1837年，美國(guó)蠟燭制造商威廉·波克特與肥皂制造商詹姆斯·甘保創(chuàng)辦了寶潔公司。當(dāng)寶潔于1988年正式進(jìn)入中國(guó)時(shí)，它已經(jīng)是全球最大的日化用品制造商。寶潔進(jìn)入中國(guó)僅3年就實(shí)現(xiàn)盈利，速度驚人。此后，無論是廣告文本、品牌名稱、營(yíng)銷方法、管理手段，都成為商業(yè)運(yùn)作的標(biāo)桿，其一舉一動(dòng)都會(huì)在江湖上掀起軒然大波。如近來，“9．9元的飄柔”、“央視標(biāo)王”、“大規(guī)模更換分銷商”，都引來口水如潮。

是什么成就了寶潔教父級(jí)的地位?寶潔特立獨(dú)行的營(yíng)銷方式，背后有著怎樣的營(yíng)銷戰(zhàn)略?寶潔動(dòng)作頻頻，卻令人眼花繚亂。研究寶潔，成了營(yíng)銷界的一件苦差事。

構(gòu)筑品牌方陣

總結(jié)寶潔，多品牌戰(zhàn)略是一個(gè)不容回避的話題。然而，多品牌戰(zhàn)略并不是寶潔獨(dú)有的，它的老對(duì)手歐萊雅、聯(lián)合利華、資生堂等幾乎所有的大企業(yè)都是多品牌戰(zhàn)略。寶潔的多品牌戰(zhàn)略究竟與其他公司的多品牌戰(zhàn)略有什么不同?

一、互補(bǔ)型定義，競(jìng)爭(zhēng)型定位

一直以來，寶潔都依靠品牌細(xì)化策略來給競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置路障。“假如在某一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)?！睂殱崜碛?個(gè)不同的洗衣劑品牌，6個(gè)香皂品牌、5個(gè)洗發(fā)水品牌(不含“潤(rùn)妍”)，3個(gè)牙膏品牌以及其他產(chǎn)品。僅中國(guó)市場(chǎng)的“飄柔”品牌，不同功能的包裝就達(dá)5種。如飄柔、海飛絲、潘婷、沙萱、潤(rùn)妍、伊卡璐這6個(gè)洗發(fā)水品牌，定義上巧妙互補(bǔ)，定位上全面競(jìng)爭(zhēng)，展現(xiàn)了寶潔聰明的產(chǎn)品與品牌差異化技巧。

寶潔另一個(gè)特征是為產(chǎn)品取一個(gè)非常貼切的中國(guó)名稱?，槵樕峡诘钠放泼Q，巧妙地奪取了消費(fèi)者的注意力并深深地嵌入消費(fèi)者的心智中。

二、功能導(dǎo)向的品牌調(diào)性

國(guó)內(nèi)企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品原材料的貴重感，而材料與技術(shù)是消費(fèi)者看不見摸不著的，消費(fèi)者不容易理解和感知。觀察寶潔我們發(fā)現(xiàn)，它一般立足于產(chǎn)品的功能、價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行傳播。比如：飄柔，二合一、絲質(zhì)柔滑型、功能強(qiáng)調(diào)柔順；海飛絲，去屑洗發(fā)水；潘婷，特效修護(hù)型；沙萱，專業(yè)定型型；潤(rùn)妍，倍黑潤(rùn)發(fā)，專為東方人設(shè)計(jì)制造；伊卡璐，天然中草藥型。

產(chǎn)品的價(jià)值是通過使用價(jià)值來體現(xiàn)的。一針見血的利益訴求，能夠把消費(fèi)者需求和產(chǎn)品利益之間的聯(lián)系迅速打通。寶潔的話術(shù)，的確抓住了要害。寶潔在160多年的持續(xù)增長(zhǎng)中，成功地在品牌經(jīng)營(yíng)與盈利之間建立起了一種平衡機(jī)制。這種平衡機(jī)制體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品經(jīng)理體制，在市場(chǎng)上給顧客以獨(dú)特的價(jià)值；第二，通過消費(fèi)者趨勢(shì)研究，不斷地讓這些獲得品牌好處的顧客多付錢。

見招拆招的競(jìng)爭(zhēng)策略

太極拳創(chuàng)始人陳王庭汲取了東方文化的精華，以陰陽交合、剛?cè)嵯酀?jì)、四兩撥千斤之理論，創(chuàng)立了隨機(jī)應(yīng)變、見招拆招的太極拳，成為武壇的重要流派。新中國(guó)的締造者毛澤東基于對(duì)中國(guó)文化的深刻理解，提出了“在認(rèn)識(shí)階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，在實(shí)踐階段，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略”的偉大理論，指導(dǎo)著中國(guó)革命走向成功。這些中國(guó)文化的精華被寶潔吸收，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮得淋漓盡致。

一、揚(yáng)長(zhǎng)避短，阻擊奧妮

20世紀(jì)90年代中期，重慶奧妮吹響了“長(zhǎng)城永不倒，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)”的號(hào)角，憑借“植物一派”的訴求，別出心裁地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，把洗發(fā)水分為化學(xué)和植物兩類，一改過去走低價(jià)位的老路，將價(jià)位定在與寶潔同等水平上，發(fā)起了國(guó)產(chǎn)品牌的第一輪反攻。1997年，奧妮的銷售收入有8億多元，市場(chǎng)占有率達(dá)12．5％，僅次于飄柔。在寶潔等洗發(fā)水品牌倡導(dǎo)的“柔順”、“去屑”、“營(yíng)養(yǎng)”叫賣聲中，奧妮的“植物一派”給予了消費(fèi)者“更天然”的遐想。

這次攻擊對(duì)于寶潔無異于當(dāng)頭悶棍。但寶潔此時(shí)并沒有立即推出一個(gè)黑發(fā)品牌與奧妮正面交鋒，而是各打各招，繼續(xù)力推飄柔和海飛絲。寶潔不但加大了廣告?zhèn)鞑サ臄?shù)量，還在公關(guān)活動(dòng)中精確地策劃每一個(gè)事件，精準(zhǔn)地傳遞品牌價(jià)值。主陣地穩(wěn)定下來的兩年之后寶潔才推出潤(rùn)妍，使奧妮迅速被同質(zhì)化。

反觀這段時(shí)間奧妮的市場(chǎng)動(dòng)作，其耗資1800萬元的“奧妮帶你看瀑布”這一事件營(yíng)銷活動(dòng)，過分強(qiáng)調(diào)了“品牌聯(lián)想”，而偏離了品牌的使用價(jià)值，使得品牌價(jià)值顯得空洞和虛幻。奧妮在投入失控而傷了元?dú)夂颓雷兏锸Ю碾p重夾擊下，銷售每況愈下。

二、模式對(duì)抗、反攻舒蕾

舒蕾崛起于奧妮即將沒落之際，它并沒有選擇同寶潔對(duì)攻，而是創(chuàng)新性地使用終端攔截的地面攻略，從技術(shù)層面上抓住了寶潔的軟肋。其實(shí)，寶潔一直堅(jiān)信在USP基礎(chǔ)上的大規(guī)模的廣告拉動(dòng)足以成功并保持輝煌，而輕視終端推廣，這給了舒蕾突破的契機(jī)。當(dāng)終端被舒蕾的紅色汪洋覆蓋時(shí)，當(dāng)顧客被舒蕾的導(dǎo)購成功攔截后，整個(gè)業(yè)界都震驚和蘇醒了。舒蕾真正地開創(chuàng)了劃時(shí)代的營(yíng)銷模式，并成為這一模式的最大受益者。

但成功后的舒蕾正面臨這樣的困局：一幫舒蕾的“弟子”們紛紛效仿，買端架、上導(dǎo)購，有模有樣地進(jìn)行終端推廣，搶舒蕾的飯碗。而讓舒蕾真正感到壓力的當(dāng)然還是寶潔的反擊。當(dāng)寶潔認(rèn)識(shí)到終端推廣并不是曇花一現(xiàn)的營(yíng)銷手段、而是具有持久威力的方法時(shí)，寶潔開始了它的終端反攻計(jì)劃，并對(duì)支持終端運(yùn)作的分銷商之組織架構(gòu)進(jìn)行策略調(diào)整。2002年，“洗發(fā)水終端勝利計(jì)劃”將這一反擊推向了高潮，寶潔的“店中店”、“沙萱店發(fā)質(zhì)檢測(cè)”等都顯示出這一國(guó)際巨頭的霸氣。在這樣的壓力下，舒蕾的終端風(fēng)光已黯然失色。

市場(chǎng)環(huán)境的變化也越來越不利于舒蕾的終端策略：終端吞噬廠家資金的胃口越來越大，各項(xiàng)費(fèi)用的加大使得終端成了一朵毒蘑菇，好看卻不敢吃。而作為終端運(yùn)作平臺(tái)的辦事處又無法進(jìn)行批發(fā)銷售(盡管舒蕾也設(shè)批發(fā)商，但批銷在強(qiáng)終端下難以走量)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道和自身管理成本等多重壓力下，舒蕾的優(yōu)勢(shì)已喪失殆盡，市場(chǎng)份額逐步下滑。第二次圍剿就這樣在對(duì)終端愛恨交加的嘆息聲中黯然收?qǐng)觥?/p>

三、價(jià)格博弈、通吃低端

當(dāng)舒蕾還在高端市場(chǎng)同寶潔貼身肉搏時(shí)，以好迪、拉芳為代表的國(guó)產(chǎn)品牌注意到了“寶潔們”下盤的空虛。所謂下盤指的是價(jià)格和渠道的下盤。對(duì)于中國(guó)廣袤的縣、鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)，寶潔洗發(fā)水還是一種貴族品牌，其高高在上的價(jià)格很難實(shí)現(xiàn)在三、四級(jí)渠道的深度分銷。這是一個(gè)非常廣闊的市場(chǎng)，在這樣下游市場(chǎng)停留的品牌大都寂靜無聲，沒有形成規(guī)模銷量，更沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。在洗發(fā)水還存在巨大利潤(rùn)空間、且通過規(guī)模銷售還可以降低成本的情況下，好迪、拉芳、蒂花之秀等國(guó)產(chǎn)品牌果斷出手，以低端產(chǎn)品對(duì)寶潔發(fā)起了沖擊，迅速占據(jù)了廣闊的三、四級(jí)市場(chǎng)。

寶潔迅速警醒，在清理了奧妮和舒蕾后，開始了渠道補(bǔ)救措施。2003年，寶潔不惜拿出自己的王牌——飄柔作武器，推出9．9元的驚人低價(jià)，進(jìn)而占據(jù)了40％的洗發(fā)水市場(chǎng)份額。而好迪、拉芳、蒂花之秀失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)之后，將會(huì)是一個(gè)什么樣的結(jié)果，這就看他們的決策了。如果說中國(guó)本土企業(yè)是短跑冠軍的話，寶潔就是長(zhǎng)跑冠軍。

寶潔模式

自然界有一種名叫剛竹的竹子，它總是在120年中才開一次花并結(jié)下種子?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)原來這是它通過自身的本能進(jìn)行調(diào)節(jié)的結(jié)果，根本原因是有許多脊椎動(dòng)物都愛吃這種竹子。如果它每年都開花的話，那么這些動(dòng)物就能摸到它的規(guī)律，年年在它開花的時(shí)候來吃掉它們的后代。而且這些動(dòng)物還會(huì)通過自身的調(diào)節(jié)功能提前進(jìn)行發(fā)情、交配，并在每年的這個(gè)花繁種豐的季節(jié)里生下孩子。這樣一來竹子始終在扮演一個(gè)讓自己的孩子成為動(dòng)物食物的角色——這是他們?nèi)f萬不能接受的悲慘現(xiàn)實(shí)，于是它們便將開花周期改為幾年、幾十年，最終達(dá)到百年之后。這樣做的好處是：任何能夠以竹子的花和種子為美餐的脊椎動(dòng)物，其壽命期限一般都在十幾年和幾十年間，許多動(dòng)物終其一生也吃不上一次竹子的種子，也就不知道這種竹子還能結(jié)種子的事實(shí)。即使在剛竹120年間的那一次開花周期中，某一個(gè)僥幸的家伙發(fā)現(xiàn)了并美餐一頓，也屬偶然，無法傳承。

潤(rùn)妍退市就是寶潔類似于剛竹般的自身調(diào)節(jié)的行為。潤(rùn)妍是寶潔公司在中國(guó)本土推出的第一個(gè)、也是惟一的一個(gè)原創(chuàng)品牌。寶潔公司為這個(gè)新品牌的推廣投入了極大的心血和大量的推廣經(jīng)費(fèi)。為了擴(kuò)展?jié)欏漠a(chǎn)品線，增加不同消費(fèi)者選購的空間，潤(rùn)妍先后衍生出6個(gè)品種，希望以更大的力度覆蓋市場(chǎng)，可是市場(chǎng)的反應(yīng)卻大大出乎寶潔的意料。潤(rùn)妍在過去兩年中的銷售額在1億元左右，而投入大約占到其中的10％。潤(rùn)妍雖獲得不少消費(fèi)者認(rèn)知，但其最高市場(chǎng)占有率不超過3％——這個(gè)數(shù)字，不過是飄柔市場(chǎng)份額的1／10。

新總裁雷富禮上任后的寶潔已經(jīng)對(duì)“潤(rùn)妍”的成長(zhǎng)進(jìn)度失去了耐心。為了實(shí)現(xiàn)資源向具有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌集中，寶潔逐漸淡出了無利可圖的玉蘭油化妝品業(yè)務(wù)，并于當(dāng)年5月斥巨資完成了公司有史以來的最大規(guī)模收購行動(dòng)：以49．5億美元的代價(jià)從百時(shí)美施貴寶公司(Bristol—MyersSquibb)手中將伊卡璐品牌(Clairol)收歸麾下。這兩項(xiàng)架構(gòu)重組的大手筆行動(dòng)令寶潔公司在第四財(cái)季的額外費(fèi)用大幅飆升，最終導(dǎo)致虧損，但也符合市場(chǎng)預(yù)期。這個(gè)動(dòng)作表現(xiàn)了寶潔決定正式放棄在潤(rùn)妍，決心一步到位地在全球市場(chǎng)、特別是在部分增值潛力巨大的市場(chǎng)大規(guī)模推廣草本植物護(hù)發(fā)產(chǎn)品的決心。

寶潔就是剛竹。17年來，不僅是中國(guó)，全世界的消費(fèi)品領(lǐng)域開口閉口都在談?wù)搶殱?，研究寶潔的文章鋪開蓋地，不下萬篇，卻沒有一篇能像“安利模式”、“海爾服務(wù)”這樣的文章一樣，給寶潔定義一個(gè)模式?；仡檶殱嵲谑澜绺鞯氐恼鲬?zhàn)史，特別是它那出乎意料的舉動(dòng)，無論在戰(zhàn)略上或者在戰(zhàn)術(shù)上，由于寶潔的無章可循，也難給寶潔下一個(gè)類似“絲寶終端攔截”的結(jié)論。強(qiáng)大的自身調(diào)節(jié)能力(比如潤(rùn)妍退市)——就是寶潔的模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力——像剛竹調(diào)整花期。

這，恐怕是寶潔諸多成功因素中最重要的一個(gè)。

(編輯：季風(fēng)yjys@cmmo．com．cn)