美的空調(diào)將建立1萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進軍三四級市場

美的空調(diào)將效仿格力，進軍中國三四級市場，全面啟動“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”。美的空調(diào)今年要實現(xiàn)內(nèi)外銷1000萬臺的目標(biāo)，把三四級市場作為增長的戰(zhàn)略性重點。美的將投資1億元，建立1萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，把針對三四級市場特點推出的“冷靜星”系列等全線美的空調(diào)產(chǎn)品投放市場。

德國大眾汽車公司中國業(yè)務(wù)虧損

美國高盛公司公布的一項分析報告顯示，今年頭兩個月大眾汽車在中國市場的占有率已從去年的29％下降到11％，大眾公司在中國市場一直處于領(lǐng)先地位，特別是2000年到2003年間，大眾公司從中國市場獲得巨額利潤。但從2004年以來，因為市場競爭加劇和車型日益老化，大眾公司在中國的業(yè)績?nèi)嫦禄?004年大眾公司在中國市場銷量為64．8萬輛，比上年下降了7％，市場占有率也從30．8％降低到25．2％，報告還顯示今年大眾汽車公司中國業(yè)務(wù)至少將虧損4億歐元。大眾公司高層宣布要對大眾的中國市場戰(zhàn)略進行全面調(diào)整。

波導(dǎo)改造銷售網(wǎng)絡(luò)

從2005年開始，波導(dǎo)把蘇州分公司并入無錫分公司，青海分公司并入甘肅分公司，煙臺分公司并入青島分公司。同時，波導(dǎo)辦事處也被砍掉了30多個，減少到現(xiàn)在的373個，過半人員也被裁減，沒有被砍掉的辦事處人員也有近40％被調(diào)整職位。從2000年起，連續(xù)5年取得了國內(nèi)手機市場銷售冠軍輝煌的波導(dǎo)手機，擁有手機銷售“中華第一網(wǎng)”稱號，波導(dǎo)因渠道建設(shè)得力，使用”人?！睜I銷戰(zhàn)術(shù)，為波導(dǎo)贏得了各種聲譽，然而．這種優(yōu)勢渠道，正在成為波導(dǎo)發(fā)展的桎梏，為銷售而建立起的龐大營銷服務(wù)隊伍不但沒有為產(chǎn)品增值，反而侵蝕了廠商巨額的利潤。2004年現(xiàn)金流凈額由2003年的日8．56億元下降到5418．53萬元。

美孚、殼牌品牌優(yōu)勢遭遇壓力

從2003年名不見經(jīng)傳的統(tǒng)一潤滑油開始通過央視挑起潤滑油的戰(zhàn)爭起．美孚、殼牌便紛紛感覺到來自中國市場的壓力．其銷量一度被本土“黑馬”統(tǒng)一超過，而如今美孚、殼牌賴以自豪的品牌優(yōu)勢也開始遭遇壓力。2005年年初，國內(nèi)市場監(jiān)測機構(gòu)CMMS數(shù)據(jù)公布的”2004年中國景具競爭力品牌調(diào)查報告”顯示，在“中國車用潤滑油消費者忠誠度”調(diào)查中．長城潤滑油一舉超越殼牌、美孚等國際品牌榮登消費者忠誠度榜首．長城潤滑油忠誠度為81.57％，超出第二名殼牌(忠誠度80.74％)0．83個百分點，國內(nèi)潤滑油企業(yè)首次在品牌忠誠度這一重要指標(biāo)上超越國外品牌。

AB公司收購青啤27％股權(quán)

美國安海斯—布希公司(AB公司)通過青啤公司發(fā)行的第二批和第三批可轉(zhuǎn)債實施轉(zhuǎn)股后，在青島啤酒的股權(quán)增加至27％，AB公司成為青啤的最大非國有股股東，而青啤的最大股東仍然是青島市國資委。青啤公司與AB公司的戰(zhàn)略合作，使青啤公司在股權(quán)架構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)方面進一步優(yōu)化和完善。AB公司提名的董事、監(jiān)事為青啤帶來了新的經(jīng)營管理理念，將使青啤公司的管理和技術(shù)水平不斷提升．并推動公司向國際化大公司的目標(biāo)邁進。

劉曉光：首創(chuàng)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的兩個教訓(xùn)

戰(zhàn)略執(zhí)行起來非常艱難，首創(chuàng)贏了很多，但是也輸了很多，輸在戰(zhàn)略執(zhí)行上。首創(chuàng)第一條教訓(xùn)在于輸在流程不嚴(yán)謹(jǐn)，本來講的很好要有評估平臺、策劃平臺、財務(wù)平臺、人力資源配置平臺、跟蹤反饋平臺等等，但是執(zhí)行起來問題出在這兒，很好的戰(zhàn)略，執(zhí)行出來變成相反的。第二是輸在人力資源上，本來很好的項目，組織這個團隊做得不成功，但項目給了另外一個人另外一個團隊就做得很好。所以戰(zhàn)略執(zhí)行要把握好流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和做好人力資源的配置。(劉曉光：首創(chuàng)集團董事長)

張文中：中國供應(yīng)鏈的管理水平還非常低，消費主導(dǎo)生產(chǎn)還很弱

以前，不僅是在中國，即便在美國，在全世界都是生產(chǎn)主導(dǎo)消費的?，F(xiàn)在講消費要反過來主導(dǎo)生產(chǎn)，在中國消費對于生產(chǎn)的作用遠(yuǎn)不如發(fā)達(dá)國家大，原因在于我們現(xiàn)在供應(yīng)鏈的革命還處在初級階段，我們供應(yīng)鏈的管理水平還非常低。而在美國，現(xiàn)在有若干進入世界500強的消費品生產(chǎn)商，買這些生產(chǎn)商產(chǎn)品的前10位的零售商占到他們產(chǎn)品總量的80％，就是說前10大的零售商已經(jīng)控制了生產(chǎn)商，這是和過去根本不同的新的供應(yīng)鏈的現(xiàn)實。(張文中：物美董事長)

王石：萬科未來5年內(nèi)一定要做精細(xì)化

中國房地產(chǎn)現(xiàn)在非常浮夸，中國低效率的增長，大量消耗能源，房地產(chǎn)的責(zé)任是沒法推卸的，中國1立方米房子的耗能、耗電是日本的3倍，日本同行有很多房地產(chǎn)企業(yè)搞的青鋼結(jié)構(gòu)的房子，專利有5000項。日本還有一家叫做”三澤”的企業(yè)搞木結(jié)構(gòu)的建材，這方面的產(chǎn)品專利有1000項，還有其他幾家他們的專利也都在千項以上，而萬科從1999年開始專心搞技術(shù)，現(xiàn)在的專利只有1項，所以萬科未來5年內(nèi)主要做的工作是精細(xì)化。(王石：萬科集團董事長)

霍豐：多樣化策略是“奇思妙想”的土壤

只有創(chuàng)新才能使公司永遠(yuǎn)保持走在前列，如果要想保持創(chuàng)新，人是最寶貴的，也是最關(guān)鍵的因素。一個公司里面如果都是同一文化背景，同一種族的人，很容易陷在某一個特定的思維領(lǐng)域，很難進發(fā)出奇思妙想。多元化的環(huán)境你就愿意聽不同的意見，人們更加開放，而不是說有選擇性。由于多元化的工作環(huán)境，使得人可以提出不同的意見，把這些意見綜合起來的時候，就會有突破性的想法出現(xiàn)。這種突破性的想法，就很有可能帶來意想不到的結(jié)果。(霍豐：安捷倫科技中國區(qū)總裁)

葉茂中：“人走我不走，殺出新血路?！?/p>

企業(yè)的生存首先是市場和競爭對手的選擇，然后是營銷思維的選擇。一旦選定了市場和競爭對手，那么就必須在營銷思維上和競爭對手“反著走”。不是試圖做得比競爭對手好，而是要區(qū)別于它。(葉茂中：葉茂中策劃機構(gòu)掌門人)