迄今為止，對寶潔的渠道變革的評論大多是積極的。但如果我們脫去寶潔背后神圣的光環(huán)，冷靜地從多角度審視寶潔的渠道變革，就會發(fā)現(xiàn)寶潔的渠道變革不但充滿著它一貫的自信、傲慢與偏見，而且可能摧毀不可再生的渠道信心和企業(yè)聲譽資源，甚至蘊藏了巨大的戰(zhàn)略風險。

渠道變革：快就是好？

2001年，寶潔中國區(qū)前總裁潘納友在業(yè)績的大幅動蕩中離任，“過多地傾向于現(xiàn)代零售渠道，疏遠了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)伙伴”是較多業(yè)內(nèi)人對他的評價。

然而，新接任的寶潔高層并沒有改變他們青睞現(xiàn)代渠道的理念。有理由相信，在辛辛那提總部的寶潔高層的字典里，并沒有中國式分銷商的名詞解釋，它只是把傳統(tǒng)分銷商當作過渡業(yè)態(tài)。因為他們在全球主要和沃爾瑪、家樂福打交道。他們顯然缺少和傳統(tǒng)分銷商合作的耐心。寶潔渠道現(xiàn)代化的步伐一直顯得有些操之過急，它一直試圖讓傳統(tǒng)分銷商“改天換地”。

以寶潔的IT系統(tǒng)為例，寶潔的數(shù)字化系統(tǒng)只支持寶潔一家，不能與其他品牌兼容，這對于大多數(shù)同時經(jīng)營其他品牌的分銷商是資源上的浪費。安徽地區(qū)一位寶潔分銷商反映，寶潔推行分銷商信息化管理和分銷商一體化，不管是夫妻店還是小賣鋪全部采用數(shù)字化管理，而且要專車專人運送寶潔貨物。由于安徽當?shù)厝?、四級市場零售點過于分散．分銷商人手緊張，寶潔的這項規(guī)定很難操作，最后不了了之。

再回頭看今天的中國日化市場，相對于5年前已經(jīng)有了很大變化，但與國外成熟市場相比，仍相距甚遠，尤其是三、四級市場。2004年，寶潔開始發(fā)展汽車分銷商為合作伙伴，看重的是汽車經(jīng)銷商的物流能力。但僅僅選擇與物流能力比較強的公司合作，快速消費品業(yè)已有失敗先例的。如正是順應(yīng)渠道現(xiàn)代化、物流專業(yè)化的潮流。健力寶2002年選擇了與中國最具實力的物流公司之一——中海物流合作，把全國經(jīng)銷權(quán)交給中海。當時，雙方合作的規(guī)模之大、運作環(huán)節(jié)之多、涉及區(qū)域之廣在物流業(yè)和快速消費品業(yè)界都前所未有，并被作為引領(lǐng)潮流的典范。但不幸的是，事隔3年，合作雙方卻訴諸法庭。失敗的原因很簡單，由于廣大農(nóng)村地區(qū)道路建設(shè)情況差，物流通達能力不強，很多地方物流公司并不能滲透得到。即使能到達，成本也比當?shù)胤咒N商高。傳統(tǒng)分銷商相對于專業(yè)大型的物流公司，很多是靠微利生存，運輸工具甚至是平板車、三輪車，或者采取家庭作業(yè)，成本非常低，生存能力強，市場滲透能力也很強。他們像毛細血管一樣把產(chǎn)品向全國輸送，抵達各個神經(jīng)末梢。

就像毛澤東當年打游擊戰(zhàn)一樣，三、四線市場是傳統(tǒng)分銷商的強項。在這個市場上，裝備先進的正規(guī)軍可能并無優(yōu)勢。對于寶潔來說，或許因地制宜才是最重要的，快未必好。如果僅靠推行渠道現(xiàn)代化和規(guī)?；雎粤擞脗鹘y(tǒng)分銷商對渠道進行精細化經(jīng)營，我們不知道寶潔在農(nóng)村市場還能走多遠。

廠商合作的雙重價值觀

廠商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系作為當前商業(yè)環(huán)境下的一種新趨勢，正被越來越多的國際性大公司所關(guān)注。聯(lián)想之所以能在個人PC領(lǐng)域長期對壘直銷帝國——戴爾，三星之所以能在中國市場后來居上，都無不與他們對分銷渠道關(guān)系的重視和培育有關(guān)。寶潔與沃爾瑪作為500強的廠、商代表，如何結(jié)下戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的故事一直被廣為傳誦，即便是沃爾瑪推出了自己的日化產(chǎn)品，寶潔依然強調(diào)他們的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是多么穩(wěn)固。

但同樣是寶潔，在與中國傳統(tǒng)分銷商的關(guān)系上，卻更多地呈現(xiàn)出傲慢的面孔。它很少把分銷商看做是價值鏈上的共同創(chuàng)造財富的合作伙伴，而是自己的依附體。

江蘇的寶潔分銷商賁先生曾形象地把這種關(guān)系比喻為美國與不發(fā)達國家的關(guān)系，“正如美國對不發(fā)達國家實施‘強權(quán)政治‘一樣，寶潔對經(jīng)銷商采取的是‘強權(quán)經(jīng)濟’”。因此，很多分銷商私下把寶潔(PG)的英文首字母拆開解釋為PushGrunt(咆哮和吼叫)，也就不足為奇了。

今天的渠道大換血更是把眾多的分銷商推到了寶潔的對立面。山東劉先生經(jīng)營寶潔產(chǎn)品有10多年歷史了，他從接手當?shù)匾粋€半死不活的百貨站起家，到現(xiàn)在做到了年銷售額6000多萬元，在當?shù)匦∮忻麣?。幾年前他先是按照寶潔的要求放棄了其他品牌，集中資源專營寶潔產(chǎn)品。但現(xiàn)在寶潔卻突然單方面撤銷合作，劉先生的公司面臨應(yīng)收賬款多、退貨、產(chǎn)品積壓、人員流失等多種損失，可寶潔卻沒有任何補償與安慰！

或許在寶潔看來，渠道的現(xiàn)代化和信息化是國際趨勢，隨著時代的發(fā)展傳統(tǒng)分銷商早晚要被取締，目前的需要只是權(quán)宜之計。

正是因為寶潔擁有這種根深蒂固的理念，基層的客戶人員才會有相應(yīng)的行為。安徽的一位寶潔分銷商反映，寶潔的一些剛招收培訓(xùn)了3個月的大學(xué)生，甚至連產(chǎn)品品類都還分不清，就到他們那里隨意指手畫腳，而這位分銷商已有十幾年的日化行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，對當?shù)厝栈袌龇浅Ａ私猓髽I(yè)年營業(yè)額數(shù)千萬元?？上攵?，如果寶潔的培訓(xùn)中有如何對待合作伙伴，如何向合作伙伴學(xué)習(xí)的內(nèi)容，基礎(chǔ)人員不可能有這樣的表現(xiàn)。江蘇寶潔經(jīng)銷商賁先生說：“寶潔最怕什么——最怕分銷商說‘不’，最怕分銷商有經(jīng)驗，他們需要的是不會思考、只會聽話的人。一句話，把你的錢交給我玩就行了，用不著你發(fā)表意見?！?/p>

寶潔與本土分銷商之間，看似發(fā)展理念沖突的背后實際是利益的沖突。其實，經(jīng)過十幾年的淘汰，目前的分銷商大都有強烈的要求進步的理念，就像中國很多企業(yè)愿意“以市場換技術(shù)”一樣，很多寶潔的分銷商并沒有從寶潔賺取到豐厚的利潤，但還是“以利潤換技術(shù)”，在寶潔的產(chǎn)品上投入了很多的資源。對于寶潔提出的很多前瞻性要求，只要不違背現(xiàn)實，一般都言聽計從。但是，寶潔自恃公司和品牌的強大，在理念上不充分認同分銷商在價值創(chuàng)造上的貢獻，這種理念的背后一定是利益安排的失衡。當分銷商們看到寶潔并沒有照顧到自己的利益，看到學(xué)習(xí)先進的結(jié)果是學(xué)習(xí)的對象侵占了自己的利益后，現(xiàn)實的矛盾就不可避免了。

財主轉(zhuǎn)型為農(nóng)夫？

由于在全球范圍內(nèi)缺乏借鑒經(jīng)驗，寶潔分銷商重組的試驗是大膽和充滿創(chuàng)意的，其中最有創(chuàng)造性的，莫過于新的分銷商可以不用有任何行業(yè)經(jīng)驗，甚至連房地產(chǎn)商也被作為發(fā)展對象。

這些嘗試理念再次流露出寶潔“只要有我，便無所不能”的過度自信。

除了地產(chǎn)公司的實力因素外，寶潔還有難以掩飾的諸多無奈：2005年以來寶潔遭遇了一系列危機事件：在寧波，潘婷電視廣告被工商局禁播在江西，SK-Ⅱ被消費者告上法庭；在成都，寶潔被迫向消費者退款。就在寶潔在各地四面楚歌，急需地方政府公關(guān)的時候，一些地方分銷商不但沒有和寶潔“共渡難關(guān)”，甚至還和寶潔化清界線。這些事件讓寶潔感到應(yīng)該把分銷商當作危機防范的重要環(huán)節(jié)。于是更換成與地方政府關(guān)系良好的房地產(chǎn)商成為了這個試驗的方向。他們更看中房產(chǎn)商們的政府資源，作為在各地的“地主爺”，地產(chǎn)商與當?shù)卣兄罢f不清理還亂”的微妙關(guān)系。

然而，先不說地產(chǎn)商是否有可能承擔起危機防火墻的重任。讓地產(chǎn)商去做分銷無異于讓財主轉(zhuǎn)型為農(nóng)夫，我們難以想像以運作資源為主的地產(chǎn)商能去運作大眾市場，難以想像地產(chǎn)商會為洗衣分、肥皂的微薄利潤長期精耕細作，難以想像兩種文化、心態(tài)、技能可以相互匹配。

淘汰的歷史和留出的機會

巨人一樣會犯錯誤。長虹錯誤的渠道策略成就了TCL的興起；國際手機廠商對渠道的過分壓制為國產(chǎn)手機一度拿下一半市場留足了空間；可口可樂、百事等公司的渠道策略失誤導(dǎo)致了娃哈哈的崛起，正是當年被“兩樂”壓榨得無利可圖的分銷商催生了非?？蓸愤@個現(xiàn)在三分天下的品牌——今天，娃哈哈的銷量已經(jīng)超過了可口可樂，坐上了飲料業(yè)的頭把交椅，可口可樂等巨頭再也不能小視娃哈哈這個強勁的競爭對手。同樣，在寶潔的上一次渠道重組進行得如火如茶的時候——也是寶潔在中國最困難的時期，那時寶潔的最大麻煩并不是市場下滑了多少個百分點，而是冒出了一批競爭對手——雕牌、奇強、六神、舒蕾、拉芳、藍月亮、隆力奇都是在那段時間徹底立穩(wěn)了陣腳，一時形成了“圍攻寶潔”的勢頭。和娃哈哈一樣，這些本土企業(yè)更具備和本土分銷商溝通的文化背景，少了“一刀切”的功利文化，多了東方商人相互扶持的生意理念，和分銷商有更加平等的合作關(guān)系，為分銷商留下了更大的空間。目前這些品牌已經(jīng)為寶潔進入一些細分市場構(gòu)成了無法逾越的障礙，難以想像未來10年～20年寶潔將以多大的代價應(yīng)對這批企業(yè)的競爭！

當然，今天的寶潔已經(jīng)不是幾個地區(qū)性的錯誤可以毀掉的，但錯誤自然會改變競爭格局。幾乎可以肯定，以中國市場幅員之廣闊、人文文化之復(fù)雜、消費梯度之多樣，根植于本土環(huán)境的分銷商一定有其廣闊的市場前景。傳統(tǒng)分銷商依然是中國消費品市場最重要的戰(zhàn)略資源。那些寶潔自己合作過、培養(yǎng)過又被寶潔“淘汰”的分銷商一定會尋找新的品牌去繼續(xù)這個市場的競爭，他們不可能讓自己掌控的網(wǎng)絡(luò)輕易退出競爭的舞臺。同時，寶潔新的合作信譽沒那么容易重建，寶潔新的合作伙伴不會不顧及那些歷史“同類”的遭遇，而為自己留下退路。

在全球各地市場上，制造商—分銷商—零售商—消費者——這條價值鏈是共同的，但利潤分配模式卻各不相同。時代的變革要求分銷商創(chuàng)造在局部區(qū)域市場中不可替代的競爭優(yōu)勢，同樣也需要制造商評估自己的分配理念，前瞻性地意識到分銷商在不同市場價值鏈上的不同增值作用。任何無視價值創(chuàng)造規(guī)律的企業(yè)行為必將付出更多的代價!

對未來的渠道變革，寶潔可能會減緩節(jié)奏，也可能會控制范圍或加強溝通，但只要寶潔對營銷價值鏈的判斷不改變，對分銷商沒有一個長期的戰(zhàn)略定位，寶潔對渠道過分自信、傲慢、偏見的風格就會依舊，渠道的振蕩就會長期存在。

(作者系上海君策顧問公司總經(jīng)理)

(組編：本刊編輯部)