分銷商(Distributor)，在寶潔的詞典里就是負(fù)責(zé)在指定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的分銷覆蓋的合作客戶。業(yè)界有經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商等多種類似的字眼，與大多數(shù)廠家對(duì)分銷商單純要求“回款和完成銷售任務(wù)”不同的是，寶潔公司則更要求分銷商進(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和店內(nèi)表現(xiàn)的維護(hù)。

一起走過的日子

自1988年8月18日寶潔公司進(jìn)入中國以來，寶潔與分銷商的合作走過了幾個(gè)不同的歷史階段：

1．1988年～1992年：推壓階段

在此期間，寶潔中國公司是合資性質(zhì)(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦)，主要的管理和業(yè)務(wù)人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工，年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較低。這時(shí)與寶潔公司合作的分銷商主流為各省、市國營百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場(chǎng)等，只有一小部分是私營批發(fā)商，基本上是“坐商”。寶潔公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)人員對(duì)分銷商的要求也只是回款達(dá)標(biāo)，至于產(chǎn)品再銷售如何則不聞不問。此間寶潔公司的產(chǎn)品線只有洗發(fā)水和洗衣粉，生意額達(dá)幾億元。

2．1995年～1998年：幫助階段

寶潔公司從1990年開始在各大著名高校招聘管理實(shí)習(xí)生(Trainee)。到1993年，這些嫡系部隊(duì)開始發(fā)揮威力，顯示出極強(qiáng)的工作熱情和專業(yè)性，并開始陸續(xù)取代老業(yè)務(wù)人員，走向管理崗位。隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨公司／百貨批發(fā)站日益顯示出其無法適應(yīng)于時(shí)代發(fā)展的疲態(tài)，私有經(jīng)濟(jì)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進(jìn)取意識(shí)的個(gè)體批發(fā)商們。隨著一輪又一輪的市場(chǎng)拓展和廣告攻勢(shì)，寶潔公司發(fā)展了大量的新分銷商(最多時(shí)全國接近600個(gè))。這時(shí)候的問題是，產(chǎn)品的供不應(yīng)求與分銷商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛盾，于是，寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念，一方面自身的銷售團(tuán)隊(duì)大力開展零售覆蓋工作，幫助分銷商進(jìn)行產(chǎn)品的再銷售；另一方面也不斷加強(qiáng)對(duì)分銷商的培訓(xùn)，并身體力行地幫助分銷商提升內(nèi)部管理水平。如1995年～1996年寶潔公司在分銷商陣營中推廣分銷商生意系統(tǒng)DBS(DistributorBusiness System)，1997年～1998年又推廣電子訂單系統(tǒng)EDR(EIectronlc Distributor Replenishment)等。此間，寶潔公司的生意發(fā)展生機(jī)勃勃，陸續(xù)推出化妝品、衛(wèi)生巾、香皂、牙膏、薯片等諸多品類，生意額迅速攀升到幾十億元，成為日化行業(yè)中的龍頭老大，并在1998年全數(shù)回購成立時(shí)各合資方的股份，成為純正的獨(dú)資公司。

3．1999年～2004年：服務(wù)轉(zhuǎn)型階段

1999年，寶潔公司推出了一個(gè)具有極大創(chuàng)新味道和挑戰(zhàn)性的“分銷商2005計(jì)劃”，該計(jì)劃中將分銷商的未來發(fā)展定位做了一個(gè)規(guī)劃：分銷商應(yīng)該為上級(jí)和下級(jí)合作伙伴提供增值服務(wù)，分銷商以后的利潤來源不是買賣產(chǎn)品之間的差價(jià)，而是通過提供增值服務(wù)來賺取合理的傭金。這個(gè)計(jì)劃產(chǎn)生的背景是：沃爾瑪、家樂福等國際KA陸續(xù)進(jìn)入中國并迅速擴(kuò)展，分銷商在強(qiáng)大的系統(tǒng)化KA面前很快無力招架，同時(shí)分銷商向二級(jí)客戶的批發(fā)價(jià)格跌破出廠價(jià)。應(yīng)該說分銷商受到來自現(xiàn)代KA渠道和傳統(tǒng)批發(fā)渠道的雙重壓力，分銷商單純做寶潔產(chǎn)品從收益來說捉襟見肘、舉步維艱。在此期間，寶潔公司一方面建立專職的零售客戶直營隊(duì)伍和相關(guān)系統(tǒng)，以取代分銷商直接與KA合作；另一方面．寶潔公司為了維護(hù)分銷商的利益，將全國幾百個(gè)分銷商通過取締、合并等方式整合到100多個(gè)，保證了大分銷商的經(jīng)營熱情，并在2000年推出了分銷商一體化生意管理系統(tǒng)IDS(Integrated Distributor System)。此間，經(jīng)過冒進(jìn)的沖動(dòng)和清醒后對(duì)中國市場(chǎng)特點(diǎn)的深刻認(rèn)識(shí)，寶潔公司并不順利地完成了組織架構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)的重組。2002年以后寶潔的生意穩(wěn)定發(fā)展，并以100多億元的年銷售額穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。

成也蕭何，敗也蕭何

經(jīng)過17年的打造，寶潔公司已經(jīng)成為中國第一大日化企業(yè)，旗下的知名產(chǎn)品均是在各子品類中數(shù)一數(shù)二的頂尖品牌。但為何在如日中天、無人望其項(xiàng)背的時(shí)候，又突然對(duì)分銷商進(jìn)行調(diào)整呢?

1．全球戰(zhàn)略發(fā)展的需要

寶潔公司是一家跨國公司，知名品牌有300多個(gè)。但在中國，到目前為止，通過本地化生產(chǎn)和進(jìn)口進(jìn)行銷售的品牌不超過其全球品牌數(shù)量的1／10，可擴(kuò)展的空間仍然巨大。如果想管理經(jīng)營好300多個(gè)品牌(估計(jì)有近萬個(gè)規(guī)格)，對(duì)分銷商的資金、庫存、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人員的要求之高是可想而知的。寶潔公司可能認(rèn)為：現(xiàn)在的分銷商不具備這樣的能力和潛力。

2．國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的痛楚

從剛一進(jìn)入中國市場(chǎng)的純高端品牌形象，到最近越來越大眾化的高、中、低端產(chǎn)品一應(yīng)俱全，寶潔公司在慢慢地全面把握著中國市場(chǎng)的脈搏。遺憾的是，雖然寶潔公司在中高端產(chǎn)品線中可以順利地攻城略地，但在更為廣闊的低端市場(chǎng)里始終沒有很大作為。寶潔公司牢牢占據(jù)了一、二線市場(chǎng)．但在三、四線市場(chǎng)里，國內(nèi)品牌顯得更為靈活和生機(jī)勃勃。寶潔公司可能會(huì)覺得匪夷所思：飄柔、舒膚佳、汰漬等產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)足夠低了，產(chǎn)品廣告也是天天狂轟濫炸，為什么還不能撼動(dòng)縣、鄉(xiāng)市場(chǎng)呢?問題就在分銷商那里！激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)演化為寶潔一家孤獨(dú)地在和各路國外、國內(nèi)品牌拼殺的局面。

5．要想多賺錢，必須要做大

眾所周知，凈利潤等于銷量乘以凈利潤率。與20世紀(jì)末中國市場(chǎng)缺乏優(yōu)秀品牌相比較，現(xiàn)在的中國市場(chǎng)上知名品牌越來越多。不少品牌各顯神通，利用自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一些細(xì)分市場(chǎng)占有了一席之地。作為大眾化產(chǎn)品廠家，寶潔面對(duì)著這樣的銷售局面：高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額越來越被個(gè)性化的品牌和美容養(yǎng)顏類服務(wù)產(chǎn)品所蠶食，中低端產(chǎn)品為了保住自己的市場(chǎng)份額，不得不以直接和間接的方式應(yīng)對(duì)此起彼伏的價(jià)格戰(zhàn)。結(jié)果是：產(chǎn)品銷量增長有限，但營銷費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升，凈利潤令人失望。凈利潤率下降，要想保證利潤持續(xù)增長，惟一的辦法就是再提升銷量?？梢詳嘌?，寶潔對(duì)于目前每年銷量的增長速度是不滿意的，寶潔對(duì)目前意識(shí)上趨于保守的分銷商沒有足夠的信心。更換的目的直指未來更大的銷量。

4．管理水平的不對(duì)稱

寶潔無論是管理體系還是人員素質(zhì)，都是日化行業(yè)中的佼佼者。作為它的合作伙伴，分銷商在跟著寶潔公司一路發(fā)展和壯大的過程中，管理水平或多或少地都有所提升。即便如此，兩者之間經(jīng)營意識(shí)和管理水平的差距還是顯而易見的。一個(gè)是跨國企業(yè)，不斷追求創(chuàng)新和完美；另一個(gè)是管理不規(guī)范、人才素質(zhì)不高的分銷商，只是被動(dòng)地跟著寶潔公司走，這樣的感情又能走多遠(yuǎn)呢?從歷史來看，我們只看到寶潔在分銷商建設(shè)上花了不少氣力，但從未聽說分銷商對(duì)寶潔公司的企業(yè)發(fā)展提出過什么合理化建議。更有的分銷商，本身經(jīng)營寶潔公司產(chǎn)品賺不到什么錢，但以經(jīng)銷寶潔公司的產(chǎn)品為旗號(hào)，來帶動(dòng)其所經(jīng)營的其他品牌甚至是寶潔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷售，主觀上還有意控制或壓制寶潔公司產(chǎn)品的銷售增長，寶潔公司心中有不快也是很自然的了。

5．處處借不上力

作為戰(zhàn)略性合作伙伴，寶潔公司希望分銷商能夠忠誠于己，不僅期望分銷商能夠投入更多的資金來鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，同時(shí)也更希望分銷商能夠幫助自己處理好一些特殊問題。但結(jié)果令寶潔失望了，如假貨和竄貨問題長期得不到遏制，2005年上半年出現(xiàn)的sK-11危機(jī)中，分銷商也沒有堅(jiān)決地站出來為寶潔分解危難。甚至分銷商之間會(huì)或明或暗地聯(lián)合起來共同對(duì)付寶潔，使得其各種經(jīng)營戰(zhàn)略沒有得到有效執(zhí)行，這更加讓寶潔憂心忡忡。

明天會(huì)怎樣

寶潔一貫樂于并善于做創(chuàng)新，品牌管理如此，渠道管理也如此。商場(chǎng)上沒有永遠(yuǎn)的敵人，同樣也沒有永遠(yuǎn)的朋友。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才是優(yōu)秀廠家和優(yōu)秀分銷商穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。就是像寶潔這種行業(yè)巨無霸式的廠家，仍然需要分銷商幫助其舒張根脈。但寶潔此舉給分銷商敲響了一記警鐘。它是需要分銷商，但它更需要的是具有良好發(fā)展理念和開拓進(jìn)取意識(shí)、雄厚的資金和社會(huì)背景實(shí)力、完善的內(nèi)部管理水平的現(xiàn)代分銷企業(yè)，而不是只有幾十個(gè)人、十幾臺(tái)車、經(jīng)營意識(shí)落伍、管理水平低下的、僅僅具有基本分銷功能的個(gè)體戶。

寶潔此舉否定的不是一兩個(gè)分銷商，而是否定了一代在20世紀(jì)90年代初期成長壯大起來的、現(xiàn)在已經(jīng)慢慢在固步自封的分銷商群體。但寶潔此舉具有冒險(xiǎn)性，它顯然給對(duì)手制造了機(jī)會(huì)。雖然說長痛不如短痛，但如果短痛傷了元?dú)?，就又另?dāng)別論了。

(作者系廣東優(yōu)識(shí)營銷管理和信息技術(shù)有限公司合伙人，高級(jí)咨詢顧問)