2004年，對(duì)于中國(guó)家電行業(yè)而言存在著兩個(gè)截然不同的情緒陣營(yíng)：一邊情緒激昂、凱歌高奏，那是家電零售渠道陣營(yíng)，它們是以國(guó)美、蘇寧和永樂三巨頭為代表的零售企業(yè)；一邊是集悲憤、郁悶和驚喜于一身的生產(chǎn)廠商陣營(yíng)，它們是以格力、美的等為代表的生產(chǎn)企業(yè)。

對(duì)于渠道陣營(yíng)，它們的情緒關(guān)鍵詞是激越。在2004年，國(guó)美和蘇寧都順利地登陸資本市場(chǎng)，而永樂則在眾多國(guó)際財(cái)團(tuán)的支持之下，已經(jīng)站在了資本巨人的肩上。另外，三大巨頭擁有著規(guī)模龐大的銷售網(wǎng)點(diǎn)，“攜網(wǎng)點(diǎn)以令廠商”的態(tài)勢(shì)已經(jīng)成為事實(shí)。于是，對(duì)于生產(chǎn)廠商陣營(yíng)而言，它們的情緒自然表現(xiàn)郁悶。

郁悶的家電生產(chǎn)企業(yè)

從2004年中國(guó)家電市場(chǎng)的系列數(shù)據(jù)中，我們可以找到生產(chǎn)企業(yè)郁悶的深層次緣由。

一、關(guān)于產(chǎn)量情況

從整體單一的產(chǎn)量角度考察，整個(gè)行業(yè)產(chǎn)量可謂增勢(shì)喜人，這表明行業(yè)市場(chǎng)的主體還是在繼續(xù)向買方市場(chǎng)傾斜，主體市場(chǎng)的特征決定了產(chǎn)品自身的可替換性很強(qiáng)。其結(jié)果是：消費(fèi)者選擇空間大了，廠商競(jìng)爭(zhēng)壓力便自然明顯。

二、關(guān)于成本情況

這里的成本數(shù)據(jù)考察僅局限在銷售成本環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)單說就是在銷售終端或者渠道上的成本上升，讓我們可以隱約感覺到來自渠道的壓力。事實(shí)上，除了銷售成本之外，還有原材料成本、物流成本等成本主體。而從媒體數(shù)據(jù)來看，因原材料、能源、運(yùn)輸價(jià)格的上漲，導(dǎo)致了成本的上升幅度徘徊在8％～15％。

三、關(guān)于價(jià)格情況

如果終端可以消化成本的話，也許家電廠商還可以得以喘息，但看看左上表中的數(shù)據(jù)，我們知道情況并不樂觀。產(chǎn)品市場(chǎng)本已競(jìng)爭(zhēng)激烈，而更讓廠商雪上加霜的是終端產(chǎn)品價(jià)格的持續(xù)低迷。在國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的另外一組數(shù)據(jù)中，2004年1月～10月在消費(fèi)品價(jià)格指數(shù)同比上漲6．3％情況下，家電商品價(jià)格指數(shù)卻同比下降了2．8％。價(jià)格的萎靡不振讓廠家的郁悶情緒悲憤到了極點(diǎn)。

看上去，漲價(jià)勢(shì)在必行，但事實(shí)卻并非如此。就在2005年春節(jié)后，西門子、松下、LG、容聲、美菱等一批知名的國(guó)內(nèi)外家電生產(chǎn)企業(yè)個(gè)個(gè)漲聲一片時(shí)，國(guó)美和蘇寧卻像掐住“七寸”的獵人一樣跳出來阻擊漲價(jià)。

掙扎的家電生產(chǎn)企業(yè)

2000年7月，長(zhǎng)虹北京分公司就北京國(guó)美商城推出74cm超平彩電賣1980元之事發(fā)表了一份措詞強(qiáng)硬的聲明，暫停向北京國(guó)美供貨，并要求國(guó)美對(duì)此次炒作給長(zhǎng)虹造成的損失負(fù)責(zé)。此事拉開了一場(chǎng)零售商與供應(yīng)商之間的工商博弈關(guān)系的序幕。

2004年3月，成長(zhǎng)中的國(guó)美更顯茁壯。當(dāng)月中旬，國(guó)美總部向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求其各地分公司把格力空調(diào)的庫存和業(yè)務(wù)清理完畢后，暫停銷售格力產(chǎn)品，理由是格力的代理銷售模式和價(jià)格均不能滿足國(guó)美的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要求。對(duì)抗的另一方格力則表示，并不在乎國(guó)美的渠道優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦窳υ谌珖?guó)有1萬多個(gè)經(jīng)銷商，而國(guó)美不過是其中的一個(gè)。

國(guó)美與供應(yīng)商之間的恩怨其實(shí)遠(yuǎn)不止上述兩例。2002年3月，重慶奧克斯空調(diào)威脅國(guó)美要斷貨；幾乎同時(shí)，濟(jì)南國(guó)美要對(duì)格蘭仕空調(diào)清場(chǎng)；2003年4月，深圳國(guó)美拿格力和威力空調(diào)做“非典型”促銷……除此之外，還有海信、美的都與國(guó)美有過口舌之爭(zhēng)、強(qiáng)弱之辯的掙扎歷史。

哲人說，歷史總有驚人的相似。就在一海之隔的日本同樣上演過這樣的歷史。

當(dāng)時(shí)日本家電業(yè)的代表松下電器與大型超市集團(tuán)大榮之間同樣發(fā)生過類似的對(duì)抗情形，情節(jié)與今天的格力事件非常相似。

1923年，松下在報(bào)紙上開始征集批發(fā)代理店。1933年左右松下開始按商品類別改定代理店合同，推行按商品分類的專營(yíng)代理店制度。這類似于去年與國(guó)美分手后，格力開始在全國(guó)大規(guī)模自建專賣店的行為模式，不同的是它們發(fā)展的順序顛倒了。1935年開始松下在日本創(chuàng)設(shè)聯(lián)盟店制度，1941年其聯(lián)盟店就達(dá)到了1萬家。

松下與大榮的沖突發(fā)生在1964年，原因是大榮的定價(jià)比松下的定價(jià)降低了20％。后來，憤怒的松下停止對(duì)大榮供貨后，松下的創(chuàng)業(yè)者松下幸之助曾經(jīng)約見大榮的創(chuàng)業(yè)者中內(nèi)功，試圖說服他放棄自己的做法，但最終沒有成功。由于松下的品牌影響力強(qiáng)大，大榮不得已選擇了其他的通道解決產(chǎn)品進(jìn)貨問題。當(dāng)時(shí)，大榮秘密地通過其他批發(fā)商和典當(dāng)品轉(zhuǎn)賣店繼續(xù)進(jìn)貨，松下則采取特殊商品編號(hào)進(jìn)行監(jiān)控。迫于無奈，大榮于1967年把松下告上日本公正交易委員會(huì)，罪名是違反壟斷禁止法。從此，松下和大榮展開了長(zhǎng)達(dá)30年的對(duì)立。今天，我們相信國(guó)美與格力的對(duì)立應(yīng)該不會(huì)超過5年，因?yàn)樵诮裉斓闹袊?guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，30年是一個(gè)何其遙遠(yuǎn)的期限……

中國(guó)家電企業(yè)的出路

關(guān)于出路，其實(shí)不同的企業(yè)都有自身獨(dú)特的、個(gè)性化的演繹方案。但關(guān)于出路的思考，我們?nèi)匀豢梢越梃b前面所述的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈路線來啟發(fā)思路，然后從價(jià)值鏈的關(guān)節(jié)點(diǎn)上拓展思維角度，以求找到解決之道。

一、關(guān)于產(chǎn)品生產(chǎn)

站在產(chǎn)品的角度，我們可以將產(chǎn)品差異化創(chuàng)新和規(guī)?；?jīng)營(yíng)作為兩個(gè)思考維度。

對(duì)于產(chǎn)品差異化創(chuàng)新而言，我們常見的策略是融入時(shí)代消費(fèi)新元素，比如在產(chǎn)品創(chuàng)新中融入健康、便捷、藝術(shù)化設(shè)計(jì)和信息化元素。目前在這一領(lǐng)域堪稱表率的企業(yè)無疑是海爾。近年，海爾連續(xù)推出許多創(chuàng)新產(chǎn)品：針對(duì)耗電耗水問題，推出了小小神童洗衣機(jī)(融入便捷元素)；針對(duì)室內(nèi)空氣不暢引發(fā)空調(diào)病問題，推出了負(fù)離子氧吧空調(diào)(融入健康元素)；針對(duì)“櫥柜家電一體，服務(wù)一站滿意”理念，推出了“整體廚房”的套餐廚具產(chǎn)品(融入藝術(shù)化設(shè)計(jì)元素)……當(dāng)然，針對(duì)信息化元素而創(chuàng)生的品類就更不勝枚舉，家電信息化已經(jīng)成為行業(yè)的主旋律。而目前小家電市場(chǎng)的火熱表現(xiàn)，其實(shí)已經(jīng)暗含上述元素的綜合實(shí)力。實(shí)際中，在產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑方面，企業(yè)除了自行研發(fā)投入外，還可以與其他公司進(jìn)行合資“嫁接”，如長(zhǎng)虹與微軟在手機(jī)領(lǐng)域的合作、TCL與東芝通過合資成立白電公司等。

在規(guī)?；?jīng)營(yíng)方面，通常意味著資本市場(chǎng)上大規(guī)模的企業(yè)并購和重組。除此之外，還有OEM代工模式。對(duì)于前者，在2004年里，我們認(rèn)為家電行業(yè)存在不少的看點(diǎn)，如美的收購榮事達(dá)50．5％的股權(quán)、收購華凌42．4％股份，形成了覆蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)和小家電的完整產(chǎn)業(yè)鏈，成為繼海爾之后的又一家大型白色家電企業(yè)集團(tuán)；如南京斯威特受讓65％小天鵝集團(tuán)股份，從而控股小天鵝等，在全部重組完成后，斯威特的業(yè)務(wù)范圍將覆蓋洗衣機(jī)、冰箱和等離子彩電這三大領(lǐng)域。

在OEM貼牌代工方面，從規(guī)模的角度考察，其實(shí)質(zhì)就是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分解。站在產(chǎn)品輸出端的角度回頭去看，代工模式也只不過是一種規(guī)模生產(chǎn)的集群效應(yīng)。如果自身品牌強(qiáng)勢(shì)、市場(chǎng)需求旺盛，但產(chǎn)能有限，此時(shí)就可以釋放部分產(chǎn)能給予代工商家。從外部而言，強(qiáng)勢(shì)品牌可以自然形成封閉式的功能模塊，消費(fèi)者的關(guān)注面通常僅停留在產(chǎn)品品質(zhì)層面，后端的復(fù)雜工藝和過程被自然屏蔽掉了。

最后，我再一次抽象地“濃縮”上面的表述：產(chǎn)品生產(chǎn)之所以成為一條家電企業(yè)出路的候選項(xiàng)是因?yàn)槠渚邆淞水a(chǎn)品屬性中關(guān)于“質(zhì)”和“量”的要求，兩者的組合模式在數(shù)學(xué)里共有三種，除了分別獨(dú)立的追求之外，兩者的融合是當(dāng)前大中型家電企業(yè)的主流意志。

二、關(guān)于市場(chǎng)區(qū)域拓展

日前，家電企業(yè)的市場(chǎng)區(qū)域拓展的主要工作有：對(duì)“內(nèi)”(指國(guó)內(nèi))要從一級(jí)城市發(fā)展到二、三級(jí)城市，從東南部發(fā)達(dá)地區(qū)深入到中西部邊遠(yuǎn)地區(qū)；對(duì)“外”(指國(guó)外)要跨出國(guó)門，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，簡(jiǎn)單地說就是出口。

對(duì)于目前家電行業(yè)的出口行情，我們可以從2004年度的出口數(shù)據(jù)中解讀到當(dāng)前火熱的行情。

從行業(yè)總體來看，目前我國(guó)的家電產(chǎn)品已經(jīng)基本得到了國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可。數(shù)據(jù)表明，我國(guó)家電產(chǎn)品已經(jīng)具備了大量出口的條件，等待的只是我們出口的意識(shí)和謀略。從部分家電產(chǎn)品出口數(shù)據(jù)來看，我國(guó)居民家庭生活普及率較高的電冰箱、洗衣機(jī)在國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)給予了熱烈的回應(yīng)。對(duì)于家用空調(diào)企業(yè)，國(guó)內(nèi)品牌奧克斯空調(diào)更堪稱中國(guó)家電出口歷史上的經(jīng)典案例：2004年1月～7月海關(guān)出口統(tǒng)計(jì)為66．9萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)了888．1％，出口額超過1億美元，同比增長(zhǎng)了758．3％。2005年奧克斯宣布“全面突破海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)200萬臺(tái)的出口目標(biāo)，打進(jìn)空調(diào)外銷同行的前三名”。目前，奧克斯空調(diào)已經(jīng)打入意大利、土耳其、澳大利亞、俄羅斯、南非等近100個(gè)國(guó)家和地區(qū)。年底前，還將在美國(guó)、西班牙、希臘、迪拜等國(guó)家至少建立5家以上的分公司或辦事處。

這是何其振奮的勇猛士氣！盡管從常理而言，奧克斯無論是背景、家底還是品牌，以論資排輩的方式怎么也輪不到這家有著濃郁鄉(xiāng)土氣息的企業(yè)。但實(shí)際中，規(guī)矩的確是用來超越的，2004年奧運(yùn)會(huì)上的劉翔再一次給了我們深刻的警醒。

在出口方面，還有一條創(chuàng)新的出路是OEM代工，跟前面的OEM方式不同的是：這次是為別人代工，自身只負(fù)責(zé)產(chǎn)能。其實(shí)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)就是走這樣的路，全球微波爐第一生產(chǎn)廠家格蘭仕在每年1500萬臺(tái)微波爐的產(chǎn)能中，有六成產(chǎn)品被貼上世界其他知名微波爐品牌；TCL在其數(shù)億美元的出口產(chǎn)值中，有60％以貼牌形式實(shí)現(xiàn)；2002年華凌小冰箱實(shí)現(xiàn)2．4億元的銷售收入和2400萬元的純利潤(rùn)，其中60％為出口所得，出口方式主要以O(shè)EM為主?！皬某隹诜绞絹碇v，我們也曾經(jīng)想過打華凌品牌，但實(shí)事求是地講，做這個(gè)事情很難。因?yàn)樵谌蚪?jīng)濟(jì)一體化中，作為一個(gè)企業(yè)你要非常清楚你的比較優(yōu)勢(shì)在哪里。當(dāng)不具備在國(guó)際市場(chǎng)上打自有品牌時(shí)，我們只能充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)生存。從這個(gè)定位出發(fā)，我們就老老實(shí)實(shí)地做OEM，雖然賺取的單品利潤(rùn)比較薄，但是總量上獲取的利潤(rùn)還是非?？捎^的。”華凌集團(tuán)董事總經(jīng)理陳小石坦誠(chéng)地說。

三、關(guān)于渠道終端

渠道終端對(duì)于生產(chǎn)廠家而言是產(chǎn)品的最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，正所謂“送君千里，終需一別”。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的家電渠道，一直不斷地演繹著“情仇哀怨，悲歡離合”的糾葛故事。不久前，家電廠商對(duì)于渠道而言，常常說是“渠道管理”，而現(xiàn)在廠家的感覺更多是“渠道博弈”。對(duì)于前者，主動(dòng)權(quán)掌握在廠家手里；對(duì)于后者，主動(dòng)權(quán)變成一種動(dòng)態(tài)的變化關(guān)系。用一位廠家銷售經(jīng)理的話說就是：“供應(yīng)鏈的共贏只是一個(gè)真實(shí)的謊言，‘店大欺客’才是真理?！碑?dāng)然，言論相對(duì)極端，但也道出了目前家電廠商內(nèi)心深處的隱痛，畢竟習(xí)慣了控制，現(xiàn)在要調(diào)整自身姿態(tài)，心態(tài)上難免會(huì)有難以割舍的情緒。

同樣，這里我們可以借鑒日本家電史關(guān)于流通渠道的演變歷程，從中考察這變化中的必然因素。

從數(shù)據(jù)變化情況來看，傳統(tǒng)渠道廠商系列店一直不斷地持續(xù)下滑。盡管幅度不是很大，但數(shù)據(jù)說明：該類渠道似乎已經(jīng)無法力挽狂瀾。反觀，超市、百貨店和大型電器店這樣的新式流通業(yè)態(tài)卻欣欣向榮，一派生機(jī)。其實(shí)，現(xiàn)在行業(yè)圈內(nèi)知名的小島電器、山田電機(jī)，以及K’s電器也都是從沒落的廠家系列店演化而來，它們分別來源于日立系列店和松下系列店。

和前面的數(shù)據(jù)對(duì)比，從主要廠家系列店數(shù)量變化觀察，歷經(jīng)8年時(shí)間的變化，主流廠家的系列店數(shù)量幾乎沒有質(zhì)的變化，這也在一定程度上論證了主流廠家保證自身渠道穩(wěn)定的重要性和必要性。對(duì)應(yīng)當(dāng)前國(guó)內(nèi)形勢(shì)，如格力、TCL、海爾等主流廠商自建渠道的模式則存在著相當(dāng)?shù)暮侠硇?。針?duì)目前主流的幾類家電流通渠道，如專賣店、專營(yíng)商、大商場(chǎng)、批發(fā)商以及國(guó)外連鎖(沃爾瑪?shù)?，主流廠商專賣店的存在可以在一定程度上抑制大型電器零售商的緊逼壓力。但同時(shí)，對(duì)于整體家電流通渠道而言，由于社會(huì)分工細(xì)化，家電產(chǎn)品功能屬性趨于復(fù)雜和專業(yè)，大型家電連鎖店“一站式”家電服務(wù)則可以為消費(fèi)者帶來更多的便利和品質(zhì)保證需要，因此該類業(yè)態(tài)將成為家電渠道的主流。

但是，成為主流并不表示大型家電連鎖企業(yè)將處處刁難廠家。其實(shí)，廠家騰挪的空間除了前面的產(chǎn)品生產(chǎn)、區(qū)域拓展之外，還有品牌拉動(dòng)、電子商務(wù)等多種解決方案。前面所說的格力之所以敢與國(guó)美對(duì)抗，格力的勇氣除了有替代性渠道資源之外，品牌影響力也是其重要的對(duì)抗武器。沃爾瑪與寶潔之間也曾有過一段糾纏的經(jīng)歷，但最終雙方基于和氣生財(cái)?shù)男膽B(tài)化干戈為玉帛。事實(shí)上，當(dāng)前的“斗”，也就是雙方心態(tài)上的不平衡使然，這對(duì)立的背后顯然還隱藏了“殺雞給猴看”的心態(tài)，以及媒體營(yíng)銷的意義。

(陳春花系華南理工大學(xué)教授、博導(dǎo))

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，daqian@vip．sina．com)