幾個(gè)月前，寶潔在河南的經(jīng)銷(xiāo)商張先生接到了寶潔客戶經(jīng)理的一個(gè)重要電話：“公司正在反思這個(gè)品牌，激爽肯定是要‘重新做’了?！痹谌栈袌?chǎng)打拼多年的張先生自然明白這個(gè)“重新做”的含義，“我不敢怠慢，本來(lái)就不好賣(mài)，很快就低價(jià)處理了”。

零售和廣告監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)一步增加了人們對(duì)激爽命運(yùn)的擔(dān)憂。來(lái)自AC尼爾森的數(shù)據(jù)表明，激爽上市以來(lái)一直處于3％以下的尷尬地位。這個(gè)曾投入巨資廣告費(fèi)傾心打造的品牌，到2005年上半年的媒介投放已經(jīng)為零。具有戲劇色彩的是，激爽廣告停掉的時(shí)間離首次播出時(shí)間大約3年，與當(dāng)初潤(rùn)妍頗為相似。從潤(rùn)妍退市到激爽不爽，寶潔難道犯了同樣的錯(cuò)誤?歷史真的進(jìn)入了一個(gè)新的輪回?

寶潔：大品牌戰(zhàn)略的得失

在國(guó)際市場(chǎng)，寶潔有專(zhuān)門(mén)的沐浴露品牌，但是鑒于引進(jìn)新品牌的高風(fēng)險(xiǎn)和高成本，寶潔最終選擇了“大品牌”戰(zhàn)略的最快捷方式——品牌延伸，這讓寶潔中國(guó)既興奮又不安。興奮的是目前市場(chǎng)上只有六神、強(qiáng)生、力士等幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)沐浴品牌，且品牌排序尚未穩(wěn)定；不安的是他們沒(méi)有時(shí)間來(lái)按部就班的、像打造飄柔洗發(fā)水一樣來(lái)打造一個(gè)專(zhuān)業(yè)的沐浴露品牌。

1997年12月，寶潔在中國(guó)的第一個(gè)沐浴露——玉蘭油二合一潤(rùn)膚沐浴露及香皂在武漢全新上市，玉蘭油沐浴露沿襲了玉蘭油化妝品的傳統(tǒng)功能定位，以“美白滋潤(rùn)”為主打，市場(chǎng)成績(jī)喜人。借助2003年非典時(shí)期人們對(duì)除菌產(chǎn)品的強(qiáng)烈需求，舒膚佳沐浴露抓住了機(jī)遇，而舒膚佳香皂更躍居國(guó)內(nèi)香皂銷(xiāo)量第一的寶座。

同樣是采用品牌延伸策略，飄柔沐浴露的結(jié)局就沒(méi)有那么幸運(yùn)了。在沐浴露市場(chǎng)，特別是在低端市場(chǎng)一直缺乏優(yōu)勢(shì)品牌。而飄柔在洗發(fā)領(lǐng)域的占有率高達(dá)40％，難有更大的發(fā)展空間。在這種情況下，只有向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。于是，寶潔在2004年3月推出了飄柔沐浴露。

在大肆宣揚(yáng)的新飄柔主義下，寶潔高調(diào)推出飄柔沐浴露和飄柔香皂。而激爽戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向沐浴露，廣告主角也由單身男女變成了家庭。重金打造舒膚佳沐浴露，除了除菌香皂廣告外，還隆重推出了舒膚佳沐浴露廣告。天天可見(jiàn)的玉蘭油沐浴露，依然大打“美白滋潤(rùn)”牌……然而時(shí)至2005年，卻有數(shù)據(jù)表明飄柔的大品牌構(gòu)想沒(méi)有成功，一些專(zhuān)家則稱(chēng)為“人們不希望自己在洗澡的時(shí)候留下洗發(fā)水的味道。”

對(duì)于寶潔在沐浴露市場(chǎng)的大品牌戰(zhàn)略，一度廣受爭(zhēng)議，特勞特(中國(guó))品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理鄧德隆說(shuō)：“事物總是從有序走向無(wú)序，這是自然規(guī)律，寶潔也無(wú)法擺脫這股自然力。隨著時(shí)間的流逝，企業(yè)的內(nèi)部人員總會(huì)做出種種破壞品牌根基的事情，飄柔就是一個(gè)典型例子。為了打造所謂的銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的大品牌，寶潔在飄柔品牌上陷入了增長(zhǎng)的陷阱。”鄧德隆還認(rèn)為，“從短期看，飄柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴露和香皂市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)一定的銷(xiāo)量；從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，必定是挖自家洗發(fā)水品牌的墻角，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供可乘之機(jī)。寶潔的這種做法，是堅(jiān)決不能學(xué)的”。

對(duì)于寶潔的品牌延伸，六神的品牌經(jīng)理李俊則認(rèn)為，寶潔在沐浴市場(chǎng)中重拳推出的四大沐浴品牌以兩勝兩敗收?qǐng)?，其中有兩個(gè)是通過(guò)品牌延伸實(shí)現(xiàn)的，故寶潔大品牌戰(zhàn)略有得也有失，原因都是其品牌價(jià)值基礎(chǔ)沒(méi)有超越其品牌的基本規(guī)律——消費(fèi)者的價(jià)值期望。

激爽：消費(fèi)者的價(jià)值期望和產(chǎn)品定位的迷失

激爽是寶潔在幾度嘗試收購(gòu)六神不果后，推出的一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土沐浴品牌。寶潔將其定位為“清爽加振奮”，大打清涼牌，市場(chǎng)目標(biāo)直逼六神，試圖從六神牢牢占據(jù)的夏季沐浴露市場(chǎng)切出一塊蛋糕。

“事實(shí)上，寶潔過(guò)去常用的通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)潮流而占據(jù)高端市場(chǎng)的做法，此次在沐浴露產(chǎn)品上顯得操之過(guò)急，與當(dāng)前消費(fèi)趨勢(shì)不太契合。”全球品牌咨詢公司Interbrand中國(guó)區(qū)總裁陳富國(guó)指出，品牌的價(jià)值訴求主要分為功能利益層面和精神層面，對(duì)于20世紀(jì)90年代初期才興起的沐浴露，消費(fèi)者對(duì)沐浴露的價(jià)值需求更多的是清潔以及清涼、止癢、除菌、滋潤(rùn)、呵護(hù)、香味等功能享受。實(shí)際中，這部分需求與本土文化有天然的關(guān)系，如中國(guó)消費(fèi)者對(duì)夏季清涼、去火的認(rèn)識(shí)就來(lái)自六神丸、薄荷等中藥配成的解暑產(chǎn)品。而在夏季涼爽型沐浴露領(lǐng)域，六神早已霸占，這讓其他品牌難以超越六神。對(duì)于激爽所宣揚(yáng)的洗澡所帶來(lái)的高端心靈體驗(yàn)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者并沒(méi)有產(chǎn)生共鳴，甚至有經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為激爽這個(gè)名字就“很難買(mǎi)火”。

就這樣，激爽的“清涼、清爽”定位一方面使其遭受六神等傳統(tǒng)品牌的強(qiáng)大沖擊，另一方面，“振奮精神”又沒(méi)有受到消費(fèi)者甚至都市年輕人的認(rèn)可。雖然其廣告獨(dú)特而又有殺傷力，但是消費(fèi)者還是需要一瓶真正符合自己需求的沐浴露。很多消費(fèi)者在首次嘗試后發(fā)現(xiàn)清爽功能并非能激發(fā)所謂的精神，而其他功能諸如滋潤(rùn)、泡沫和清涼又不理想，于是便棄之而去。

其實(shí)，類(lèi)似“振奮精神、舒緩精神”的沐浴概念在歐美已經(jīng)十分普遍，雖然國(guó)內(nèi)也有不少品牌開(kāi)始嘗試，但要想讓國(guó)內(nèi)普通消費(fèi)者普遍接受還需要一段培育過(guò)程，寶潔這種企圖通過(guò)強(qiáng)勢(shì)廣告來(lái)迅速改變消費(fèi)習(xí)慣的做法在潤(rùn)妍之后再次面臨失敗。

六神：以細(xì)分對(duì)抗大品牌戰(zhàn)略

和寶潔洋洋灑灑的大品牌戰(zhàn)略相比，六神一直固守著自己的“清涼世界”。

六神、雕牌和舒蕾分別是寶潔壟斷沐浴露、洗衣粉和洗發(fā)乳市場(chǎng)的三大本土攔路虎。從1995年開(kāi)始進(jìn)入沐浴露領(lǐng)域的六神，依靠花露水產(chǎn)品早已深入人心。而其“夏季清涼”的產(chǎn)品概念，更借助對(duì)花露水消費(fèi)人群的延伸，迅速?gòu)谋姸嚆逶÷镀放浦忻摲f而出，5年后一躍成為夏季市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。沒(méi)有失敗機(jī)會(huì)的上海家化公司非常重視培養(yǎng)六神這顆冉冉的新星，在培育和發(fā)展中也極富耐性和戰(zhàn)略眼光，多年來(lái)一直專(zhuān)注夏季個(gè)人清潔護(hù)理領(lǐng)域，人群也緊盯著大眾消費(fèi)階層，即使是涉足了4～5個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，其“清涼舒爽，全家共享”的核心概念始終不變。

2002年，激爽擺開(kāi)了與六神決戰(zhàn)的姿態(tài)，高調(diào)入市。當(dāng)年的電視廣告投入即占沐浴露品類(lèi)廣告總投入的16％，新品更是以低于本土品牌的價(jià)格迅速搶占全國(guó)各大超市。

據(jù)李俊回憶，當(dāng)時(shí)激爽對(duì)六神主導(dǎo)的夏季市場(chǎng)有非常明確的針對(duì)性，而且志在必得，寶潔甚至在賣(mài)場(chǎng)的貨價(jià)上要求激爽一定要放在六神產(chǎn)品旁邊。結(jié)果令人大跌眼鏡的是，寶潔的廣告也投了、陳列也到位了、美女的澡也洗了，然而激爽的成績(jī)卻只有區(qū)區(qū)不足2％的市場(chǎng)份額，相對(duì)傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌均超過(guò)5％的份額，六神更達(dá)到了10％的優(yōu)異表現(xiàn)，這個(gè)成績(jī)顯然不能令寶潔高層滿意，甚至有的經(jīng)銷(xiāo)商也打起了退堂鼓。

在經(jīng)過(guò)兩年的觀察醞釀后，六神在2005年發(fā)起了決定性反攻：依靠六神原液技術(shù)在產(chǎn)品線上進(jìn)行了果斷地延伸，適時(shí)推出噴霧花露水、冰涼超爽沐浴露、走珠清涼露等一系列新產(chǎn)品，徹底地占領(lǐng)了“夏日清涼”這個(gè)大概念。在傳播上不但動(dòng)用了兩位明星代言，還在中標(biāo)央視A特段大舉投入。就連央視廣告部主任郭振璽也稱(chēng)這是上海品牌集體復(fù)蘇的信號(hào)。

在渠道上，六神開(kāi)始迅速向城鄉(xiāng)市場(chǎng)下沉。而實(shí)際中，跨國(guó)公司在制定對(duì)華營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)往往忽略了被許多本土企業(yè)都十分看好的二級(jí)市場(chǎng)。

這場(chǎng)戰(zhàn)役的結(jié)果是出人意料的，2005年上半年，一系列舉措讓六神品牌獲得了接近30％的激增，徹底坐穩(wěn)了夏季市場(chǎng)的頭把交椅，此時(shí)消耗了大量營(yíng)銷(xiāo)資源的激爽還沒(méi)有獲取進(jìn)入沐浴露市場(chǎng)前5名的入場(chǎng)券，份額一直游蕩在3％以下，這在寶潔眾多出手必勝的領(lǐng)導(dǎo)品牌中顯得格外凄清和難堪。是否將激爽甚至飄柔退出沐浴露市場(chǎng)，已經(jīng)成為寶潔必須面對(duì)的難題。

本土品牌：在關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)超越強(qiáng)大對(duì)手

寶潔公司在1989年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，其優(yōu)勢(shì)在于成熟的營(yíng)銷(xiāo)手段和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。但本土企業(yè)更了解中國(guó)消費(fèi)者，同為寶潔的三大本土攔路虎——雕牌、舒蕾和六神在與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中分別運(yùn)用了三種不同的模式：納愛(ài)斯集中資源強(qiáng)力推出的雕牌洗衣粉，利用其質(zhì)好價(jià)低和強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)寶潔的汰漬形成圍攻之勢(shì)；舒蕾一開(kāi)始就致力于終端營(yíng)銷(xiāo)能力的極致發(fā)揮；六神則在品牌和研發(fā)上與寶潔展開(kāi)了正面的競(jìng)爭(zhēng)。

與跨國(guó)公司相比，本土企業(yè)占盡地利人和的優(yōu)勢(shì)。比如在中草藥、植物精華的化妝品方面，寶潔公司也有伊卡露，但是消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為本土企業(yè)更能夠承載中草藥產(chǎn)品的質(zhì)量和安全。

在很多MBA的案例中，寶潔已經(jīng)成為品牌營(yíng)銷(xiāo)的泰山北斗，任何一家本土公司要在品牌營(yíng)銷(xiāo)方面和寶潔較量，基本都屬于“自我認(rèn)識(shí)不足”。然而，在真正的排兵布陣、真刀真槍的一番廝殺后，很多本土企業(yè)發(fā)現(xiàn)：跨國(guó)公司具體到每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、每一個(gè)品牌上所能利用的資源和策略都是有限的。在這種情況下，再悠久的歷史、再完美的全球資源、再龐大的總體營(yíng)業(yè)額和費(fèi)用都變得沒(méi)有意義。事實(shí)上，在外資強(qiáng)勢(shì)的背后，本土企業(yè)只要找準(zhǔn)定位，集中優(yōu)勢(shì)兵力各個(gè)擊破，在某個(gè)市場(chǎng)縫隙中一樣能創(chuàng)造出“螞蟻扳倒大象”的奇跡。

上海家化公司市場(chǎng)總監(jiān)秦奮華在一次訪談中曾說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)的確讓很多本土品牌在走向成熟，我們也認(rèn)識(shí)到寶潔不一定是一個(gè)將資源運(yùn)用得最具效率的公司。但是，寶潔依然是一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)器，像六神這樣的本土品牌在細(xì)分市場(chǎng)是否能保持領(lǐng)先，更多的還要看優(yōu)勢(shì)能否在品牌戰(zhàn)略層面得到強(qiáng)化?！闭劦搅竦脑鲩L(zhǎng)，秦奮華并沒(méi)有露出太多的喜色。

實(shí)際中，從潤(rùn)妍退市到激爽失利，我們看到本土企業(yè)的系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)正逐步走向成熟、看到文化這個(gè)天然的海關(guān)擋住了跨國(guó)公司對(duì)某些關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的占領(lǐng)、看到本土企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)的可能。而在未來(lái)，一個(gè)個(gè)局部戰(zhàn)役的勝利，能否讓更多的本土企業(yè)不斷地積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終走向全面的戰(zhàn)略領(lǐng)先，這將是10年內(nèi)中國(guó)日化甚至整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)能否產(chǎn)生世界級(jí)企業(yè)品牌的關(guān)鍵。

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，daaian@vip．sina．com)