歐洲企業(yè)與美國企業(yè)的風(fēng)格在阿迪達(dá)斯與耐克身上就表現(xiàn)得一覽無余。曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)體育行業(yè)的阿迪達(dá)斯因其運(yùn)作的嚴(yán)謹(jǐn)與保守，在上世紀(jì)80年代被活力十足的耐克超越。

然而中國的崛起和巨大的市場潛力又為阿迪達(dá)斯找到咸魚翻身的機(jī)會。2005年年1月阿迪達(dá)斯以13億元人民幣巨大投入取得2008年奧運(yùn)會贊助權(quán)。8月份又斥資30億歐元收購美國第二大體育品牌銳步。阿迪達(dá)斯與耐克新一輪的勝負(fù)較量將取決于中國市場……

阿迪達(dá)斯，一個近百年歷史的運(yùn)動品牌，自從上世紀(jì)20年代誕生，就以“領(lǐng)跑者”的姿態(tài)佇立于世界體育用品的品牌陣營，但自上世紀(jì)80年代開始，在美國跑步運(yùn)動熱潮中被新生對手耐克嚴(yán)重挫敗后，這種關(guān)乎品牌命運(yùn)的“失落”一直陪伴其走過二十余年的艱辛歷程，且被營銷界人士整理成經(jīng)典失敗案例擺在教學(xué)的課堂。

可是中國體育產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展和巨大的市場潛力，又讓阿迪達(dá)斯從以往的失落中掙脫出來，并在德國式的嚴(yán)謹(jǐn)、沉穩(wěn)與冷靜中進(jìn)行全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與市場反攻……

“領(lǐng)跑者”的榮譽(yù)與衰退

阿迪達(dá)斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪·達(dá)斯勒不僅是個制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動員。他從1926年開始經(jīng)商時，就在家里開了制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的TV。1948年由于達(dá)斯勒兄弟產(chǎn)生矛盾，達(dá)斯勒公司一分為二。一家叫彪馬的公司歸阿迪·達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯。

1．歷史中的高尚榮譽(yù)

阿迪·達(dá)斯勒對于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾·耐特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運(yùn)動員和體育愛好者。也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運(yùn)動鞋的需求。從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力，是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項(xiàng)的專利，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

在達(dá)斯勒家族中，阿迪一達(dá)斯勒的長子霍斯特·達(dá)斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊(duì)簽訂長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯新推出的產(chǎn)品。最值得追溯的是1956年的墨爾本奧運(yùn)會，當(dāng)時阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動鞋。在那年，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。

1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，1 7個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙，在150個國家銷售。

2.歷史中的悲慘命運(yùn)

上世紀(jì)80年代前，阿迪達(dá)斯在消費(fèi)者心目中具有非凡的品牌地位，一項(xiàng)當(dāng)時的調(diào)查曾分析：一半以上的美國人均穿過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋。穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進(jìn)入上世紀(jì)80年代后，阿迪達(dá)斯忽視了慢跑運(yùn)動在美國這個全球最大的運(yùn)動產(chǎn)品市場的興起，金宇塔底的那部分消費(fèi)者參加跑步活動的人數(shù)激增，阿迪達(dá)斯錯失良機(jī)，讓運(yùn)動新秀耐克抓住時機(jī)，最終大獲成功。

這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領(lǐng)域投資呢?慢跑不是群體性或競技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔中的三個層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。

這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計師們設(shè)計慢跑者穿的鞋是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。雖然他們最終設(shè)計出了一款新跑鞋，但覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反應(yīng)很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

也就在這空當(dāng)中，耐克開始成為行業(yè)的主導(dǎo)者，市場占有率為33％，兩年后達(dá)到50％。與耐克相反是，阿迪達(dá)斯的市場占有率急速下降。這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘痛的一幕，1988年到1992年．阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億美元降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億美元增長至34億美元。上世紀(jì)70年代阿迪達(dá)斯還是美國市場的領(lǐng)袖，而1992年的市場占有率只有3％。阿迪達(dá)斯最主要的歐洲市場，1991到1992年，在德國市場份額從40％降到34％，而耐克從14％增長至18％。同時耐克在歐洲的銷量上升了38％，阿迪達(dá)斯則下降了差不多20％，公司損失1億美元，這種情況一直持續(xù)到1993年后才略有改善。

二十年的防守策略

阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國體育用品市場，且在國內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。在數(shù)十年的市場推進(jìn)中，阿迪達(dá)斯表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，不像耐克一樣，依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象，深入影響與感動中國年輕的消費(fèi)者(譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國消費(fèi)者最喜愛的時代符號之一)，快速贏得市場主動權(quán)，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境更歡迎耐克這樣善于“制造生意機(jī)會”的市場挑戰(zhàn)者。

作為與耐克在同一時期進(jìn)入中國市場的阿迪達(dá)斯品牌，市場占有率不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克，其過于沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，更讓消費(fèi)者總感覺“高高在上”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費(fèi)親和力。同時，阿迪達(dá)斯的終端網(wǎng)絡(luò)以特級城市及一級城市為主。在特級市場及一級市場，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售空間十分有限．這除了和還無法買得起或認(rèn)為沒有必要購買這種產(chǎn)品的消費(fèi)認(rèn)知外，城市人口消費(fèi)能力和不以市場占有率提升品牌的錯誤戰(zhàn)略不無關(guān)系。

決戰(zhàn)中國的強(qiáng)攻戰(zhàn)略

阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者地位已成不爭之事實(shí)。從其堅實(shí)的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品研發(fā)能力及市場運(yùn)作能力來看，阿迪達(dá)斯也不應(yīng)該始終與耐克存在如此之大的距離。21世紀(jì)的中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區(qū)域，隨著中國全民運(yùn)動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281．2億元，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場(日本第三)。毫無疑問，阿迪達(dá)斯如果不能在20年后的今天快速拿下中國市場，只能預(yù)示其全球市場的新一輪失敗。同時，中國本土品牌的崛起也讓阿迪達(dá)斯腹背受敵。

知恥而后勇。德國人傳統(tǒng)的睿智與聰慧使阿迪達(dá)斯緊緊地抓住此次機(jī)遇，力爭在中國市場，來個咸魚翻身。

1．進(jìn)攻前的資源整合

中國北京2008年奧運(yùn)會的舉辦將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機(jī)，它所帶來的不僅僅是在中國區(qū)域內(nèi)的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴(kuò)張。對此，阿迪達(dá)斯2003年在原有市場基礎(chǔ)上正式成立新公司，統(tǒng)一管理整個華語地區(qū)市場工作。當(dāng)時，阿迪達(dá)斯將中國大陸、香港及臺灣地區(qū)三大分支機(jī)構(gòu)合并大中華區(qū)推廣機(jī)構(gòu)，充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)華語地區(qū)市場的優(yōu)勢互補(bǔ)，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。將中國區(qū)納入全球戰(zhàn)略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰(zhàn)略防守轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動。

阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語區(qū)管理是其制定市場強(qiáng)攻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，也是其對老對手耐克在中國市場進(jìn)行營銷反擊的開始。

2.重新掀起的中國本土化贊助運(yùn)動

按照阿迪達(dá)斯的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果說整合相同語種地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)是其強(qiáng)攻戰(zhàn)略的標(biāo)志內(nèi)容，那么巨資贊助中國足球則是阿迪達(dá)斯中華區(qū)成立后的第一顆炸彈。由于阿迪達(dá)斯1999年與中國足協(xié)所簽訂的5年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場發(fā)展能夠擁有堅實(shí)的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機(jī)構(gòu)成立之時即提前與中國足協(xié)接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協(xié)的關(guān)注，但阿迪達(dá)斯在對中國足球市場未來幾年的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析和預(yù)測后，最終開出5億元人民幣的價碼將長達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。同時，阿迪達(dá)斯所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國隊(duì)之比賽的場地廣告、球衣版權(quán)等。

更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次創(chuàng)紀(jì)錄投入，以2億元人民幣的資金和實(shí)物贊助中國國家排球隊(duì)，時達(dá)5年時間。這個數(shù)字是國家排球隊(duì)以往接受贊助的數(shù)十倍。這也是阿迪達(dá)斯有史以來對排球項(xiàng)目最大規(guī)模的一筆。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過古巴女排，而這次對中國排球隊(duì)的贊助規(guī)模，一舉超過了對古巴隊(duì)的贊助。

阿迪達(dá)斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關(guān)系。中國女排的成績在中國大型球類項(xiàng)目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。隨著中國女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運(yùn)會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。阿迪達(dá)斯愿意扔出數(shù)億資金贊助中國運(yùn)動組織，在其中華區(qū)發(fā)展史上還屬于一個奇跡般的推廣運(yùn)動。

3．力拼2008年北京奧運(yùn)會贊助權(quán)

阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同的是，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動產(chǎn)品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產(chǎn)品、新技術(shù)可以幫助一些優(yōu)秀的運(yùn)動員獲取優(yōu)異成績，甚至摘得意想不到的金牌。1932年第一次穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動員獲得奧運(yùn)會金牌。1936年德國舉行的奧運(yùn)會上，杰西·歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。

不過，阿迪達(dá)斯所贊助奧運(yùn)會及其他重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現(xiàn)在中國市場以外的其他區(qū)域，對中國市場推進(jìn)只能起到輔助效果。何況中國也未能取得一些像奧運(yùn)會、世界杯這樣的國際重點(diǎn)賽事，阿迪達(dá)斯沒有能力對此進(jìn)行合理嫁接。隨著北京獲得2008年奧運(yùn)會主辦權(quán)的機(jī)會來臨．阿迪達(dá)斯才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。

2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執(zhí)行副主席王偉和阿迪達(dá)斯大中華地區(qū)總裁桑德琳分別在合作協(xié)議書上簽字。阿迪達(dá)斯(蘇州)有限公司和阿迪達(dá)斯一所羅門集團(tuán)成為北京2008年奧運(yùn)會第七個合作伙伴。這意味著北京2008年奧運(yùn)會和北京殘奧會的所有工作人員、自愿者、技術(shù)官員以及參加冬奧會和2008奧運(yùn)會的中國奧運(yùn)代表團(tuán)成員屆時將穿著印有“ADIDAS”標(biāo)志的體育服飾，贊助總價值13億元人民幣。其中的一個戲劇性細(xì)節(jié)是：此次北京奧運(yùn)會贊助活動是在阿迪達(dá)斯和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權(quán)，但還是由阿迪達(dá)斯取得最終的勝利。

4．強(qiáng)攻戰(zhàn)略的摧魂武器——收購銳步

2005年8月份，體育用品行業(yè)都在關(guān)注一個驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國的阿迪達(dá)斯斥資30億歐元收購美國銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動品制造業(yè)霸主——美國耐克公司。

這次收購對阿迪達(dá)斯來說是一個具有戰(zhàn)略意義的里程碑事件。在世界運(yùn)動商品史上，讓兩家最具有代表性和知名度的巨頭聯(lián)合起來的事情一輩子只會出現(xiàn)一次。至此也可以看出，新阿迪達(dá)斯開始逐鹿中國，撼動耐克霸主地位的戰(zhàn)略構(gòu)想已然成形。

那么阿迪達(dá)斯收購銳步的行動，對其中國區(qū)域市場推進(jìn)又能帶來哪些實(shí)際利益呢?

利益一：銳步是僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的全球第三大運(yùn)動品制造商，通過多年的市場運(yùn)作，銳步在中華區(qū)已經(jīng)擁有極強(qiáng)的品牌影響力與市場運(yùn)營基礎(chǔ)。目前阿迪達(dá)斯在華市場份額為19％，如加上銳步，二者的總份額可迅速超過耐克30％。阿迪達(dá)斯收購銳步，勢必會增強(qiáng)自己同耐克爭奪至關(guān)重要的中華區(qū)市場的實(shí)

利益二：對于阿迪達(dá)斯來說，銳步在中國至少擁有一個連耐克都無法企及的市場利器——姚明。姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，這是一個阿迪達(dá)斯將“充分利用”的市場機(jī)會，更是阿迪達(dá)斯收購銳步在華獲得的最大收益之一。加之，姚明是中國迄今為止在全球最具影響的體壇明星，恰恰在阿迪達(dá)斯品牌的形象代言群體中，缺少一位能夠主動親和與撼動中國消費(fèi)者的中國明星。這為阿迪達(dá)斯實(shí)現(xiàn)“世界的阿迪達(dá)斯，更是中國的阿迪達(dá)斯”的中國強(qiáng)攻計劃增加更有分量的籌碼。同時兩大品牌還可以將雙方的明星代言人進(jìn)行聯(lián)手式推廣(大衛(wèi)·貝克漢姆是阿迪達(dá)斯的簽約代言人之一，而艾弗森和姚明則是銳步眾多NBA球星代言人中最著名的兩位)。可以預(yù)見．中國各城市大型零售賣場即將成為阿迪達(dá)斯的天下。

5．強(qiáng)攻中的“親善”戰(zhàn)術(shù)

阿迪達(dá)斯為了穩(wěn)固影響其“金字塔”模式底層的普通體育運(yùn)動愛好者，一直致力于推動籃球運(yùn)動的發(fā)展，且長期制定青少年推廣計劃——“草根行動”，“街頭籃球賽”就是其中一分支?！敖诸^籃球賽”引進(jìn)中國已有6年時間，每年均有十萬余人參與此次活動，已成為中國年輕籃球愛好者最喜愛響應(yīng)的品牌活動之一。目前該活動已經(jīng)在全球建立起一個完整的體系：每年從城市到國家，再到大區(qū)，逐級晉升的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平臺。

應(yīng)該說“街頭籃球賽”為阿迪達(dá)斯品牌知名度及美譽(yù)度的提高起到重要的推動作用，更是一種與中國年輕人實(shí)現(xiàn)情感互動溝通的“親善”戰(zhàn)術(shù)。同時在“草根行動”不斷牽引下，阿迪達(dá)斯的“親善”戰(zhàn)術(shù)進(jìn)一步深入感動著中國年輕的體育運(yùn)動愛好者們。2004年“挑戰(zhàn)不可能”運(yùn)動宣言大賽在中國正式啟動后，該項(xiàng)活動貫穿整個年度，通過“征集普通運(yùn)動愛好者的運(yùn)動宣言，然后與頂級體育明星進(jìn)行零距離接觸”從而實(shí)現(xiàn)中國年輕人不可能實(shí)現(xiàn)的運(yùn)動夢想。

尤其在2004年雅典奧運(yùn)會的前夕，阿迪達(dá)斯根據(jù)其贊助歐洲足球杯的事件，特在全球范圍內(nèi)召集所代言之足球明星開展“走進(jìn)里斯本”活動，將推廣攻勢引進(jìn)中華區(qū)，且在中國央視及各省市體育頻道投放主題形象廣告，取得巨大品牌推廣效果。

阿迪達(dá)斯在中國區(qū)域制定強(qiáng)攻戰(zhàn)略推進(jìn)一年后．仍感覺“街頭籃球賽”整體推廣力量還較單薄，雖然2004年“爭分奪秒”及2005年的“行，就來”主題年賽均取得非凡之成績，但畢竟這種單一的活動內(nèi)容并不能整體協(xié)助其完成最終的“草根行動”。

對此間迪達(dá)斯基于“街頭籃球賽”的基礎(chǔ)上于2005年在上海特別舉行了“亞太地區(qū)明日之星籃球訓(xùn)練營”，來自亞太區(qū)7個國家和地區(qū)的48名青年籃球選手參加為期5天的訓(xùn)練營，接受來自由4名美國教練領(lǐng)銜的集中訓(xùn)練。教練組成員中包括前猶他爵士隊(duì)的助理教練斯考特·雷登，而NBA球員、效力于華盛頓奇才隊(duì)的吉爾伯特也來到上海為訓(xùn)練營助陣。此項(xiàng)活動的順利開展再一次引起中國年輕籃球愛好者的興趣，并得到中國相關(guān)體育機(jī)構(gòu)和媒體界的特別支持與關(guān)注。

也正是建立在以上相關(guān)地面活動的深入推廣，阿迪達(dá)斯在2005年諸如贊助中國排球、北京奧運(yùn)會等事件活動才得以順利開展。

6．網(wǎng)盡漏網(wǎng)之魚——品牌縱深細(xì)分與渠道擴(kuò)張

為了緊密配合阿迪達(dá)斯的強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行，近兩年以來，阿迪達(dá)斯在品牌構(gòu)建方面進(jìn)行了一次顛覆——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動表現(xiàn)系列(以前的“運(yùn)動無止境”系列)，運(yùn)動傳統(tǒng)系列(以前的經(jīng)典系列)和運(yùn)動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達(dá)斯給予每個系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群，均以獨(dú)立品牌形式分別展示于賣場的不同區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)終端覆蓋。

通過市場印證：由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運(yùn)動風(fēng)格，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運(yùn)動愛好者的消費(fèi)心理，為阿迪達(dá)斯品牌信仰者提供了更廣闊的選購空間。

更值得一提的是，從2004年開始阿迪達(dá)斯在三大系列產(chǎn)品構(gòu)建基礎(chǔ)上，同時進(jìn)行了銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張運(yùn)動。阿迪達(dá)斯嘗試以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，這個模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是他們的關(guān)鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。據(jù)阿迪達(dá)斯公司資料顯示，目前他們在中國的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50～300多間的零售店鋪。這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。

正是阿迪達(dá)斯樂于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌，并且堅信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動。目前阿迪達(dá)斯與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進(jìn)行擴(kuò)張——而這些都是建立在目前阿迪達(dá)斯53％的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上。截至2004年底，阿迪達(dá)斯在中國250個城市已經(jīng)擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100％，銷售額達(dá)到了14億元人民幣。同時阿迪達(dá)斯還爭取將這個速度一直維持到2008年。到那個時候，阿迪達(dá)斯的目標(biāo)是在中國400座城市內(nèi)擁有4000間零售店，銷售額超過10億歐元。

盡管耐克目前在中國市場乃至全球體育用品市場上領(lǐng)先，但只要新阿迪達(dá)斯把握住中國機(jī)會，撼動耐克的霸主地位決非天方夜譚。正因?yàn)槿绱?，耐克對于阿迪達(dá)斯在中國的強(qiáng)攻也保持了高度的關(guān)注，當(dāng)然也會改變眾多本土品牌所揚(yáng)言之“競爭對手只有耐克”的輕敵態(tài)度。

(文章編號：11215)

(編輯：潦寒Liaohan@vip．sohu．net)