長(zhǎng)達(dá)3年的收購(gòu)行動(dòng)，上汽不露聲色地駕馭整個(gè)談判過程，穩(wěn)步逼近自己的核心目標(biāo)，雖然這場(chǎng)跨國(guó)收購(gòu)最終易主，但上汽毫無疑問是這場(chǎng)博弈的最大贏家。上汽給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)精彩的跨國(guó)收購(gòu)案。

商務(wù)談判是一項(xiàng)高難度、高藝術(shù)性的工作。通過談判，雙方就合作方面的事宜達(dá)成一致，進(jìn)行利益與義務(wù)的合理分配。此時(shí)，作為談判的任何一方，都會(huì)追求一種利益最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化的結(jié)果，但這是一個(gè)較難達(dá)到的目標(biāo)，因?yàn)樗婕罢勁心芰驼勁械膬?yōu)勢(shì)地位。那么，如何在每一次的商務(wù)談判中不僅獲得優(yōu)勢(shì)的談判地位，提高自己的談判能力，而且還能較好地平衡雙方的利益而又不失彼此的信任呢?這里，透過今年7月22日塵埃落定的羅孚汽車收購(gòu)案，我們可以發(fā)現(xiàn)很多有價(jià)值、有意義的東西。

背 景

英國(guó)羅孚汽車公司創(chuàng)建于1904年，在被收購(gòu)前是英國(guó)百年汽車工業(yè)碩果僅存的屬于英國(guó)人自己的汽車公司，在歐洲享有較高的知名度。羅孚汽車集團(tuán)曾包括4部分：羅孚汽車、MG跑車、羅孚(陸虎)越野車和迷你(MINl)小轎車。被收購(gòu)前有日。ver25、45、75轎車和MG系列跑車，2003年還投產(chǎn)了CityRoVer系列城市小車。

由于經(jīng)營(yíng)不善，羅孚汽車集團(tuán)1994年被寶馬汽車以8億英鎊接手，但接下來的幾年中，該公司卻成了寶馬最大的累贅。截至1998年年底，羅孚帶給寶馬的虧損超過30億美元。為此，2000年寶馬將羅孚分拆為MG和日OVE日兩個(gè)品牌，其中陸虎越野車以30億美元的價(jià)格賣給了美國(guó)福特汽車公司，迷你小轎車留在了寶馬。同年，寶馬公司將羅孚集團(tuán)余下的資產(chǎn)——羅孚汽車及MG跑車象征性的以10英鎊賣給英國(guó)私人投資商鳳凰集團(tuán)。但是，鳳凰集團(tuán)的接收并沒有挽救羅孚汽車，反而將其帶入了破產(chǎn)的境地。鑒于羅孚汽車資不抵債，該公司被普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所托管，并開始在全球范圍內(nèi)尋找新的買家。

尋找新買家

鑒于寶馬公司未能挽救羅孚汽車，全球最大的汽車公司——通用、福特、豐田和大眾等沒有一家公司表示出購(gòu)買的意愿，此時(shí)，普華永道把目光轉(zhuǎn)向了正在快速成長(zhǎng)的中國(guó)汽車企業(yè)。

2002年5月，雄心勃勃的沈陽(yáng)華晨金杯汽車有限公司(以下簡(jiǎn)稱華晨汽車)為了尋求更大的發(fā)展空間，與羅孚在金融、開發(fā)、制造、銷售等領(lǐng)域達(dá)成合作協(xié)議，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并計(jì)劃各出資50％組建一家合資公司。為此，華晨汽車一次性支付給羅孚公司Rover25、45轎車技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)1500萬英鎊。但隨著華晨汽車前董事長(zhǎng)仰融“出事”，合資之事也不了了之。

之后，羅孚汽車又與南京汽車集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱南汽)洽談收購(gòu)的事宜，由于南汽的資金實(shí)力不足以吞下整個(gè)羅孚，他們便尋求上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司(以下簡(jiǎn)稱上汽)共同收購(gòu)，由于在股權(quán)比例上未能最終達(dá)成一致，這件曾經(jīng)讓羅孚汽車英國(guó)長(zhǎng)橋工廠員工興奮不已的事情不得不擱淺。隨后，普華永道又開始了漫長(zhǎng)的與上汽集團(tuán)的洽談。

2004年6月16日，上汽集團(tuán)與瀕臨絕境的羅孚簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，內(nèi)容包括開發(fā)新車型、拓展羅孚包括中國(guó)在內(nèi)的全球汽車市場(chǎng)。17日，在合資談判中處于主動(dòng)地位的上汽集團(tuán)向外界發(fā)表聲明，上汽已與羅孚簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。接下來一年多的時(shí)間內(nèi)，雙方展開了漫長(zhǎng)的談判。直到2004年11月22日，羅孚公開表示．上汽正與其談判，計(jì)劃出資10億英鎊(約合109億元人民幣)收購(gòu)羅孚，羅孚將以現(xiàn)有的技術(shù)、研發(fā)平臺(tái)、TV等出資，共建合資公司。但到了2004年12月。情況發(fā)生了變化，羅孚同意上汽出資6700萬英鎊，購(gòu)買幾乎囊括了羅孚所有技術(shù)核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán)．包括羅孚1．1—2．5L全系列發(fā)動(dòng)機(jī)、75型和25型兩個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)的要求。2005年4月，上汽、羅孚雙方談判破裂，羅孚宣布破產(chǎn)。就在羅孚公司破產(chǎn)后，情況再次發(fā)生戲劇性的變化，?月22日．普華永道宣布：南汽集團(tuán)以出人意料的5000~'英鎊成了羅孚汽車最終的買家，擁有了MG以及其發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商Powertrain的資產(chǎn)。

談判優(yōu)勢(shì)的把握

從華晨汽車與羅孚合作，到最終被南汽收購(gòu)的3年多過程中看，談判最大的主角是上汽集團(tuán)，雖然最終的買家不是上汽集團(tuán)，但我們認(rèn)為最后的贏家并非南汽集團(tuán)而是上汽集團(tuán)。由于該公司在談判中充分建立了自己的談判優(yōu)勢(shì)，讓開價(jià)15億英鎊的收購(gòu)最終變成了不到1．2億英鎊的收購(gòu)，只是開價(jià)的8％。為何會(huì)有如此之大的差距呢?

我們知道，在商務(wù)談判中，要想獲得談判優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該把握以下5個(gè)黃金法則——

必須掌握足夠的信息

對(duì)于普華永道開出高于1994年寶馬收購(gòu)價(jià)近一倍的天價(jià)，上汽集團(tuán)首先考慮的是是否值得，收購(gòu)后會(huì)有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。為此，他們進(jìn)行了大量的信息收集工作。

具有百年歷史的羅孚汽車雖然是一個(gè)世界知名汽車品牌，但其生產(chǎn)的汽車產(chǎn)品僅在英國(guó)本土接受度較高。由于汽車市場(chǎng)開放前英國(guó)政府不恰當(dāng)?shù)恼弑Ｗo(hù)，導(dǎo)致英國(guó)本土汽車競(jìng)爭(zhēng)力較弱，形成了嚴(yán)重的虧損。那么，羅孚汽車虧損與債務(wù)情況是否如普華永道所提供的資料一樣?是否還有其他鮮為人知的情況(據(jù)媒體報(bào)道，2005年4月，2億英鎊從羅孚公司賬戶上莫名蒸發(fā))呢?因而，上汽要求普華永道作出相應(yīng)的承諾。

該收購(gòu)案受到了政府的極大關(guān)注：2005年2月，英國(guó)政府財(cái)長(zhǎng)布朗專程訪問中國(guó)，急于在大選前促成羅孚收購(gòu)案，以解決6000多名英國(guó)工人的生計(jì)。英國(guó)政府為了促成羅孚和上汽方面的合作，不惜計(jì)劃投入1億英鎊，幫助羅孚改善現(xiàn)有的處境。

有關(guān)跡象顯示羅孚可能破產(chǎn)。如果在此前接手，將會(huì)承擔(dān)更大的、不可預(yù)知的收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，特別是如今羅孚汽車在全球300萬輛的售后服務(wù)，如果全盤收購(gòu)將要承擔(dān)巨額的投入。同時(shí)。羅孚還有15億英鎊的債務(wù)(包括羅孚對(duì)寶馬公司4．27億英鎊的無息貸款)。

其實(shí)，涉及整個(gè)收購(gòu)案的信息遠(yuǎn)不止這些。正是上汽集團(tuán)收集到了足夠的信息，為后續(xù)的談判奠定了良好的基礎(chǔ)。

充分?jǐn)U大自己的談判影響力

華晨汽車介入羅孚汽車收購(gòu)時(shí)．當(dāng)時(shí)羅孚的情況還沒有糟糕到要破產(chǎn)的地步，所以羅孚的要價(jià)與條件也相當(dāng)高，最終也只是達(dá)成了一個(gè)戰(zhàn)略合作的框架．并用1500萬英鎊交了學(xué)費(fèi)。而南汽集團(tuán)在資金缺口較大的情況下急于介入該收購(gòu)案，目的是尋找更好的贏利機(jī)會(huì)，擺脫與意大利菲亞特公司合資后的困境。但上汽卻不同，他們知道自己想要什么——羅孚汽車的核心技術(shù)與制造設(shè)備，因而在整個(gè)收購(gòu)過程中．并不表現(xiàn)出急于收購(gòu)的樣子，即使英國(guó)財(cái)長(zhǎng)親自出面也沒有動(dòng)搖他們的初衷。這樣，一個(gè)急著要賣，一個(gè)不著急買．隨著時(shí)間的推移和談判的深入，上汽集團(tuán)的談判影響力不斷提升，羅孚汽車卻不斷下降。同時(shí)，南汽集團(tuán)退出收購(gòu)聯(lián)盟后，全球除了上汽以外，沒有一家公司愿意去接這個(gè)盤，再一次大大提升了上汽在整個(gè)收購(gòu)中的優(yōu)勢(shì)地位。因而，終于迫使羅孚放棄了整體收購(gòu)的要求，不得不同意以6700萬英鎊的代價(jià)把幾乎囊括羅孚所有核心技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)——包括羅孚1．1～2．5L全系列發(fā)動(dòng)機(jī)、75型和25型兩個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)賣給了上汽集團(tuán)，這正是上汽集團(tuán)想要的，這將為該集團(tuán)下一步開發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

這正是商務(wù)談判的奇妙之處，當(dāng)你表示出對(duì)談判一方的某個(gè)項(xiàng)目特別感興趣、購(gòu)買欲望強(qiáng)烈時(shí)，你的議價(jià)能力就大大減弱，談判影響力就大大降低：反之．你的談判影響力就會(huì)大大增強(qiáng)。要有效提升這種影響力．就必須在整個(gè)談判過程中不暴露自己的真實(shí)想法，對(duì)自己的強(qiáng)烈欲望和需求進(jìn)行偽裝和掩飾。與此同時(shí)，如果參與競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手較少，你的談判影響力就大大提升，反之則弱。我們可以看出，上汽集團(tuán)在這次收購(gòu)案中就充分運(yùn)用了這一點(diǎn)。

當(dāng)然，不得不看到，在羅孚集團(tuán)2005年4月7日宣布破產(chǎn)兩個(gè)月后，南汽集團(tuán)出人意料地再次殺入．同時(shí)英國(guó)財(cái)團(tuán)projectkimber也跑來湊熱鬧，導(dǎo)致了上汽集團(tuán)的談判影響力大大降低，原有的談判優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。

在這輪競(jìng)爭(zhēng)中，南汽集團(tuán)出價(jià)5078萬英鎊(約合8700萬美元)，承諾雇傭2000名羅孚汽車員工；英國(guó)財(cái)團(tuán)projectkimber出價(jià)4000萬英鎊，承諾雇傭2000羅孚員工；而上汽集團(tuán)出價(jià)5000萬至6000萬英鎊(約合8700TN-1．05億美元)，雇傭3000名羅孚員工，條件較另外兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)厚，而且英國(guó)羅孚汽車公司的員工也希望上汽集團(tuán)勝出，但最終南汽的勝出出乎所有人的意料。究其原因是上汽提出了附加條件，要求普華永道必須就羅孚還牽涉哪些第三方產(chǎn)權(quán)(如羅孚45設(shè)計(jì)圖紙的產(chǎn)權(quán)屬于日本本田公司、羅孚商標(biāo)的產(chǎn)權(quán)屬于寶馬公司等)列出清單，并給予相應(yīng)承諾；同時(shí)，要求分期付款，搬回中國(guó)的設(shè)備必須清點(diǎn)裝船后才能支付款項(xiàng)；此外，普華永道對(duì)羅孚生產(chǎn)基地的環(huán)保問題必須進(jìn)行承諾，從而保證上汽不會(huì)因此遭受潛在損失。雖然這些要求不過分，但因?yàn)槟掀瘓F(tuán)的方案中沒有提出任何附加條件，并且答應(yīng)了普華永道簽約后即付全款的條件，這樣上汽的議價(jià)能力就大為降低。

這里我們可以看出，由于時(shí)間的變化已往的談判影響力也會(huì)發(fā)生變化，談判優(yōu)勢(shì)也會(huì)喪失．所以必須對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的預(yù)估，把握好有利時(shí)機(jī)，迅速與對(duì)手達(dá)成協(xié)議。

運(yùn)用雙方認(rèn)為“公平”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在整個(gè)收購(gòu)過程中，普華永道作為羅孚汽車的托管方，希望能以最高的價(jià)格將羅孚出手，從而最大限度地減除該公司的債務(wù)．保障政府和羅孚公司員工的利益。對(duì)于上汽集團(tuán)而言，羅孚已經(jīng)是一個(gè)病入膏盲的企業(yè)，除了購(gòu)買時(shí)支付的費(fèi)用外，后續(xù)還有很多不可見的因素將會(huì)導(dǎo)致巨額的投入，如必須承擔(dān)全球3007臺(tái)羅孚品牌汽車10年內(nèi)的售后服務(wù)費(fèi)用，這是一項(xiàng)巨額的投入。如果羅孚破產(chǎn)，那么就可以擺脫這樣的負(fù)擔(dān)。因而，此時(shí)對(duì)羅孚資產(chǎn)價(jià)值的認(rèn)定就是一個(gè)重要的問題。在這個(gè)問題上，當(dāng)雙方無法達(dá)成一致也沒有公推第三方作為客戶公平的評(píng)價(jià)主體時(shí)，最好的辦法就是用“時(shí)間”這個(gè)公正的裁判來進(jìn)行裁決，因?yàn)槠杖A永道不可能繼續(xù)讓每個(gè)月2000萬～2500萬英鎊的虧損繼續(xù)下去。上汽集團(tuán)正是通過時(shí)間的裁決提升了自己投資的價(jià)值，讓羅孚的資產(chǎn)迅速貶值，導(dǎo)致普華永道不得不于2005年4月7日宣布羅孚破產(chǎn)。

制定適時(shí)“出價(jià)”、“讓步”戰(zhàn)略

從上汽與羅孚一開始就15億英鎊的收購(gòu)價(jià)進(jìn)行談判，到最終只用6700萬英鎊買到關(guān)鍵的核心技術(shù)，上汽集團(tuán)有效地控制了“出價(jià)”與“讓價(jià)”的節(jié)奏。

據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道分析：2004年6月16日，上汽集團(tuán)與瀕臨絕境的羅孚簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，給了羅孚一顆定心丸，這是上汽集團(tuán)一次絕妙的出價(jià)。此后到2004年11月的一段時(shí)間內(nèi)，雙方就合資而并非全盤收購(gòu)的問題又展開了談判，核心是出資10億英鎊(約合109億元人民幣)共建合資公司的問題，再一次給了羅孚更大的希望，這又是一次絕妙的“出價(jià)”與“讓步”的具體操作。雖然10億英鎊只是當(dāng)初開價(jià)的三分之二，但也是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果。隨著談判的深入，上汽集團(tuán)提出了先購(gòu)買羅孚1．1～2．5L全系列發(fā)動(dòng)機(jī)、75型和25型兩個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)的要求(注：幾乎囊括了羅孚所有技術(shù)核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán))，面對(duì)嚴(yán)重虧損而又沒有第二個(gè)買家的羅孚，不得不同意上汽以6700萬英鎊的代價(jià)交換?？梢哉f這是上汽集團(tuán)的一大妙筆，如果把整個(gè)談判看做一場(chǎng)交響音樂會(huì)的話，到這里才真正掀起了高潮，上汽得到了需要的東西后——羅孚汽車的核心技術(shù)。接下來，上汽要做的就是如何降低羅孚的要價(jià)，他們根據(jù)已經(jīng)掌握的資訊提出了一系列問題，要求普華永道進(jìn)行承諾。由于普華永道不予以承諾，雙方的談判破裂，從而導(dǎo)致了羅孚破產(chǎn)，也讓整個(gè)交響音樂會(huì)畫上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。如果不是半路殺出一個(gè)程咬金——南汽集團(tuán)的話，這場(chǎng)收購(gòu)案的結(jié)局將會(huì)更加精彩。

有效控制談判的進(jìn)程

從3年前華晨汽車與羅孚的合作，到最終找到了南汽這個(gè)買家，由于上汽有效地控制談判節(jié)奏與進(jìn)程，羅孚已今非昔比，身價(jià)暴跌。談判之初，普華永道開出的是15億英鎊的收購(gòu)天價(jià)，但到2004年6月宣布雙方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議后，羅孚公司向媒體透露的是10億英鎊與上汽建立合資公司，上汽集團(tuán)占50％股份，南汽占20％股份，羅孚則留下30％股份。面對(duì)羅孚汽車停產(chǎn)，工人生計(jì)存在問題，羅孚的議價(jià)能力在降低。這樣，上汽使了一個(gè)拖住羅孚的策略，為后面的談判鋪平了道路。對(duì)于上汽來講．通過韓國(guó)大字和雙龍汽車收購(gòu)的洗禮，已經(jīng)積累了國(guó)際收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，在此次羅孚收購(gòu)中需要的不是整個(gè)債臺(tái)高筑的羅孚汽車，而是為下一個(gè)5年計(jì)劃的發(fā)展，規(guī)劃需要的核心技術(shù)。如果談判之初就提出只購(gòu)買羅孚的技術(shù)，就不可能為我們留下這樣一個(gè)精彩的收購(gòu)案例。隨著南汽集團(tuán)的退出，這樣的合作并未真正實(shí)施，為上汽再次提供了極好的機(jī)會(huì)。

由于談判進(jìn)程控制得恰到好處，到了2004年12月，羅孚不得不同意上汽出資6700萬英鎊購(gòu)買核心發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的要求．上汽成為整個(gè)羅孚收購(gòu)案中真正的贏家。雖然現(xiàn)在羅孚歸屬南汽集團(tuán)，但要生產(chǎn)Rover25型、75型羅孚汽車和配套羅孚1．1～2．5L全系列發(fā)動(dòng)機(jī)，將面臨上汽已經(jīng)擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制約，這將是一個(gè)非常棘手的問題。

接下來發(fā)生的一幕更讓人叫絕，也被世界汽車界稱之為上汽最絕妙的一招，就是羅孚的破產(chǎn)。上汽在對(duì)羅孚進(jìn)行深入的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，羅孚的財(cái)務(wù)狀況遠(yuǎn)比英國(guó)政府和上汽集團(tuán)先前所了解的要糟糕。羅孚的控股股東——鳳凰財(cái)團(tuán)接手羅孚的5年里，被寶馬集團(tuán)高管痛斥為貪婪無恥的“鳳凰四人幫”從羅孚總計(jì)拿走了4000萬英鎊的報(bào)酬，卻留下了外債高達(dá)14億英鎊的爛攤子。當(dāng)時(shí)，羅孚每個(gè)月的虧損就在2000萬～2500萬英鎊．而內(nèi)部的管理更是混亂至極。加之巨額的養(yǎng)老金，與寶馬多達(dá)4．27億英鎊的債務(wù)，這些不能不讓上汽慎之又慎。于是，上汽提出，只有確保羅孚的控股股東——鳳凰財(cái)團(tuán)在2007年的新車下線前不破產(chǎn)，上汽才愿意繼續(xù)談。因?yàn)槿绻掀邮趾篪P凰就破產(chǎn)，那么上汽將面臨的是大筆的債務(wù)。至此，雙方談判破裂。4月7日，羅孚不得不宣布破產(chǎn)，接下來便是其身價(jià)暴跌。多么精彩的一出好戲，難怪國(guó)外媒體對(duì)上汽進(jìn)行了高度的評(píng)價(jià)，稱中國(guó)企業(yè)把外國(guó)企業(yè)好好地玩了一把。

啟 示

《孫子兵法》云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。透過收購(gòu)羅孚汽車案，我們不難看出，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，雖然現(xiàn)在提倡競(jìng)合和共贏，但這一切都必須是有條件的，即必須在先明確競(jìng)爭(zhēng)的前提下，雙方如何充分利用自己的資源和優(yōu)勢(shì)，在保障自己設(shè)定的談判目標(biāo)最大化的過程中，爭(zhēng)取到一個(gè)雙方都認(rèn)為是更好的合作條件與結(jié)果。

(文章編號(hào)：11217)

(編輯：梁弘Ih3534@sina．com)