問題：績效無意義，影響銷售量

2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報(bào)。他越聽越眉頭緊鎖。

A公司是一家從事機(jī)械生產(chǎn)的企業(yè)，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業(yè)競爭的加劇，樊總發(fā)現(xiàn)，原有的粗放型管理已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強(qiáng)公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。

因?yàn)槭切轮贫葓?zhí)行的第一年，所以樊總決定提前檢查執(zhí)行情況，結(jié)果卻讓他大吃一驚。經(jīng)過10個月的執(zhí)行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當(dāng)，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài)；五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時完成的情況，引發(fā)了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績效考核引發(fā)了種種問題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。

總而言之，樊總費(fèi)盡心力引進(jìn)的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進(jìn)退兩難的境地。

謀定：空降新經(jīng)理；全面找問題

對于績效考核，樊總的認(rèn)識是：這是由粗放型管理邁向現(xiàn)代管理必然要經(jīng)歷的一步，因?yàn)樾呐K太小是承載不了大企業(yè)運(yùn)行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業(yè)的擴(kuò)大(比如以后發(fā)展相鄰的產(chǎn)業(yè)等)必然會把原有的管理結(jié)構(gòu)壓垮。

此時，樊總突然想起他在上海認(rèn)識的一個職業(yè)經(jīng)理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應(yīng)該僅僅限于績效考核，而應(yīng)該是績效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來，這樣才能發(fā)揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。

2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負(fù)責(zé)新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部分進(jìn)行調(diào)研，就像外科醫(yī)生一樣解剖企業(yè)存在的各種問題。

問題一：干得最好的卻是績效最差的

通過檢查2004年考評結(jié)果，陳明發(fā)現(xiàn)一個比較突出的現(xiàn)象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在了前面。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?

陳明分析，首先是因?yàn)樵锌荚u制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品設(shè)計(jì)這四個部門按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，于是就出現(xiàn)了設(shè)計(jì)人員比生產(chǎn)工人績效差的情況；其次是考評內(nèi)容太復(fù)雜，有些地方甚至是不合實(shí)際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實(shí)際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負(fù)責(zé)，因此他們很難做到位；最后，當(dāng)時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因?yàn)槊裰髟u議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關(guān)系的博弈。甚至出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的情況，最終影響了士氣。這一點(diǎn)在銷售部門體現(xiàn)最明顯。

問題二：設(shè)計(jì)部門效率低下

交給他們的任務(wù)只有21％是按時完成的，另外的79％都出現(xiàn)了延誤，以至于后續(xù)生產(chǎn)被迫推遲，錯過不少商機(jī)。

為什么會出現(xiàn)這些問題呢？

經(jīng)過調(diào)查，陳明發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)部門的管理方式是錯誤的。

設(shè)計(jì)部門從某種程度上而言是智力機(jī)構(gòu)，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機(jī)制——項(xiàng)目提成制度。如一個100萬元的項(xiàng)目，完成之后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提成2％～10％不等。這個100萬元是根據(jù)以往委托外面設(shè)計(jì)單位的價(jià)格為參照設(shè)定的，因?yàn)樗麄冞m當(dāng)?shù)倪€承接外來業(yè)務(wù)。項(xiàng)目提成制度的致命缺點(diǎn)在于沒有考核時間成本，這個項(xiàng)目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財(cái)務(wù)方面的原因，公司沒有讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員知道項(xiàng)目標(biāo)的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實(shí)質(zhì)影響。在項(xiàng)目運(yùn)作接近結(jié)束時，如果項(xiàng)目主管估計(jì)已經(jīng)沒有效益，就會埋怨。批評開發(fā)人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團(tuán)隊(duì)的士氣，并產(chǎn)生了惡性循環(huán)。

另外，由于一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標(biāo)分解方法——業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。于是，部門績效與個人績效出現(xiàn)了落差，人人怨言。

問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了

實(shí)際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現(xiàn)了這種情況：有三個業(yè)務(wù)員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結(jié)算的時候，甲和乙都實(shí)現(xiàn)了下達(dá)的目標(biāo)，而丙沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。根據(jù)考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經(jīng)理卻告訴陳明，應(yīng)該獎勵的是丙。

這又是為什么呢？

通過對三個人業(yè)績的詳細(xì)了解，陳明看到了另外一個完全不同的結(jié)果：甲處在一個高速發(fā)展的市場，他幾乎不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)。事實(shí)上，他應(yīng)該完成的更好．因?yàn)楦偁帉κ值氖袌鲈鲩L率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)調(diào)整的影響，導(dǎo)致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標(biāo)，但是他業(yè)績的完成是暗中鼓勵經(jīng)銷商低價(jià)傾銷、大力沖貨而實(shí)現(xiàn)的。而作為唯一一個沒有完成業(yè)績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細(xì)作，如加強(qiáng)對經(jīng)銷商的服務(wù)，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來說，競爭對手的業(yè)績卻是直線下滑。

毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業(yè)績?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的考核制度使得每個人的實(shí)際工作成績體現(xiàn)不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方?jīng)]人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導(dǎo)致了整個市場出現(xiàn)自我萎縮、銷量下滑的狀況。

以上就是生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售部門出現(xiàn)的問題?？冃Э己酥贫鹊耐菩胁坏珱]有幫上忙，而且添了亂。

解決：對癥下猛藥，藥到病漸除

將問題的癥結(jié)找到后，陳明立即向樊總匯報(bào)了他的想法。經(jīng)過近一個月的準(zhǔn)備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。

解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題

陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下幾個方面的調(diào)整。

1．明確考核目標(biāo)

由樊總牽頭，人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人參與組成了領(lǐng)導(dǎo)小組。共同制定總體考核目標(biāo)，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標(biāo)。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。

2．調(diào)整人力資源部的工作

購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。

3．確定考核人員

取消民主評議。針對各部門負(fù)責(zé)人的考評．考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。另外，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織與執(zhí)行、對考評人員的技能培訓(xùn)、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負(fù)責(zé)人。

4．制定考評內(nèi)容

(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重則基本相等。

(2)根據(jù)各部門考核目標(biāo)和人力資源部對各部門的深入認(rèn)識，制定了各部門的考評項(xiàng)目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項(xiàng)目時就做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)、做好每一方面。

(3)每一個考評項(xiàng)目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

解決二：針對設(shè)計(jì)部門效率低下的問題

陳明設(shè)計(jì)了一種模擬成本考核制度，運(yùn)用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個模擬成本作為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量值，然后將項(xiàng)目本身的結(jié)構(gòu)管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對項(xiàng)目進(jìn)行量化的績效考核。

1．項(xiàng)目過程考核

(1)假設(shè)導(dǎo)向：假設(shè)綜合公司各種成本要素進(jìn)行分?jǐn)偤螅夹g(shù)開發(fā)人員人均每月分?jǐn)偣揪C合成本為1000元，以10000元作為基準(zhǔn)建立模型(下稱“標(biāo)準(zhǔn)量”)。

(2)計(jì)算項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)量：承接到項(xiàng)目時，按項(xiàng)目合同額折算成標(biāo)準(zhǔn)量。如．假設(shè)承接合同項(xiàng)目金額為10萬元，則為10個標(biāo)準(zhǔn)量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項(xiàng)目，兩人次小于5個月完成項(xiàng)目進(jìn)行考核。

(3)成本計(jì)算：從合同簽訂時起計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目需求開發(fā)的初步分析、指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、組成項(xiàng)目小組和下達(dá)任務(wù)后，就要按工作規(guī)劃作出時間進(jìn)度表，并將合同項(xiàng)目折算成計(jì)劃成本，最終按此計(jì)劃成本對項(xiàng)目組進(jìn)行考核。

(4)成本考核：按項(xiàng)目的工作時間和投入的人力成本折算出實(shí)際執(zhí)行成本。實(shí)際執(zhí)行成本大于計(jì)劃成本的項(xiàng)目為“負(fù)績效項(xiàng)目”；實(shí)際執(zhí)行成本小于計(jì)劃成本的項(xiàng)目為“增績效項(xiàng)目”。

(5)過程控制：模擬成本制的特點(diǎn)一開始就讓員工清楚項(xiàng)目模擬標(biāo)的和績效目標(biāo)，即項(xiàng)目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項(xiàng)目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項(xiàng)目管理常規(guī)手段基本相同，都要填寫執(zhí)行表，以此才能明確應(yīng)對在未能按計(jì)劃完成當(dāng)天工作時，是否提前通知相關(guān)人員等實(shí)際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項(xiàng)內(nèi)容：項(xiàng)目模擬成本的目標(biāo)設(shè)定和過程記錄。

總之，對于設(shè)計(jì)部門的考核已經(jīng)由年終考評變?yōu)轫?xiàng)目考核，充分體現(xiàn)了他們的價(jià)值。

2．項(xiàng)目過程調(diào)整

(1)因?yàn)槿魏雾?xiàng)目均存在不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素，所以在模擬成本制中，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，行使計(jì)劃成本的追加權(quán)。一般情況下，10個標(biāo)準(zhǔn)量以下項(xiàng)目的追加比例不能超過15％；10個標(biāo)準(zhǔn)量以上項(xiàng)目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任。

(2)客戶(包括本公司的任務(wù)和承接的外來業(yè)務(wù))簽收和項(xiàng)目組總結(jié)項(xiàng)目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進(jìn)行折算．并追加實(shí)際執(zhí)行成本。但小于5個標(biāo)準(zhǔn)量可作為售后服務(wù)工作，不作追加。

過程調(diào)整的原則使模擬成本制的焦點(diǎn)都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風(fēng)險(xiǎn)因素。對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，也覺得受到了公正和公平的考核。

3．項(xiàng)目考評激勵

企業(yè)管理中，利益機(jī)制永遠(yuǎn)是一切驅(qū)動力的基礎(chǔ)．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關(guān)于設(shè)計(jì)部門的績效考核方案中，追加了結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵。

(1)將每個項(xiàng)目考評結(jié)果作為年終獎勵的依據(jù)之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與多少個項(xiàng)目的運(yùn)作，而是參與實(shí)現(xiàn)多少個“增績效項(xiàng)目”。

(2)改變以往項(xiàng)目提成的執(zhí)行制度，按項(xiàng)目考核進(jìn)行獎金發(fā)放。如項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果為“負(fù)績效項(xiàng)目”，該項(xiàng)目不發(fā)放任何獎金；如執(zhí)行結(jié)果為“增績效項(xiàng)目”，則按一定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放項(xiàng)目獎金。

這樣，在模擬成本制的整合下，利益機(jī)制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺幸钥冃楹诵摹Ｔ谛б鎯?yōu)先的利益機(jī)制驅(qū)動下，人力資本發(fā)揮了最大的主動性效應(yīng)，項(xiàng)目管理得以有力的執(zhí)行。

解決三：針對銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題

陳明對銷售部門的考核制度進(jìn)行了如下改革：

1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確部門的考核目標(biāo)，具體而言就是穩(wěn)定和發(fā)展現(xiàn)有市場，開辟新的市場。

2．將考核指標(biāo)明確和細(xì)化。不僅有結(jié)果指標(biāo)，還要有反映過程的指標(biāo)。除了銷售、服務(wù)和開發(fā)的大類指標(biāo)外，還對大類指標(biāo)進(jìn)行分解，增添如新產(chǎn)品／新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調(diào)查報(bào)告等細(xì)化指標(biāo)。

通過指標(biāo)考察，還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數(shù)目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務(wù)技巧還不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標(biāo)的相互驗(yàn)證，有效地克服了唯業(yè)績獨(dú)尊狀況，人員的真實(shí)水平得到了全面的驗(yàn)證。

3．目標(biāo)要根據(jù)實(shí)際情況來確定，因地制宜。

(1)根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的難度系數(shù)。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達(dá)標(biāo)，而乙只要5萬元就算優(yōu)良。

(2)根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況，其考核重點(diǎn)也不一樣，如市場高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額和市場份額；而銷售萎縮地區(qū)，保持市場份額、貨款回收率就成為關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)。

另外，開辟新市場還會有重獎。

奇效：實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)真知，績效顯神奇

謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個2005年，一邊執(zhí)行一邊調(diào)整。眼下年底將至，效果也漸漸體現(xiàn)出來。其一，目標(biāo)明確，人人爭先，生產(chǎn)變得井然有序；其二，運(yùn)用新的項(xiàng)目管理模式和績效考核后，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個2005年，呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

通過A公司的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)：如果將績效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國企業(yè)，績效考核不應(yīng)該僅僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)該成為一種戰(zhàn)略管理。正如陳明所認(rèn)識到的那樣，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。

(文章編號：11218)

(編輯：大千daqiangl 88@hotmail．com)