CEO們追求增長以保住他們的職位并獲得更多報酬。當新市場出現(xiàn)時，你的第一目標應該是搶占獨具優(yōu)勢的市場份額。然而，太多公司想要在夯實市場地位之前收割利潤。

讓一家公司強大的不是產(chǎn)品或服務，而是其在心智中占有的地位。赫茲(Hertz)的強勢是它的領(lǐng)導地位，不是它的租車服務的質(zhì)量。保持領(lǐng)導地位比獲取領(lǐng)導地位要簡單得多。

你能說出一家顛覆領(lǐng)導者的公司嗎?佳潔士在牙膏行業(yè)做到了，這得感謝美國牙醫(yī)學院協(xié)會的認可印章(有諷刺意味的是，高露潔憑殺菌的全效牙膏奪回了領(lǐng)導地位)。金霸王靠“堿性電池”在電池行業(yè)顛覆了領(lǐng)導者。百威在啤酒業(yè)做到了，萬寶路在香煙業(yè)做到了，但是這種情況很少發(fā)生。

對1923年的25個領(lǐng)導品牌的調(diào)研證明了這一點。今天，這些品牌中有20個品牌仍處在第一的位置，4個在第二，1個在第五。

甚至在排名上的變化也不是經(jīng)常發(fā)生。如果營銷是賽馬，那么它將是一件非常無聊的事情。在二戰(zhàn)以后的56年里，美國前三位汽車公司的位置只發(fā)生了一個變化。在1950年，福特汽車公司超越克萊斯勒公司成為市場第二。從那以后，汽車公司的排名次序一直是通用汽車、福特、克萊斯勒。乏味至極，不是嗎？

營銷競賽的“粘性”，即公司或公司集團年復一年保留在一個位置上的趨勢，也強調(diào)了盡早取得好位置的重要性。改善你的位置可能是一件難事。但是一旦你做到了，保留那個新位置就相對容易了。

當你確實成為市場領(lǐng)導者，就要確保市場知道這一點。太多的公司認為它們的領(lǐng)導地位是理所當然的，卻從不利用它，這些行為都是在為競爭對手留出空當。如果你獲得了領(lǐng)導地位，就該充分利用它打壓競爭對手。美國人同情受壓迫的人，但是他們更喜歡買強者的產(chǎn)品。

人造粘膠纖維行業(yè)就是這樣一個例子。從銷量上看，它在一家澳大利亞公司(藍精)，一家英國公司(Courtaulds)，一家印度公司(Birla)和一家中國公司之間平均分配的市場。

但是藍精公司有最好的技術(shù)信任狀，一個自從1930年就開始生效的技術(shù)，為此它的規(guī)劃就是建立藍精公司是人造粘膠纖維技術(shù)世界領(lǐng)導者的行業(yè)認知。藍精公司講述的品牌故事是，由于藍精，人造纖維是如何變得越來越好。它正在搶占領(lǐng)導地位。

千萬不要用公司在優(yōu)勝產(chǎn)品上獲得的利潤資助失敗產(chǎn)品，而這是多產(chǎn)品公司的一個典型做賬把戲。這會使你無法把資源傾注在優(yōu)勝產(chǎn)品上。

但是由于華爾街的壓力，很多公司專注于增長，錯過了全力以赴的機會?；蛘哒f得更確切些，它們用心不專。

看看最近的矽圖公司(Silicon Graphics)的故事。這是一家生產(chǎn)電腦工作站的公司，它帶給你圖形運算和所有好萊塢出品的奇妙畫面。在收購格雷(cray)超級計算機公司后，它現(xiàn)在是世界上高性能計算機的領(lǐng)導者。

但是它沒有把資源傾注在“高性能”這個區(qū)隔概念上并搶占它，而是在華爾街的壓力下擴張了它的業(yè)務。對那些分析師來說，高性能運算是一塊利基市場，不足以支持每年20％的增長。

當你是電腦行業(yè)中的保時捷時，你不該進入便宜的電腦品類。你應該通過爭取更多想要高性能運算的顧客來主導高性能電腦業(yè)務。

你不能讓華爾街操縱你的業(yè)務。

大多數(shù)金融權(quán)威人物對營銷有一個數(shù)學方法，認為涉足的業(yè)務越多，業(yè)務的增長就越快?？纯醋罱涂说墓适?。耐克想要提供從頭到腳的裝束，它甚至著手提供我們使用的器具，因為它的設計隊伍把他們的高科技方法用在球板、球和手套上。

顯然耐克公司的戰(zhàn)略是讓耐克成為運動類“超級大品牌”。公司的戰(zhàn)術(shù)是把它的勾放在它贊助的每一個運動隊和大型賽事上。甚至上屆冬季奧運會的電視廣播員在他們的夾克衫上也有一個勾(耐克的創(chuàng)辦人菲爾·奈特從不離開他的勾，他身上有一個勾型紋身)。無論比賽是什么，耐克都想這么做。

但是后來，世界看起來不想玩了?？纯醋罱s志和報紙上關(guān)于耐克的文章講述的這個故事：

“青少年把耐克踢出去?！薄睹绹侣労褪澜鐖蟮馈氛務撃贻p成人拋棄昂貴的耐克運動鞋?！氨惶嘈咏O倒，耐克重組?！薄度A爾街日報》提出了每年設計350種運動鞋新款式的問題?！安挥媚涂薐ust Do It，”《折扣店新聞》講述了商店需要耐克之外的更多品牌。

發(fā)生了什么事情?為什么耐克不再酷了?

摩根士丹利公司的分析師約瑟芬·埃斯奎維爾(Josephine Esquivel)說得很好：“耐克的最大問題是它的勾子在美國的泛濫。”

耐克在追求“無止境增長”的努力中陷入了我們所稱的品牌延伸陷阱。把品牌用在盡可能多的相關(guān)甚至無關(guān)的品類中，這是典型的超級大品牌思維。我們把這種讓成功品牌變得更大更好的行為稱為“企業(yè)內(nèi)部導向”思維。

不幸的是，在市場上有效的惟一思維是在預期顧客心智中運行的“外部”思維?？纯催@些大品牌發(fā)生了什么：

●雪佛蘭曾經(jīng)是最暢銷的家庭轎車?，F(xiàn)在，雪佛蘭是大型、小型、昂貴、便宜的轎車、運動車或卡車。福特、本田和豐田的銷量超過了它。

●麥當勞在便宜和快速漢堡上建立了非常成功的業(yè)務。接著它想要成為一個餐館，提供兒童漢堡、成人漢堡、比薩、雞肉等各種產(chǎn)品?，F(xiàn)在，它變得行動遲緩，不如以前成功了。這是麥當勞品牌用過頭了。

●萬寶路在被普通、淡、超淡、中度和薄荷萬寶路煙帶離正軌后遭受了市場份額的損失。最后它開始意識到真正的個仔不吸中度、薄荷和超淡萬寶路，于是又回到了萬寶路的世界，形勢即刻好轉(zhuǎn)。

我們說過，在商業(yè)中最重要的是區(qū)隔，區(qū)隔，區(qū)隔。品牌涵蓋的產(chǎn)品越多．就越會失去聚焦，區(qū)隔品牌就越困難。

人們不買你的產(chǎn)品，就因為你是超級大品牌。在競賽世界中，人們買最好品牌的運動鞋、高爾夫球、網(wǎng)球拍或其他任何產(chǎn)品。他們購買自己認為提供了最高價值的產(chǎn)品。在更多情況下，他們買品類中的專家產(chǎn)品。原因是如果公司專業(yè)生產(chǎn)某類產(chǎn)品，它肯定知道如何把產(chǎn)品做得比非專業(yè)的更好。

耐克越快意識到這不是關(guān)于標志而是區(qū)隔品牌的問題，它的競賽將會改善得越快。

設法為所有人提供所有產(chǎn)品，這種做法不但復雜并且浪費。這種戰(zhàn)略會把資源浪費在次要戰(zhàn)役上，而那些資源本應該集中在最關(guān)鍵的戰(zhàn)役上。當品牌有了聚焦后，事情就變得簡單多了。

我們的經(jīng)驗是，在任何業(yè)務中更少可以是更多。Amorim是一家葡萄牙公司，是酒瓶軟木塞的世界領(lǐng)導者。Krones AG是一家德國公司，它占據(jù)了標簽貼瓶機全球市場70％的份額。西班牙制造公司Chupa Chips，在1957年決定不再同時生產(chǎn)大約200個產(chǎn)品，而聚焦于一個產(chǎn)品——棒棒糖，現(xiàn)在，它統(tǒng)治了全球棒棒糖市場。

下面這則真實的故事，會證明對增長的喜愛，是罪惡行為的根源。

我們被請到一家多品牌藥品公司評估商業(yè)計劃，品牌經(jīng)理們輪流站起來介紹他們下一年的計劃。

在介紹過程中，一個年輕主管警告說，在他的產(chǎn)品品類中出現(xiàn)了新的強大的競爭對手，這勢必會改變力量的平衡。當說到銷售預測時，他的預測是增長15％。我們馬上質(zhì)問，既然出現(xiàn)新的競爭對手，怎么可能實現(xiàn)如此大的增長呢?他的回答是，他們會采取一些短期行動和品牌延伸策略。這會損害長期戰(zhàn)略嗎?是的。那么為何這么做?因為他的老板讓他提出增長，他建議我們和他老板談。

一周后，那個老板承認了問題，但是他的老板需要增長，因為，你猜得到，華爾街。

(編輯：梁弘Ih3534@slna．com)