零售業(yè)無淪怎樣擴(kuò)張，其經(jīng)營都應(yīng)始終圍繞著保持正常現(xiàn)金流與利潤這…‘日的進(jìn)行，而不是向上拼命擠占供應(yīng)商，向—卜拼命勺業(yè)主壓價(jià)。

連鎖零售商成長難題

1．利潤模式不該破壞價(jià)值鏈穩(wěn)定

目前由于大型零售商主導(dǎo)價(jià)值鏈，制造商品牌集中度低(顧客忠誠度也低)，的確有必要讓數(shù)量過多的制造商為有限貨架付費(fèi)。但價(jià)值鏈就是以成功銷貨、為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為核心，任何一段貨架都依附于賣場這個整體，如果整體賣場的效率低下、有潛在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，那高額進(jìn)場費(fèi)、貨架費(fèi)是否有必要?以后還有沒有希望繼續(xù)按現(xiàn)在的比例收?這就是大問題!

從現(xiàn)實(shí)情況看，國內(nèi)零售商很少研究如何通過更好滿足消費(fèi)者來獲得更多利潤，而是利用自己處在價(jià)值鏈中的有利地位來壓迫價(jià)值鏈中的其他成員——這就相當(dāng)于你這個銷售人員和工程師一同去為顧客上門服務(wù)，結(jié)果還沒到人家門口，你倆先打起來了，那誰還有心思關(guān)注顧客行為?

制造商就像前述那位工程師一樣，也是擁有有限的時(shí)間和精力，如果將這有限精力都放在銷售和渠道上，那常說的“只將極為可憐的資金投入到新技術(shù)研發(fā)上”就不難理解了。

我們預(yù)測不久的將來，中國零售商還是要靠“差價(jià)”這個環(huán)節(jié)，再加上天然具有的“直接服務(wù)價(jià)值”，才能找到穩(wěn)定的盈利模式。

2．超快發(fā)展速度缺乏穩(wěn)定根基

幾年前，某家電連鎖企業(yè)宣布：用三年時(shí)間在全國建立1500家連鎖店，其目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)。當(dāng)時(shí)其他宣布“幾年建幾千店”的零售商還有很多。

不管這些目標(biāo)是可達(dá)成的，還是放衛(wèi)星，我們都不得不對這些連鎖零售商的快速成長目標(biāo)表示擔(dān)心。我們都知道管理學(xué)中的“短板理論”：任何一個方面的不足都會影響到整體效率，日久積累的短板問題更是潛在的炸藥——普爾斯馬特的資金斷裂并非一日之寒。

廣州土生土長的連鎖零售商中惟一僅存的宏城超市老總洪楚給出了自己的看法，他說：“沒有利潤的規(guī)模終究是泡沫，強(qiáng)大的外力一擠壓就會跌得粉碎?！彼J(rèn)為外資零售業(yè)無論怎樣擴(kuò)張，其經(jīng)營都始終圍繞著保持正?，F(xiàn)金流與利潤這一目的進(jìn)行，但本土企業(yè)依靠的卻是向上拼命擠占供應(yīng)商，向下拼命與業(yè)主壓價(jià)(商業(yè)地產(chǎn)商也遭遇大量欠款問題)，以此達(dá)到盈利目的——這時(shí)，經(jīng)營超市變成了一種手法，而不是目的。

3．市場競爭的加劇導(dǎo)致利潤攤薄

國內(nèi)連鎖零售商經(jīng)營區(qū)域重疊導(dǎo)致激烈競爭，降低其獲利能力與生存能力

2000年以前，全國的連鎖零售商們都在自己的根據(jù)地里擴(kuò)展，但其后所有的大型連鎖零售商都開始在全國跑馬圈地，每個區(qū)域內(nèi)都出現(xiàn)了多個連鎖巨頭，因此激烈競爭不可避免，價(jià)格戰(zhàn)手段粉墨登場，產(chǎn)品價(jià)格直線下降，雖然受損的主要是制造商，但連鎖零售商的操作空間也大大壓縮，其利潤難以保證。

2004年蘇寧有60億的銷售額，但其利潤卻只有1億就是明顯例子。而平均利潤降低給行業(yè)帶來什么?大家都很清楚一一融資更難，士氣低落，期待大規(guī)模整合。

跨國巨頭大規(guī)模進(jìn)入帶來的“死亡威脅”s

90年代，“兩樂(可口與百事)”淹掉了“七軍”，同時(shí)收編了這7個本土廠家的分銷渠道后來柯達(dá)整合了整個中國膠卷產(chǎn)業(yè)，同時(shí)造就了最強(qiáng)勢的膠卷及沖印服務(wù)零售體系。這本身就值得注意!

從現(xiàn)實(shí)來看，跨國連鎖巨頭已在中國積累了相當(dāng)深厚的市場經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了完善的商業(yè)布局。更為重要的是，這些跨國連鎖巨頭們根本不準(zhǔn)備給國內(nèi)連鎖零售商以成長的空間，他們擁有良好的品牌，卻紛紛執(zhí)行低價(jià)策略，如沃爾瑪就將其當(dāng)前的中國策略定為“占位居首、盈利其次”。

面對它們的不求盈利定位，國內(nèi)連鎖零售商利潤何來?而失去利潤的連鎖零售商只能要么走拖欠供應(yīng)商貨款的道路，要么從外部融資。但拖欠貨款會破壞價(jià)值鏈穩(wěn)定，最后只能走上自殺道路，就像現(xiàn)在的普馬，沒有利潤則無法償還外部資本，最終只能走上破產(chǎn)道路。

此外，跨國巨頭們除加快新店建設(shè)速度外，他們還隨時(shí)可以利用手中充裕的資本進(jìn)行收購。聯(lián)華董事長王宗南說：“開店再快又能怎么樣?外資公司依靠資金優(yōu)勢，一個回合就可以多出25家大賣場，中國公司為此可能要花掉三四年時(shí)間。”

回歸本位的建議

中國零售企業(yè)如果想在外資完全進(jìn)入后能繼續(xù)生存并提高自己的競爭力，就必須尋求新的增長點(diǎn)。其努力方向除了加強(qiáng)自身內(nèi)部管理外，大致可以概括為如下兩個方面：

1．重新贏取差價(jià)空間

首先一個贏得更多差價(jià)的手段是：要求廠家直供。但直供并非每個零售商都能獲得，而且做直供劉‘于雙方也不一定經(jīng)濟(jì)——供應(yīng)商確實(shí)沒必要拋棄低廉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)去給三線市場直接送貨；而如果談判下來零售商自己拉貨，你的成本真得能低過經(jīng)銷商嗎?

其次，通過新品合作。也就是說，零售商不斷幫助廠家推新品，來賺取新品的豐厚利潤。但做新品也有被動接受和主動參與兩種模式：被動接受就是看廠家這個月有什么新品在其他地方賣得火，就開始談判進(jìn)貨，主動參與方式在實(shí)際中有兩類開始實(shí)施的：

。聯(lián)華模式：與制造商進(jìn)行年度新晶預(yù)先計(jì)劃，強(qiáng)力推銷，共同分利；

*國美模式：將自己調(diào)研或門店收集的數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，進(jìn)行專項(xiàng)新晶研發(fā)，提高收益。

這兩種模式是可以相互融合的，例如聯(lián)華與供應(yīng)商的三大合作平臺中也有個“供需雙方共同開發(fā)產(chǎn)品平臺”。

新晶不一定高價(jià)。例如國美曾給某電視廠家一個建議；顧客喜歡某款電視的外型，但對價(jià)格有疑義，因此建議廠家去掉某款電視上不必要的功能，將價(jià)格降低。從降低成本和提升銷量角度看，國美可能賺得更多。

最后，請讓我們關(guān)注菲利普·科特勒的一個預(yù)言：“在未來除了實(shí)力雄厚的著名品牌外，制造商品牌將逐漸被連鎖零售商的自有晶牌所取代。”自有晶牌的商品(甚至服務(wù))，其實(shí)是絕大多數(shù)規(guī)模不大的零售商所能依仗的最后法寶，也是贏取差價(jià)空間的最大法寶。

2．加強(qiáng)價(jià)值鏈整合，開發(fā)更多服務(wù)項(xiàng)目

為了長期發(fā)展目標(biāo)，價(jià)值鏈各成員應(yīng)該加強(qiáng)合作，研究如何更好地滿足目標(biāo)客戶群體，作為處于價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)地位的大型連鎖零售商尤其要肩負(fù)起整合價(jià)值鏈的義務(wù)。

例如，顧客手機(jī)維修期間無機(jī)可用，這個潛在問題，很少有零售商能想到拿它來作為一個打造顧客忠誠度的手法。而今年國美電器聯(lián)合諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛、海爾、康佳、聯(lián)想、波導(dǎo)、NEC、飛利浦等20家手機(jī)品牌，發(fā)布“萬部備用機(jī)宣言”，推出“手機(jī)維修無憂愁，免費(fèi)備用機(jī)我提供”服務(wù)措施，就是在以此吸引更大的客流。

讓價(jià)值鏈中的成員各司其職，并根據(jù)他們的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益，而不是某一個環(huán)節(jié)因?yàn)樘幱谟欣匚欢鴵寠Z其他環(huán)節(jié)成員的收益。這樣的連鎖零售商才能成為價(jià)值鏈中真正的領(lǐng)導(dǎo)者，真正隨價(jià)值鏈的成長而長大。