小趙是某飲料公司的某區(qū)域經理，該公司的T品牌在全國范圍來看是二線品牌，但在該地區(qū)也算比較強勢的品牌，這兩年銷量一直平穩(wěn)上升。

但就在去年，T品牌的夏季銷量卻極不樂觀。常用的壓貨手段競遇到重重阻力，訂貨量比往年同期減少30％。小趙走訪了該市問題最嚴重的A區(qū)域，明顯感到了問題的嚴重性。

首先，終端價格已經紛紛跳水，有的便利店竟然比超市賣得還便宜。超市經理打電話已經提出交涉，并威脅說要拿該品牌打特價。

其次，很多二批已經把T飲料擺在了最不起眼的位置，堆頭也明顯減少了。

最后，由不滿的二批散布的謠言已經開始傳播，若不及時控制，對T飲料將是致命的打擊。

結論很清楚：T飲料面臨所有快速消費品在進入成熟期的共同難題——產品利潤對于二批來說已經淪為雞肋，二批的興趣已經開始向下一個品牌轉移。

延長T飲料在該市的壽命的惟一途徑就是保證二批還有利潤。如果價格穿底，只能加速其死亡。

救火

由于問題的緊迫性，小趙必須先救火，解決最重要而又最緊迫的事情。

小趙私下了解到有3家二批喜歡殺價，導致其他二批加入戰(zhàn)團。小趙給所有一批打招呼，禁止向這3家二批發(fā)貨；接著，以迅雷不及掩耳之勢私下派人把這3家二批的所有貨買斷；最后，小趙召集所有的批發(fā)商開會，在會上強調了公司的政策，并對這3家二批予以除名。

通過這件事的教訓，小趙開始反思自己的渠道管理漏洞，并對自己的渠道策略進行調整。

反思

首先，在產品進入成熟期以后，渠道管理重點要從一批向二批轉移，下沉渠道重心。

小趙在終端上增加了3個人手，一個負責商超，兩個負責便利店。負責商超的主要職責是：監(jiān)控價格，貨架管理，促銷堆頭的洽談和促銷活動的規(guī)劃實施等等。負責便利店管理的每天要完成30個店的拜訪任務，與店主搞好關系，最大限度地占領貨架。

如此操作實現(xiàn)了4個方面的突破：

1．由一批管理二批，轉變?yōu)橛蓞^(qū)域經理管理。

在實現(xiàn)這個轉變過程中，小趙遇到兩個難點：一是一批不愿意把二批拱手讓給區(qū)域經理；二是二批眾多，分布廣泛，區(qū)域經理管不過來。

小趙以為一批建立客戶檔案為名，對二批進行全面摸底，二批自然到了區(qū)域經理手中。

同時，小趙也非常清楚，完全跳過一批去管理二批也不現(xiàn)實。于是小趙利用一批業(yè)務人員對二批熟悉的特點，從每個一批中選拔一個業(yè)務員成為該一批負責區(qū)域的協(xié)管員，及時反映二批的殺價行為。協(xié)管員由區(qū)域經理提名，由公司發(fā)固定工資，價格控制好的區(qū)域的協(xié)管員給予獎勵。

2．建立了一整套經銷商評價體系，渠道管理精細化。

以銷量完成度、價格執(zhí)行度、分銷網絡多寡、配送設施完備等指標對經銷商進行綜合評價。以價格執(zhí)行度為例，公司規(guī)定了二批向外供貨的參考價格，當超過參考價格的一定范圍(2％以內)，將在返利上有所反映。

3．合理規(guī)劃了二批的布局。

終端銷售人員在拜訪客戶過程中，經常會發(fā)現(xiàn)有的便利店二批根本就沒有覆蓋到，或者是出現(xiàn)斷貨或品類不齊。小趙及時把這種情況反映給該區(qū)域的二批，同時著手加強二批的布局管理，在尊重便利店購貨習慣的基礎上，把沒有覆蓋到的便利店交給就近的二批管理，并派業(yè)務員跟蹤檢查。

4．兼職業(yè)務員解決人海戰(zhàn)術成本問題。

小趙也曾考慮使用人海戰(zhàn)術，通過自己的業(yè)務員控制終端來把握二批的貨物流向。但實行下來把僅有的幾個基層業(yè)務人員累得夠嗆，而且公司總部考慮成本壓力，根本不允許再招人來做終端。

如果招聘正式員工不行，兼職的可行嗎?小趙開始謀劃與做餅干、方便面、酒類供應商的業(yè)務人員聯(lián)系，降低單品的配送成本。小趙認為，只要各品類不構成競爭，那么其他業(yè)務人員在跑市場過程中附帶查看我們的品牌鋪貨和補貨情況，基本不需要付出額外的精力(邊際成本基本上為零)，反而可以得到額外的收入(提成比例按終端業(yè)務員的提成比例計算，當場兌現(xiàn))。小趙的這項舉措已經開始施行。同時，小趙也鼓勵二批商做餅干、方便面和酒類等，二批商做得越多，出車越頻繁，配送成本越低。

其次，建立情報收集和匯報機制，密切注意價格異動。

保證二批利潤和保證二批批售價格穩(wěn)定是一枚硬幣的兩面。小趙要求銷售人員每天匯報終端的價格，同時，自己也親自明查暗訪，得到二批價格異動的第一手數(shù)據(jù)。小趙專門針對價格異動建立了應急處理辦法(見表3)。

再次，實行嚴格的獎懲。

對經銷商實行分級管理(見表4)。小趙把二批分成A、B、C三個等級，A級是會得到重點扶持，并有希望成為一批的經銷商；B級經營業(yè)績一般，受到投訴不超過3次；C級是投訴超過5次，屬于淘汰之列。對經銷商實行分級管理的目的是要建立能上能下、能進能出的機制。

表4注：1．銷量完成、價格執(zhí)行、分銷網絡、配送力量都分為5個等級，每個等級梯度是5分。

2．銷量完成按百分比計算，1OO％為滿分25分．每1 O％降5分。

5．嚴格按渠道價格執(zhí)行為滿分25分，價格異動警告3次以上為最低分5分。

4．覆蓋率80％以上，補貸及時為滿分25分；覆蓋率在60％以下，業(yè)務人員拜訪3次缺貸斷貸為最低分5分。

5．配送力量主要從人員、車輛等硬件和配送管理等軟件來評估。

6．對經銷商的支持主要從三個方面：返利梯度支持(A級經銷商返利高于B級經銷商)；扶持為一批；管理支持(邀請參加免費培訓)

最后，加強經銷商之間的溝通。

小趙定期召集經銷商開會，通報公司新的銷售政策，分享目前的市場信息，舉辦兩次免費的經營管理培訓，剖析市場問題，分享成功經驗，獎懲渠道成員。同時，舉辦一些運動項目、游覽項目增加彼此的了解。