成熟品牌市場空間和開發(fā)潛力都大幅度減少，保證二批利潤，必須通過業(yè)務(wù)員對二批的精細管理、高效執(zhí)行。那么管理的重點在哪里呢?讓我們從問題的起點開始：二批利潤從哪兒來?

二批利潤的基本構(gòu)成：二批利潤：銷售收入一銷售成本一營業(yè)費用一股東權(quán)益

從公式看，增加銷售收入、降低銷售成本、降低營業(yè)費用、降低股東權(quán)益，都能提升二批利潤，但廠家有可能控制或者影響到的只是前三個點。而一般企業(yè)只能影響到第一點，至于降低銷售成本和營業(yè)費用，據(jù)說只有寶潔等大公司管理一些重點零售客戶時做到了。

因此，第二、三梯隊品牌的惟一出路就是盡量提高二批的銷售收入。

二批銷售收入=出貨量十庫存量

(不作特別說明，本文所有計量按照月度為計量時間單位)

業(yè)務(wù)員先要壓庫，然后盡量反庫存量轉(zhuǎn)化為出貨量。

1．?dāng)U大出貸量的關(guān)鍵在于把握住“每次訂單量”

出貨量=每次終端訂單量×終端周轉(zhuǎn)次數(shù)+實際退換貨量

在這個公式中，對一線業(yè)務(wù)人員最重要的是“每次訂單量”。因為二批資金有限，誰先搶到，誰就贏得勝利。

而二批對自己的資金分配，有兩種利潤計算方法：

1．月度毛利額=投資總金額×要求毛利率

2．月度毛利額=投資總金額×毛利率×資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

(這里的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)可以理解為終端產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù))

兩個公式運作方式截然不同。第二個公式對客戶的資金運作效率影響更大。例如：

1．月度毛利額=10萬銷售額×30％毛利。由于新品毛利高，很多批發(fā)商愿意賣成熟品牌的新品。

2．月度毛利額=10萬銷售額×10％毛利×3次周轉(zhuǎn)，這是產(chǎn)品深度比較大的公司的成熟產(chǎn)品采取的業(yè)務(wù)模式。

還有幾種變化，如月度毛利額=5萬銷售額×l O％毛利×1次周轉(zhuǎn)+5萬銷售額×10％×2次周轉(zhuǎn)，這就是產(chǎn)品線寬度比較大的公司對成熟產(chǎn)品采取的業(yè)務(wù)模式。其中數(shù)據(jù)變化以此類推。

這樣一來，二批在資金周轉(zhuǎn)率有保證的情況下，就會接受只有10％毛利的產(chǎn)品。如果資金周轉(zhuǎn)次數(shù)更高，那么二批資金投入要求強度更低，只不過增加了一些訂單成本。當(dāng)然，廠家自身的訂單系統(tǒng)處理能力不能太差。

由此可以看出，業(yè)務(wù)人員最關(guān)鍵的能力，就是看他能不能弄明白每次訂單量的獲取和再獲取。業(yè)務(wù)人員最關(guān)鍵的培訓(xùn)，也是以每次訂單量為核心。

每次訂單量=訂單當(dāng)月實際到貨量+次月或以后該訂單實際補充到貨量+缺貨量

同時，由于每次訂單量不能無限制地擴大，所以要穩(wěn)定每筆訂單的量，還需要控制住安全庫存和再訂單量。

2．提高終端產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)

終端產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)=終端月度總進貨量／月度二批每次訂單總量

終端月度總進貨量=終端月度出貨量+終端庫存量

終端月度出貨量=終端自然月度出貨量+月度促銷量+終端月度庫存量

月度促銷量=首次消費量+再消費量

終端月度庫存量=終端貨架陳列量+終端倉庫堆放量

實際中，加大終端月度庫存量是最具有殺傷力的手段。因為壓得越多，銷售問題就變成促銷問題，而其他品牌卻面臨著賣人問題。因為終端進貨有限，所以誰先強占了終端庫存量，誰就領(lǐng)先第一步。當(dāng)然，之后還要多做終端促銷，增加消費者的首次消費和再消費次數(shù)。

解決藍色部分的問題，也就是通過管理每次訂單量、月度促銷量和終端貨架陳列量這三個關(guān)鍵操作，就可以基本保證二批的利潤了。當(dāng)然，成熟產(chǎn)品還要有穩(wěn)定的品質(zhì)控制和生產(chǎn)控制，因為保證了質(zhì)量才能控制住實際退換貨量。

深度分銷其實就是針對月度促銷量提升和終端貨架陳列量提升進行的一種業(yè)務(wù)模式，能力強的公司，進而就會追溯管理到每次訂單量。

根據(jù)以上思路，可以推演出一套二批管理辦法，見下文。