美國西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飛機從到達那一刻至起飛時，通常只需15分鐘的周轉時間，遠低于同行業(yè)其他航空公司的35分鐘。為什么西南航空能夠創(chuàng)造這寶貴的20分鐘的優(yōu)勢？和其他航空公司的飛行員傲慢地等待起飛命令不同，西南航空公司的飛行員會幫助打掃客艙并在登機口協(xié)助乘客登機?？梢哉f，西南航空的空服人員、地勤人員齊心協(xié)力完成了飛機地面周轉的工作，大大縮短了飛機的周轉時間。也許有人認為，西南航空的飛行員一定會有額外的補助，或者他們拿到了高薪。然而，數據顯示，西南航空的空服人員每小時收入為18美元，大陸航空為20美元，美國航空為23美元。西南航空的薪酬并不高，甚至低于市場平均水平。但西南航空公司的員工流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飛行員拒絕了兩倍于西南航空起薪的挽留。這些跳槽的員工說：有競爭力的報酬很多時候遠遠比不上付出得到及時的認可更吸引人。

戰(zhàn)略激勵模式：員工利益第一

關鍵在于，西南航空一直很好地把握了員工激勵模式的變化，從戰(zhàn)略性福利、戰(zhàn)略性激勵及戰(zhàn)略性認可計劃三個方面入手激勵員工。西南航空最為突出的人力資源戰(zhàn)略是保持有價值的雇員并承諾長期雇用，把“永遠不解雇員工”這一保障條款寫進了勞工協(xié)議。經過談判后員工獲得的底薪與市場平均水平持平或略低，按照這種薪酬的執(zhí)行辦法，CEO的薪酬低于市場平均水平，其他高管人員略高于市場平均水平。然而，雇員可通過多種補償方式分享企業(yè)的成功，從而提高整體的薪酬收入水平。補償方式主要有利潤分享和員工股票購買兩種，這是可變薪酬體系的主要組成部分。利潤分享計劃始于1973年，員工平等分享企業(yè)利潤，工作時間較長或飛行時數較多的員工有機會獲得更大份額的利潤分享。過去，西南航空的利潤分享主要是現金兌現，現在，在員工的要求下，新增了員工退休福利。這不僅使公司可以積極地提拔長期服務的員工，也使不少員工在退休后就變得非常富有。員工股票購買是指允許所有的雇員和管理人員共同分擔企業(yè)的成功與風險。雇員可通過每月扣減薪水的形式購買折扣價的股票。通過該計劃，目前西南航空的雇員擁有企業(yè)12%的股權。飛行員在股票期權上有更大的特惠。所以，盡管西南航空的員工獲得的現金薪酬較低，但員工與經理人員均有同等的機會擁有股票，他們對企業(yè)的業(yè)績也就變得非常敏感，關注企業(yè)的業(yè)績發(fā)展，因為這對他們的錢包影響非常大。此外，西南航空提供了一系列的員工福利計劃。例如醫(yī)療保險、牙齒和視力保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險、看護、養(yǎng)老補助和精神健康援助等。員工及其家人免費乘坐西南航空的航班。重要的是，這一系列的福利計劃體現的理念是，西南航空永遠把雇員的利益擺在第一位，企業(yè)會盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產。同時，西南航空公司制定了一系列的認可計劃，用于鼓勵和嘉獎一些積極的行為，對員工具有模范性的服務和行為、特殊的日子給予獎勵與祝賀，如員工生日、周年紀念日等等，并將此作為可變薪酬的一種補充。

啟示一：激勵模式的的多元化

與西南航空公司的模式相反，由于國內人才供需正處于賣方市場的時期，不少用人單位采用的激勵模式主要有兩種，一是“威脅激勵”，動輒就說“你不做，大把人等著做”，員工多是敢怒不敢言。二是固執(zhí)地認為錢仍然是激勵員工的重要因子。這兩種極端方式都忽視了激勵模式的發(fā)展性，難以支持員工對企業(yè)的高度忠誠。國內大量的研究表明，現金報酬對員工忠誠仍然相當重要而且也較為有效，員工的確喜歡金錢的激勵方式，仍然需要豐厚的報酬。最近，殼牌石油發(fā)起的員工調查顯示，在1123個員工中，36%的員工將薪酬作為影響工作滿意度的重要因素。美國Aon管理咨詢公司也指出，薪酬與福利是候選人接受工作的兩個首要因素。但光是金錢并不能鼓勵員工或推動企業(yè)績效，薪酬與福利的吸引力僅僅停留在招聘階段。在員工上崗后，薪酬與福利就變成為員工的權利，是公司應盡的義務。給員工提供更高的薪酬，所能起到的維持忠誠度作用非常有限。此外，西南航空的做法說明，讓員工感覺到公司內部薪酬的公平性、比其他單位更好的福利、清晰可見的福利措施等比高薪酬更能保留優(yōu)秀員工。

啟示二：不可或缺的穩(wěn)定福利措施

最近兩年，發(fā)生在深圳的幾起罷工事件，焦點指向并非全是薪酬問題，很多員工并不是因為對薪酬不滿去罷工，而是因為工廠的工作環(huán)境太惡劣，他們的工作與生活均無法得到合理的保障。深入了解之后我們發(fā)現，實際上這些罷工的員工能夠理解并接受一個缺乏安全感的工作環(huán)境，但他們受不了現代社會中工作的種類與節(jié)奏已經明顯改變，企業(yè)卻沒有跟上這個變化的步伐，工作制度比較刻板，比如沒有彈性上班時間，也沒有重要節(jié)日的休假制度等。在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)必須快速更新報酬體系；傳統(tǒng)的報酬體系已經跟不上人才的需求。在一項專業(yè)調查中，當被問到喜歡什么福利計劃時，員工告訴人力資源部他們喜歡體檢、退休保障、假期、病假等；當問到什么福利計劃與忠誠度相關時，調查數據表明，股票購買/持有計劃、利潤分享、現金獎勵和詳細的養(yǎng)老保險與員工忠誠度有著密切關系?？梢哉f，詳細而明確的福利與員工忠誠度之間的相關性大幅上升，員工都希望享有穩(wěn)定而有效的福利。

啟示三：認可——不能忘了說感謝

西南航空的案例告訴我們，除了薪酬，員工還希望從自己的崗位工作中得到快樂?？鞓肥且环N心理享受，如何獲得？答案只有兩個字：贊揚！這并不是一個什么新的創(chuàng)意，早在1940年，勞倫斯·琳達就做過一系列的研究，證明了表揚的功效，對今天的員工來說，這是一個可以持續(xù)使用并能產生良好效果的激勵方式。1991年，納爾遜激勵公司的發(fā)起人、總裁鮑勃·納爾遜發(fā)現，管理人員認為對員工最重要的東西與員工最期望得到的東西存在非常大的差異。他在《今天的雇員激勵》一書中指出，企業(yè)管理者選擇的那些傳統(tǒng)激勵方式如高工資、工作安全感和晉升/發(fā)展機會等對員工非常重要。但員工卻將“順利完成工作的贊賞”、“工作過程中的良好感覺”、“對個人問題的關注”列在了最重要的位置。具有諷刺意味的是，這些都沒有得到企業(yè)管理者應有的重視，而且這些激勵方式并不涉及任何財務成本，僅僅需要管理者的敏感和多一點的思考時間而已。在今天，這一失誤仍然存在。目前，多數企業(yè)老板、高管都非常希望員工對企業(yè)有一種主人翁的感情。但大部分企業(yè)的經理人不懂得如何去培養(yǎng)員工的這種感情，只是簡單地認為，提供高報酬、高福利可以得到想要的效果。事實上遠非如此。只有少數意識到認可重要性的企業(yè)采取了措施，最明顯的是開始采取多樣化的溝通計劃鼓勵員工參與企業(yè)的管理，例如通過電子郵件分享和認可員工的努力，對員工表示感謝；員工能夠有途徑了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標，以及自己在公司發(fā)展戰(zhàn)略中所起到的重要作用等。西南航空的例子告訴我們，光在制度層面上認可員工的工作并不足以保持員工的忠誠度，企業(yè)必須確保這種認可落實到每一位員工身上，形成為一種文化。在國內，多數企業(yè)的管理人員花了很多時間認可組織層面的工作，唯獨沒有花時間認可員工個人的努力。很多時候，員工只是希望管理者了解因為他們的努力使工作產生了什么樣的效果，并沒有期望得到物質獎勵。這或許是目前國內的企業(yè)管理人員最需要加強的激勵技巧。

定期檢查激勵效果

如果企業(yè)把福利計劃作為提升忠誠的一個目標，各類福利與對員工的認可也已經到位，此外還應該定期檢查這些措施是否需要更新。因為兩年后，企業(yè)可能會發(fā)現，原來效果顯著的福利計劃僅僅達到了員工最基本的期望值；企業(yè)需要更具效果的新的福利計劃維持員工的忠誠。因此，人力資源管理人員需要時刻保持對員工個人貢獻的敏感，并及時認可員工對企業(yè)的付出。