利益帶來傷害，讓其他二批鉆了空子。在這種心理博弈中，二批很容易為了銷量而降低利潤，最終越陷越深?？梢姽芾砜刂坪玫碾y度和重要性。

“不患寡而患不均”，二批的心態(tài)也是如此。對于惡意沖貨、降低終端價格的行為一定要嚴罰不怠，而且處罰一定要本著公平的原則，不管是誰，只要違反了規(guī)則，都要受到相同的處罰。

要知道，廠家對違規(guī)行為的始作俑者的心慈手軟，是沖貨、亂價現(xiàn)象“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”的重要原因。該打就打，該罰就罰，否則是絕不了根的。

娃哈哈正是有了宗慶后長期深入一線、堅持不懈地對“價差”、對“二批”的重點管理，才使娃哈哈這個成熟的品牌能如此長久地贏得廣大二批的青睞。其他企業(yè)是否會充分認識和重視到這些?