為了維護(hù)硬件及軟件設(shè)備在中國市場占有的競爭優(yōu)勢，2003年6月，惠普向客戶推出了一項(xiàng)特殊產(chǎn)品——“動成長企業(yè)”。該產(chǎn)品的定義基于如下洞察：許多客戶在動態(tài)成長的過程中，常常是被動應(yīng)變，外界與內(nèi)部是兩個獨(dú)立的領(lǐng)域，應(yīng)變驅(qū)動力來自慣性，技術(shù)復(fù)雜化已經(jīng)成為企業(yè)變革鏈條上的抑制劑?！皠映砷L企業(yè)”是一項(xiàng)解決客戶成長中所存在問題的服務(wù)產(chǎn)品，惠普希望通過這項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品對客戶的幫助，獲得客戶更高的滿意，穩(wěn)定原有的市場占有率?；萜毡旧聿⒉荒芡耆峁┻@項(xiàng)服務(wù)的全部，于是它還整合了埃森哲、畢博、思科系統(tǒng)公司、Oracle等提供客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、IT重組產(chǎn)品等有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)來共同完成這個服務(wù)產(chǎn)品。

我們這里想強(qiáng)調(diào)的是這項(xiàng)事件背后所隱藏的東西，那就是惠普明確的操作理念：從事有形產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的企業(yè)，可通過不斷地向顧客推出服務(wù)產(chǎn)品，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。這就是看不見的銷售力。這一策略常被類似于IBM、統(tǒng)一這樣的優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)常使用，但這種力量常常被國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)所忽視。

這其實(shí)是企業(yè)經(jīng)營過程中對“銷售”本義的遺忘或者說異化。經(jīng)典營銷理論告訴我們，銷售就是向顧客傳遞“價值”。而消費(fèi)者之所以要買走某個產(chǎn)品，也是在接受它身上附著的價值。

然而在中國市場，大多企業(yè)把資源放在了有形產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售——這一常見的向顧客傳遞價值的有形途徑上，而沒有開通通過服務(wù)產(chǎn)品向顧客傳遞價值這條無形途徑上——一條可以有效改變自己的競爭優(yōu)勢的途徑。或者大多數(shù)企業(yè)只是一種下意識的隨機(jī)行為，而沒有上升到以理論為指導(dǎo)、系統(tǒng)化地推出服務(wù)產(chǎn)品持續(xù)向顧客傳遞價值的高度上來。

也許有人會問，如果我們把大量的資源用在創(chuàng)造無形的服務(wù)產(chǎn)品方面，豈不是向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型了?其實(shí)，這種擔(dān)憂大可不必，大部分企業(yè)完全可以通過整合現(xiàn)有資源或者投入小部分資源研發(fā)出服務(wù)產(chǎn)品，來獲得競爭優(yōu)勢，從而打破競爭的僵局。

看不見的銷售力——這正是本期封面專題的破題之劍。企業(yè)在成功占領(lǐng)市場以后，如何持續(xù)維持市場的成功?在與專家交流的過程中，大家發(fā)現(xiàn)這是一個系統(tǒng)管理的問題，牽涉到許多方面。我們發(fā)現(xiàn)，如果從維持市場持續(xù)成功的最為核心點(diǎn)——向顧客源源不斷地傳輸價值這個角度來考慮，問題似乎一下子變得簡單多了。

唐·舒爾茨在他的整合營銷傳播理論里告訴我們，要把所有的與顧客接觸的點(diǎn)都管理起來。但在具體的問題當(dāng)中．他不可能告訴我們，我們會碰到哪些接觸點(diǎn)，這簡直太復(fù)雜了，以至于理論上我們可以去盡可能地去管理那些數(shù)不清的接觸點(diǎn)，但實(shí)際上那是一件不可能完成的任務(wù)。

現(xiàn)在，我們把向顧客銷售價值的載體視為兩種途徑，一是企業(yè)占領(lǐng)市場時提供的有形產(chǎn)品(這些產(chǎn)品維持市場時需要不斷地創(chuàng)新和升級)；二是向目標(biāo)市場提供無形的服務(wù)產(chǎn)品。這樣理解和操作起來似乎變得簡單多了，我們只需要管理兩件事，一是管理有形的在市場上銷售的產(chǎn)品(這應(yīng)當(dāng)是大部分企業(yè)都能做得到的，但也許不能做好)，另外是管理我們在維持市場時推出的服務(wù)產(chǎn)品。而這些服務(wù)產(chǎn)品管理的難度和關(guān)鍵在于，我們?nèi)绾伟驯姸嗉姺睆?fù)雜的管理事件以及價值傳遞的行動分門別類地定義為一個個產(chǎn)品概念，把這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，從而把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)化為顧客可以理解的“有形”服務(wù)產(chǎn)品，然后管理之。