正門與“左道”：孰憂孰劣

跨國公司對(duì)人力資源有一個(gè)共同的看法，即企業(yè)最重要的人力資源戰(zhàn)略是招收優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。因?yàn)檫@些初級(jí)員工進(jìn)入公司后，不僅學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，還易接受公司的文化，可以在公司不斷地獲得成長，最終由低級(jí)人員逐漸做到高級(jí)人員。能夠驗(yàn)證上述觀點(diǎn)的一個(gè)典型例子就是吳士宏在IBM的成長過程。她首先從辦公勤務(wù)做起，接著通過公司的不斷培訓(xùn)和自我提升，又做起了銷售員，隨后又成長為IBM華南分公司的總經(jīng)理，最后做到IBM中國銷售總經(jīng)理。

而實(shí)際中，應(yīng)該重用什么出身的營銷老總呢?不同企業(yè)有不同的看法。站在企業(yè)的角度看，兵家出身的營銷老總的營銷實(shí)戰(zhàn)肯定是正宗血統(tǒng)；縱橫家出身的營銷老總的營銷理論體現(xiàn)的是專業(yè)和正宗；而小說家、名家和雜家出身的營銷老總的營銷套路多少有點(diǎn)“旁門左道”的味道。那么到底哪個(gè)門派能在市場操作上更勝一籌?我們不妨看幾個(gè)例子。

兵家出身的代表人物之一董明珠，1990年剛進(jìn)格力做推銷員時(shí)，像很多女人一樣，愛面子、靦腆。第一次出差，竟然因?yàn)椤耙粋€(gè)女人在火車上吃東西不雅觀”而餓了一天。就是這樣一個(gè)弱女子，兩年后的個(gè)人銷售額就突破了1600萬元，占到整個(gè)廠里總銷售額的1／8；1994年，格力內(nèi)部危機(jī)爆發(fā)時(shí)又受命領(lǐng)銜經(jīng)營部經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，為了堅(jiān)守制度，她果斷地將當(dāng)時(shí)一位違反公司制度和市場紀(jì)律的最大銷售商清除出經(jīng)銷商隊(duì)伍，一時(shí)令全公司震驚；2004年，她作為中國家電制造業(yè)唯一代表被評(píng)為當(dāng)年“中國十大營銷人物”。

縱橫家出身的代表人物之一屈云波，他在2001年的表現(xiàn)和結(jié)果在《科龍革命500天》里已經(jīng)談了很多，這里不再贅述。

小說家出身的代表人物之一孫勇，曾是《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》汽車周刊的主編。2003年，他出任奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理后，啟動(dòng)了“春雷行動(dòng)”，將奇瑞汽車大幅度降價(jià)。另外，他還將奇瑞的單一品牌一分為四：風(fēng)云、QQ、旗云和東方之子。而QQ在北京上市的兩個(gè)月中，就取得了3000輛的佳績，成為當(dāng)年的經(jīng)典案例。

名家出身的代表人物之一閻愛杰，他曾是美國瑪氏公司中國大區(qū)銷售總經(jīng)理。2001年空降到郎酒集團(tuán)擔(dān)任營銷副總，一度被業(yè)內(nèi)人士評(píng)論為“根本不懂白酒”。但他將賣德芙巧克力的辦法拿來賣酒，居然也能大獲成功，使郎酒在短短3個(gè)月內(nèi)創(chuàng)造了銷售兩億元的歷史紀(jì)錄，從此推動(dòng)了白酒業(yè)的終端營銷革命。

上述案例說明，營銷老總的出身門派不是影響其市場業(yè)績的關(guān)鍵。成功的本質(zhì)在于他們是否做到了天時(shí)、地利、人和這三個(gè)因素的有效組合。天時(shí)，即是否抓住了行業(yè)上升的有利時(shí)機(jī)；地利，即是否對(duì)企業(yè)外部營銷環(huán)境(包括區(qū)域營銷環(huán)境、終端營銷環(huán)境等)有深刻的把握；人和即是否得到了企業(yè)內(nèi)部人脈環(huán)境的充分支持。在兼顧三者組合的基礎(chǔ)上，不同門派的營銷老總則在這三個(gè)因素上各有側(cè)重，也各自譜寫了市場英雄進(jìn)行曲。反之，如果三個(gè)因素缺乏，就很有可能導(dǎo)致市場運(yùn)作受挫。

忠誠與叛離：孰得孰失

在很多跨國公司，并沒有對(duì)離開公司又返回的員工抱有歧視態(tài)度，相反他們歡迎“吃回頭草”的“好馬”。典型的案例便是從AutoDesk飛走又飛回的高群耀先生，他曾經(jīng)在AutoDesk公司工作過5年，做到了Autodesk公司中國區(qū)總裁的職務(wù)，然后于1999年12月接替逆風(fēng)飛揚(yáng)的吳士宏女士擔(dān)任微軟中國區(qū)總裁。呆到2002年S月，高博士也“飛揚(yáng)”出去寫了一本《體驗(yàn)微軟》。沒想到，他在2004年又回到老東家，且連升兩級(jí)，出任AutoDesk公司的全球副總裁，并兼任該公司大中華區(qū)總裁。

與西方“回頭好馬”受寵相比，中國本土企業(yè)的營銷老總，一般來自兩種提升路徑：要么留下來“媳婦熬成婆”——坐上營銷老總的位置，要么走出去攀高枝或自己當(dāng)老總。兵家出身的營銷老總自然是留的一派，而出身佛家、名家、道家和農(nóng)家的營銷老總則選擇離開自己的老東家，另起爐灶。

兵家出身的一個(gè)典型代表就是楊偉強(qiáng)。1994年跟隨杜建君一起到河南開辟彩電市場，創(chuàng)造了“中原奇跡”。4年間，他從TCL電器銷售有限公司鄭州分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理做到TCL電器銷售公司副總經(jīng)理兼華東區(qū)銷售總監(jiān)。1998年，31歲的楊偉強(qiáng)被任命為TCL電腦科技有限責(zé)任公司總經(jīng)理，后來又陸續(xù)兼任TCL信息產(chǎn)業(yè)(集團(tuán))有限公司副總經(jīng)理、TCL集團(tuán)有限公司董事等職務(wù)。

佛家出身的路長全，在3年的時(shí)間里做了兩次空降兵。第一次是被伊利相中，做了營銷副總。結(jié)果不負(fù)眾望，通過反季節(jié)銷售、銷售網(wǎng)絡(luò)重組等一系列動(dòng)作掀起了被業(yè)內(nèi)人士稱為“路氏旋風(fēng)”的營銷攻勢，幫助伊利冷飲攻城略地，一年時(shí)間讓伊利冷飲銷售額增長了80％。但過于出色的業(yè)績也使他難以軟著陸，于是被迫選擇撤退。2001年他又空降到巨能任總經(jīng)理，那時(shí)，他已經(jīng)變得“聰明”許多——“我不提改革，因?yàn)檫@兩個(gè)字意味著對(duì)過去的否定，要用老板和員工都能接受的方式”。2002年8月合同期滿后，他離開巨能。此時(shí)，他已無心再為其他企業(yè)打工．因?yàn)椤白雎殬I(yè)經(jīng)理人太累了”，個(gè)人與企業(yè)合作．永遠(yuǎn)處于被動(dòng)吃虧的角色。于是，路長全把做職業(yè)經(jīng)理人的合作關(guān)系改為企業(yè)對(duì)企業(yè)的合作模式——?jiǎng)?chuàng)辦了自己的營銷管理咨詢公司。

想當(dāng)營銷老總的人有兩種心態(tài)：第一種可以稱之為職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)。喜歡橫向發(fā)展，在不同的企業(yè)或者一個(gè)企業(yè)的不同領(lǐng)域從事不同的營銷工作、接受不同的挑戰(zhàn)，兵家和名家出身的營銷老總以及臺(tái)灣企業(yè)的經(jīng)理人大多屬于這一類；第二種可以稱為事業(yè)經(jīng)理人心態(tài)。喜歡縱向發(fā)展，享受無限險(xiǎn)峰的刺激與快樂。儒家、道家和農(nóng)家出身的營銷老總，多少都有這種天子情結(jié)。所以他們會(huì)高唱“天下英雄舍我其誰”，一路空降過去，最終走上個(gè)人創(chuàng)業(yè)的不歸之路，實(shí)現(xiàn)自己的老板夢(mèng)想。

理性與激情：孰是孰非

在西方企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威更多的是法定權(quán)威，無論誰當(dāng)總經(jīng)理，其權(quán)威都是一樣的。這些企業(yè)更重視契約、理性，即使是企業(yè)換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，新來者只要遵循企業(yè)的一套運(yùn)作方式來操作，他的威信就不難建立。而中國企業(yè)則不然。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威樹立更多地是靠個(gè)人的魅力和能力。同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位，不同的人去做，效果就可能大不一樣。同樣，對(duì)企業(yè)英雄人物(領(lǐng)導(dǎo)人)的崇敬心理，西方人強(qiáng)調(diào)自尊和獨(dú)立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理。蓋洛普咨詢公司花了17年時(shí)間對(duì)世界上最杰出的領(lǐng)導(dǎo)人以及管理者進(jìn)行了研究，結(jié)果表明：激情、魅力、睿智等并不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必需的品質(zhì)，他們必需的特質(zhì)只有一個(gè)——清晰。清晰是一切領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，它告訴我們需要集中在哪些方面突破?應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)?只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

與西方的理性領(lǐng)導(dǎo)相比，中國本土的營銷老總既有鐘情于激情領(lǐng)導(dǎo)的法家、小說家、儒家和道家，也有堅(jiān)持理性領(lǐng)導(dǎo)的墨家。下面先看幾個(gè)例子：

法家出身的吳敏一，2003年5月空降紅蜻蜓公司之前曾經(jīng)是溫州市副市長，他對(duì)自己的評(píng)價(jià)是“我不是一個(gè)優(yōu)柔寡斷的人”。于是，兩個(gè)多月后他就離開了紅蜻蜓。同年他又空降上海東暢網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)公司擔(dān)任總裁。第二年(2004年)又出任銘泰投資發(fā)展有限公司總裁。2004年12月，他已經(jīng)是哈爾濱秋林集團(tuán)總裁。

儒家出身的李洪峰，曾經(jīng)是安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授。1995年他掛職于合肥榮事達(dá)集團(tuán)擔(dān)任營銷副總期間，一口氣制造了“和商精神”、“自律宣言”等轟動(dòng)全國的策劃案，率領(lǐng)榮事達(dá)連續(xù)四年獲得全國洗衣機(jī)分銷量第一的業(yè)績。據(jù)說，李洪峰在榮事達(dá)的鼎盛時(shí)期，掌管營銷、財(cái)務(wù)、外宣等要職，只在一人之下眾人之上，儼然將是陳榮珍的衣缽傳人。但由于資本意志，他于2000年離開榮事達(dá)，信心十足地“跳進(jìn)民企探究竟”——空降廣東萬和集團(tuán)。一年之后(2001年)，因雙方磨合不力悄然而退，自創(chuàng)一家管理咨詢公司。

道家出身的吳慶生，祖籍山東，用他自己的話說就是“山東人骨子里就有一股不服輸?shù)膭诺馈薄?993年，他從一家小小的打字復(fù)印社起家，親手創(chuàng)辦了山東金智能公司；1994年，他又拿出全部家當(dāng)在山東做起了IBM產(chǎn)品代理。兩年后，小有起色的他看中長城電腦，成長為長城電腦的山東總代；2002年4月．他又毛遂自薦當(dāng)上長城電腦PC事業(yè)部總經(jīng)理。吳慶生一上任便給長城PC全體員工寫了一封長達(dá)5頁題名為《打出長城》的公開信，信的引子便是莎士比亞《哈姆雷特》中的名句：“生存，還是死亡，這是問題?“他上任后，首先將渠道模式由原來的全國總代理制改為區(qū)域總代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的過程中沒有考慮到一些區(qū)域經(jīng)銷商的資金實(shí)力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而不如以前。

墨家出身的楊東文，2000年在陸強(qiáng)華出走、創(chuàng)維營銷面臨失控的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，挺身而出，以財(cái)務(wù)人員特有的縝密和冷靜，理性地提出了“第三種營銷模式”。他認(rèn)為，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)社會(huì)化分工的趨勢，整合社會(huì)資源，充分利用商業(yè)資本的龐大營銷終端，形成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。在2000年10月至2001年3月推行新營銷模式期間，創(chuàng)維彩電累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額30億元，這是2000年上半年銷售額的兩倍以上，而費(fèi)用則與上半年持平。2001年3月至6月，創(chuàng)維彩電累計(jì)銷售近十億元，比2000年同期增長30％以上。這些成績都是在彩電企業(yè)業(yè)績普遍下滑的情況下取得的。

營銷老總的實(shí)際行動(dòng)與精神模式一般可以分為兩類：一類是激情式(或者感性式)；另一類是理性式。前者表現(xiàn)為具有反理性精神的“農(nóng)民起義”式?jīng)_動(dòng)，這類老總厭惡穩(wěn)定的體制模式和規(guī)范化制度，總是希望在暴風(fēng)驟雨般的一場沖天大戰(zhàn)中達(dá)到勝利的頂峰。他們還常常會(huì)想出一些絕妙的點(diǎn)子和高超的創(chuàng)意，并會(huì)安排下屬把它們付諸實(shí)施，但實(shí)際中卻很難在此基礎(chǔ)之上形成一套系統(tǒng)、全面、整體的實(shí)施計(jì)劃，并長期跟蹤落實(shí)。相比之下，后者不追求一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)，更注重理性思考和填密決策，營銷操作更著眼于市場的長期發(fā)展。換句話說，前者適合創(chuàng)業(yè)，后者適合守業(yè)。

DNA與樊約：孰輕孰重

從全球來看，西方家族企業(yè)多半家族持股比例偏高，但他們的經(jīng)營權(quán)涉入較低。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)這些家族企業(yè)的獲利表現(xiàn)比非家族企業(yè)都要好，無論經(jīng)營權(quán)是否落在家族成員身上。對(duì)此，美國著名管理學(xué)家杜拉克有其獨(dú)到的見解。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻應(yīng)嚴(yán)格遵守以下特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作，二是非家族企業(yè)成員出任高級(jí)職位，三是非家族專業(yè)人士身居要職，四是讓外聘管理人員具有“主人感”，五是找好仲裁者。前三點(diǎn)一目了然，無須多解釋。而第四點(diǎn)是指家族企業(yè)通過實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈(zèng)與企業(yè)股票期權(quán)等激勵(lì)措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認(rèn)可和地位上的認(rèn)同，這對(duì)于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點(diǎn)是指將企業(yè)管理的繼承問題，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩，甚至是導(dǎo)致分裂的后果。這五點(diǎn)原則是杜拉克在廣泛的實(shí)例調(diào)查與研究中總結(jié)出來的。杜邦公司、羅思柴爾德家族的成功都充分證明了這位大師的睿智。

對(duì)于中國的民營企業(yè)來說，選擇家族成員出身的陰陽家來當(dāng)營銷老總放心，還是外來的佛家、儒家、名家好念經(jīng)？下面幾個(gè)例子值得思考。

陰陽家的代表潘石屹和張欣夫婦，他們創(chuàng)造了著名的夫妻店——SOHO中國。自1995年創(chuàng)立公司以來，兩人通力合作，開發(fā)了SOHO現(xiàn)代城、長城腳下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的樓盤。在這些年的精心經(jīng)營中，他們倆不但把SOHO中國打造成一個(gè)“名牌產(chǎn)品”，還把潘石屹打造成為地產(chǎn)界的第一娛樂明星，可謂功德圓滿。潘石屹和張欣的分工很明確，也有些傳統(tǒng)——基本遵循了男主外、女主內(nèi)的原則。用張欣的話來說就是：“所有與國外的關(guān)系、商業(yè)決定以外的事情，像建筑設(shè)計(jì)工程管理等由我做；談判、銷售、政府關(guān)系和所有與錢有關(guān)的事情都是他做?！?/p>

佛家出身的陸強(qiáng)華，2000年從創(chuàng)維攜150多名親信集體加盟東菱。陸強(qiáng)華到后，推行股東客戶制的營銷模式，為東菱募集到1億元以上的資金，并在2001年把東菱一舉做到180萬臺(tái)的規(guī)模。但他作風(fēng)獨(dú)斷，拒不接受黃仕靈所要求的財(cái)務(wù)監(jiān)管，甚至制造了罷工二十余天的事件。2002年3月，陸強(qiáng)華趁黃仕靈在廣東某醫(yī)院實(shí)行換腎手術(shù)，先是要求黃仕靈繼續(xù)任董事會(huì)主席，接著又讓黃仕靈讓出東菱集團(tuán)的CEO，改任集團(tuán)的新聞發(fā)言人。黃仕靈因身體不佳，都表示同意，但提出了兩個(gè)條件：一是財(cái)務(wù)運(yùn)作要提高透明度，加強(qiáng)監(jiān)管；二是副部長以上干部的任免須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。雙方就此達(dá)成了協(xié)議，但實(shí)際上兩點(diǎn)都沒有真正執(zhí)行。2002年4月，東菱董事會(huì)暫停陸強(qiáng)華行使總裁的職權(quán)．免去其東菱中國區(qū)銷售總部總經(jīng)理一職，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行賬目審計(jì)。2002年7月，因有人舉報(bào)，黃仕靈被上海警方正式拘捕。此后陸強(qiáng)華再次出走，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

儒家出身的俞堯昌，1988年至1993年在上海農(nóng)墾系統(tǒng)黨校任教，同時(shí)還兼任上海愛克咨詢有限公司總經(jīng)理。1995年5月他進(jìn)入廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司擔(dān)任副總經(jīng)理至今。先是保駕老梁總，接著護(hù)航小梁總，掐指一算已有10多個(gè)年頭。之所以能夠呆這么長久，就在于他感到“在格蘭仕，老總的樸素和信任．使自己重新找到了自我及價(jià)值的體現(xiàn)”。

從上述案例可以看出，中國民營企業(yè)的營銷老總從哪個(gè)門派出身并不重要，市場出成績的關(guān)鍵是營銷經(jīng)理人的誠信品質(zhì)和寬容的企業(yè)發(fā)展平臺(tái)，這兩者的有機(jī)匹配決定著營銷老總的發(fā)揮空間和動(dòng)作結(jié)果。

結(jié)束語

事實(shí)上，對(duì)個(gè)二個(gè)門派的營銷老總的對(duì)比分析并不能簡單地判斷誰是誰非、誰優(yōu)誰劣、誰重誰輕、誰得誰失。但從中我們至少可以得到一點(diǎn)有益的啟發(fā)，那就是：不論營銷老總出身何門何派，都必須具備勤奮、敬業(yè)和誠信的優(yōu)良品質(zhì)，以及寬闊、深厚的營銷知識(shí)和因需而變的市場搏殺能力。另外，企業(yè)如果想成為百年老店，就一定要有博大的胸懷和一個(gè)打亮燈光的舞臺(tái)，以便讓營銷老總們?cè)谶@個(gè)舞臺(tái)上痛并快樂地起舞。

(文章編號(hào)：11227)

(編輯：大干daqian9188@hotmail．com)