在管理人的框架下，老板的眼睛直盯財(cái)務(wù)目標(biāo)，而員工只是實(shí)現(xiàn)利潤的“工具”，工資成了“折舊費(fèi)”，從而使員工和企業(yè)只存在死沉沉的交易關(guān)系——各取所需。而雇員會(huì)對(duì)利潤持消極態(tài)度，他們會(huì)認(rèn)為利潤是他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的，甚至是白白送給他們的，這造成了員工和企業(yè)的隔閡——出路在于把管理變作經(jīng)營。

要實(shí)現(xiàn)從管理人到經(jīng)營人的轉(zhuǎn)變，需要把人視為資源而不是把人視為成本，進(jìn)而創(chuàng)造出以尊重人才為核心的良好文化。在西方的戰(zhàn)略管理理論中，明確地把對(duì)雇員的關(guān)心作為制定任務(wù)陳述的重要一環(huán)，這種關(guān)心并不是噓寒問暖，而是反映出他們對(duì)自己未來的憧憬，反映出利益的共同性。

把人作為資源，這是個(gè)戰(zhàn)略性問題。員工是創(chuàng)造財(cái)富的，是達(dá)成經(jīng)營單位(人)貢獻(xiàn)和產(chǎn)出最大化的。所以以利益為核心的經(jīng)營人的策略，為了保證整體資源的質(zhì)量，不可避免地要考量個(gè)體的價(jià)值，以人為單位進(jìn)行核算。

有位老教授講了這樣一個(gè)故事：“小時(shí)家里窮，父親白天工作，每晚還要到礦上值夜班，以賺取一些微薄的收入。每晚必需的工具是一把手電筒。一日，父親買了兩節(jié)新電池，由于節(jié)省慣了，他舍不得丟掉還有一些電力的舊電池，便用其中的一節(jié)與新電池配套使用。一夜過去，手電的光線變得微弱昏黃，父親又換上另一節(jié)新電池與舊電池配套使用?？捎貌涣硕嗑?，電池又都沒電了。父親很納悶，本來準(zhǔn)備省下幾節(jié)電池，結(jié)果卻浪費(fèi)了不少。為什么會(huì)這樣呢?因?yàn)楦赣H不懂得一個(gè)道理：那節(jié)他舍不得丟棄的舊電池已成為電阻，白白耗費(fèi)了新電池”。

考核到人，就可以讓“電阻”無處藏身，而且也能讓“好電池”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

在商業(yè)環(huán)境中，物質(zhì)利益是衡量成功的主要標(biāo)尺，所以，企業(yè)要給員工成功的條件，喚起員工對(duì)利益的追逐，企業(yè)也就給了自己機(jī)會(huì)。如果是廟富和尚窮，誰還會(huì)專心念經(jīng)?所以，企業(yè)的活力來自共富意識(shí)，而從管理人到經(jīng)營人無疑是在此基礎(chǔ)上的制度嘗試。美心公司營銷中心以前考核的最小單位是科室，今年則考核到人，考核后先扔掉“電阻”，然后增加任務(wù)，下達(dá)費(fèi)用核定的指標(biāo)，通過政策達(dá)成一種契約關(guān)系，只要完成了任務(wù)就會(huì)在公司形成一個(gè)“新富”階層。這樣一來，美心的技術(shù)、品牌、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)質(zhì)資源成為大家共享共有的經(jīng)營平臺(tái)。每個(gè)人都心甘情愿地穿上“紅舞鞋”，人人都是“小老板”，都在經(jīng)營著自己的事業(yè)，順理成章的是員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性被最大限度地激發(fā)，才智得到充分發(fā)揮。在和公司結(jié)成同盟后，你拿的工資多，也就是公司賺大錢的時(shí)候。而且，在完成任務(wù)的過程中，他們自然想到不養(yǎng)閑人廢人、增收節(jié)支等這些靠常規(guī)管理很難奏效的棘手問題；他們還為原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等問題主動(dòng)聯(lián)系供應(yīng)和生產(chǎn)部門。

所以說，經(jīng)營人激活的是人，盤活的是企業(yè)。