中國人骨子里有英雄崇拜情結(jié)，英雄代表著一種公眾理想。 在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國人有了新的崇拜對象：英雄企業(yè)家和英雄企業(yè)。張瑞敏和海爾就是當(dāng)代中國人精神寄托的象征：聽張瑞敏演講讓我們激動(dòng)，參觀海爾讓我們感動(dòng)，看見海爾的產(chǎn)品讓消費(fèi)者心動(dòng)。

中國人近乎小心翼翼地呵護(hù)著張瑞敏和海爾近乎完美的形象。而當(dāng)我們懷著“朝圣”的虔誠心態(tài)來關(guān)注海爾時(shí)，卻經(jīng)常聽到這樣的聲音：“海爾學(xué)不了!”為什么海爾學(xué)不了?

把“對消費(fèi)者的深刻理解”做核心競爭力

當(dāng)核心競爭力這個(gè)概念流行時(shí)，曾有人質(zhì)疑海爾：海爾的核心競爭力是什么?當(dāng)時(shí)彌漫于學(xué)界和財(cái)經(jīng)界的思維定式是把核心競爭力等同于核心技術(shù)。張瑞敏卻說海爾的核心競爭力是“對消費(fèi)者的深刻理解”。這句話意義非凡，它向世人昭示營銷也可以是核心競爭力，而營銷的核心正是”對消費(fèi)者的深刻理解”。

在家電新產(chǎn)品開發(fā)極其困難的時(shí)候，海爾基于對消費(fèi)者的深刻理解，經(jīng)常開發(fā)出讓消費(fèi)者”意料之外，情理之中”的新產(chǎn)品：如暢銷美國的“透明冰箱”，這款“透明冰箱”的奧妙在于只是“部分透明”。“透明冰箱”的好處不僅僅是“好看”，而重要的是能夠“把冰箱中的商品展示給客人”，起到了“炫耀”作用。同時(shí)它又只是“中間部分透明”，這樣有利于把“最值得炫耀的產(chǎn)品”陳列在透明部位，而把“不值得炫耀的產(chǎn)品”陳列在不透明部位。

海爾還有一款叫做”聰明風(fēng)”的空調(diào)，它可以根據(jù)顧客的需要調(diào)整風(fēng)向。有的顧客喜歡“風(fēng)隨人走”，有的顧客喜歡“風(fēng)不隨人走”。其實(shí)，滿足這項(xiàng)功能的技術(shù)在幾十年前就已經(jīng)非常成熟，只有海爾發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者的這項(xiàng)需求，這項(xiàng)簡單的技術(shù)才又有了用武之地。

也許海爾的新產(chǎn)品的確缺乏“創(chuàng)新核心技術(shù)”，但是這并不重要，因?yàn)榧夹g(shù)本來就是為人服務(wù)的。偏離了消費(fèi)者在生活中的實(shí)際需求，技術(shù)再新、再好又有何用?

海爾的服務(wù)是一種心理滿足

當(dāng)菲利普·科特勒撰文質(zhì)疑海爾“要維護(hù)其卓有聲譽(yù)的服務(wù)，需要維持產(chǎn)品一定的缺陷率”時(shí)，科特勒其實(shí)犯了一個(gè)重大的認(rèn)知錯(cuò)誤：服務(wù)是基于對消費(fèi)者的尊重，中國消費(fèi)者并非因?yàn)楫a(chǎn)品有缺陷而需要服務(wù)，海爾服務(wù)的真諦是讓消費(fèi)者從服務(wù)中獲得的滿足感遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品本身的滿足，并由此真正的體驗(yàn)到身為“上帝”的感覺。

消費(fèi)者購買家電的滿足感通常來源于三方面：產(chǎn)品滿足感、購買過程滿足感、服務(wù)滿足感。產(chǎn)品滿足感由產(chǎn)品品質(zhì)和功能決定．購買過程滿足感由商家決定，只有服務(wù)才是廠家直面消費(fèi)者的惟一機(jī)會(huì)。當(dāng)很多家電廠家把服務(wù)委托給當(dāng)?shù)氐摹疤丶s維修部”時(shí)，海爾偏偏牢牢的把服務(wù)掌握在自己手中。從而獲得了通過服務(wù)來親近消費(fèi)者的機(jī)會(huì)。

短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者不可能成為“上帝”，鄭州的亞細(xì)亞商場就曾經(jīng)通過儀式，讓消費(fèi)者有了點(diǎn)“上帝”的感覺而大受歡迎。海爾的服務(wù)，也是通過一些儀式，讓消費(fèi)者感覺自己被“當(dāng)大爺一樣的敬著”，而實(shí)際與普遍的售后服務(wù)并不關(guān)聯(lián)。

讓我們看一下海爾安裝洗衣機(jī)的服務(wù)流程，就可以發(fā)現(xiàn)很多儀式與服務(wù)并不相關(guān)：

* 預(yù)定安裝前半小時(shí)，服務(wù)中心打電話確認(rèn)安裝事宜，

* 服務(wù)人員上門安裝時(shí)，服務(wù)中心打電話確認(rèn)人員是否已經(jīng)到場；

* 安裝基本完成時(shí)，服務(wù)中心打電話確認(rèn)安裝是否滿意；

* 安裝結(jié)束第2天，服務(wù)中心打電話詢問運(yùn)行是否滿意；

* 安裝結(jié)束一周，服務(wù)中心打電話詢問質(zhì)量是否滿意。

除了安裝服務(wù)是由技術(shù)人員完成外，其他由服務(wù)中心人員通過電話完成，這些儀式化服務(wù)其實(shí)并不必要，或者可以由技術(shù)人員順帶完成。但海爾服務(wù)的奧妙就在于這些儀式化服務(wù)一定要通過所謂的“服務(wù)中心”來完成，才能讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在的感到自己被“當(dāng)大爺一樣敬著”，這些贏得了消費(fèi)者前所未有的好感。如果由技術(shù)人員“順帶”完成，消費(fèi)者的感覺就完全不同了。

海爾能置身價(jià)格戰(zhàn)之外嗎?

中國有很多成功的企業(yè)，有一些企業(yè)盡管很成功了，但他們太“俗”，只一味的嚷嚷著價(jià)格戰(zhàn)。針對這點(diǎn)，海爾明確地喊出來要“打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)”。

海爾這幾年的增長雖然不錯(cuò)，我們也很有必要來分析一下它未來的生存；狀態(tài)，進(jìn)而研究它能否回避價(jià)格戰(zhàn)?或如何回避價(jià)格戰(zhàn)?

海爾的主業(yè)——家電業(yè)是高度成熟的行業(yè)。成熟到什么程度，成熟到差異化極其困難，沒有或基本沒有核心技術(shù)的突破。盡管總有企業(yè)不斷地提出新概念，但真正為市場所接受的并不多，大多數(shù)新概念往往只是一個(gè)噱頭。這是目前家電業(yè)的集體困境。

在產(chǎn)品無法差異化時(shí)，服務(wù)的差異化為海爾在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)帶來了聲譽(yù)，但海爾曾經(jīng)引以為自豪的服務(wù)，早已被對手模仿，并且海爾服務(wù)早已引起消費(fèi)者的“審美疲勞”。

幾年前，品牌形象也許吸引一部分消費(fèi)者，但家電業(yè)早巳進(jìn)入寡頭壟斷狀態(tài)，活下來的企業(yè)都有著極高的知名度。

在產(chǎn)品功能、技術(shù)、品質(zhì)、品牌、服務(wù)均趨向同質(zhì)化的時(shí)候，海爾能夠回避價(jià)格戰(zhàn)嗎?消費(fèi)者愿意為海爾品牌付出更高的價(jià)格嗎?

家電的購買行為和消費(fèi)群早已經(jīng)發(fā)生了重大的變化：在家電還是比較稀缺的耐用消費(fèi)品時(shí)，家電除使用功能外，還具備炫耀功能。品牌、高價(jià)、服務(wù)都可能成為購買者炫耀的資本，此時(shí)家電被歸類為“特殊品”；在家電大面積普及的今天，消費(fèi)者出于更新或重購的動(dòng)機(jī)購買時(shí)，家電已經(jīng)被歸類為“選購品”。

消費(fèi)者選購”特殊品”時(shí)重視品牌，選購“選購品”時(shí)側(cè)重價(jià)格和外觀。10多年前，中國消費(fèi)者愿意為購買日本名牌家電付出更多的錢，因?yàn)槟鞘恰昂茏院赖氖隆?。今天的消費(fèi)者更愿意在降價(jià)時(shí)購買家電，因?yàn)椴徽撡I什么牌子的家電，都沒有旁人關(guān)注。

我們認(rèn)為，除非中國家電業(yè)集體意識到寡頭壟斷是一種價(jià)格均衡狀態(tài)，集體放棄價(jià)格戰(zhàn)；或者海爾開拓國際市場取得巨大突破，不再重視國內(nèi)市場。否則，在消費(fèi)者對價(jià)格戰(zhàn)趨之若鶩的環(huán)境下，在家電業(yè)不斷有“壞小子”(包括廠家與商家)以各種手段玩盡價(jià)格戰(zhàn)的今天，很難說海爾不會(huì)被價(jià)格戰(zhàn)拖下水。

海爾為什么有執(zhí)行力?

在“執(zhí)行力”這個(gè)詞最流行時(shí)，我沒有見到海爾參與比賽的信息。但據(jù)我觀察，海爾是中國最有執(zhí)行力的企業(yè)之一。這印證了管理領(lǐng)域的一個(gè)基本現(xiàn)象凡是口頭上叫得最響的，通常并不是做得最好的。事實(shí)上，在執(zhí)行力還沒有流行時(shí)，海爾就已經(jīng)從管理上解決了執(zhí)行力問題。海爾的“三E管理”就是“管到每個(gè)人(EVerV。ne)、每天(Everyday叫)的每件事(EverYthing)”。

讓我們以海爾某業(yè)務(wù)員一天的工作為例，看海爾是如何保證執(zhí)行力的。每天下午結(jié)束工作時(shí)，業(yè)務(wù)員要通過電話向總部管理人員匯報(bào)當(dāng)天的工作情況(包括在什么時(shí)候、以什么方式、拜訪什么客人、洽談結(jié)果、需要什么支持、明天的計(jì)劃、晚上住宿地點(diǎn)等)，并由管理人員書面記錄；晚上，業(yè)務(wù)員撰寫“日清單”(即工作日志)；第二天早晨，總部管理人員可能通過電話查崗，看業(yè)務(wù)員是否準(zhǔn)時(shí)處于工作狀態(tài)，或者通過調(diào)查客戶看匯報(bào)是否屬實(shí)；月度回公司報(bào)銷時(shí)，要實(shí)行”三對照”(即業(yè)務(wù)員匯報(bào)記錄、日清單、報(bào)銷憑證)，凡“三對照”不符者，不予報(bào)銷。

業(yè)務(wù)員形容海爾的這套工作流程是“逼著我們成功”，它有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，保證業(yè)務(wù)員隨時(shí)處于受控狀態(tài)，即使有偷懶耍滑的念頭，也只是”有賊心，沒賊膽”；第二，當(dāng)業(yè)務(wù)員遇到問題時(shí)，總部可以隨時(shí)提供支援。只有執(zhí)行者隨時(shí)處于受控狀態(tài)，總部的指令才能得到保障，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和得到校正，這就是執(zhí)行力。

個(gè)人的執(zhí)行力可以靠個(gè)人的道德修行，比如《把信送給加西亞》的主人翁羅文；團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力則要靠管理力，靠企業(yè)的管理流程來保證。海爾就是這樣做打造執(zhí)行力的。

企業(yè)文化如何落地?

很多企業(yè)的企業(yè)文化像胭脂，僅僅起到為企業(yè)涂脂抹粉的作用，與企業(yè)的實(shí)務(wù)運(yùn)作幾乎毫無關(guān)系。海爾也講企業(yè)文化，而且把企業(yè)文化提升到前所未有的高度，但海爾企業(yè)文化的指向卻是管理實(shí)務(wù)，是典型的以實(shí)用主義為導(dǎo)向的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化由三部分構(gòu)成，即價(jià)值觀+制度+案例。這三個(gè)層面是逐步從虛到實(shí)的過程。

張瑞敏幾乎每做一件事，都提出一套理念，而理念通常用一句簡單的口號表示，這些理念構(gòu)成了海爾企業(yè)文化的價(jià)值觀。如海爾的用人理念是：”人人是人才，賽馬不相馬?！焙柕臓I銷理念是：“先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品?！焙柕姆?wù)理念是：”海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動(dòng)?！焙柕钠放评砟钍牵骸皣T之內(nèi)無名牌?！崩砟钍翘摰模绾温鋵?shí)到實(shí)務(wù)層面呢?海爾通過制度來落實(shí)。

案例是海爾企業(yè)文化的另一個(gè)組成部分，有案例的企業(yè)文化才是鮮活的，而不是空洞的口號。比如海爾的作風(fēng)是：“迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)?！痹谶@句話下，就有一個(gè)支持海爾作風(fēng)的小案例：

”美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在 2001年‘全球海爾經(jīng)理人年會(huì)’上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這個(gè)難題了嗎?

海爾冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)就完成了樣機(jī)。在當(dāng)晚的答謝宴會(huì)上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會(huì)場時(shí)．引來一片驚嘆，接著便爆發(fā)出熱烈的掌聲。冷柜產(chǎn)品本部長馬堅(jiān)上臺推介這一工商互動(dòng)的結(jié)晶，并當(dāng)場以邁克的名字為這一冷柜命名。”

沒有理念，企業(yè)文化就沒有“神”；沒有制度保障，企業(yè)文化就無法轉(zhuǎn)化成行動(dòng)；沒有案例支持，企業(yè)就不鮮活。海爾”三位一體”的企業(yè)文化，是典型的實(shí)用主義的企業(yè)文化。

邁向世界500強(qiáng)的先驅(qū)

海爾毫不諱言要進(jìn)軍世界500強(qiáng)，然而單一產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模無法支撐世界500強(qiáng)。如已經(jīng)成世界微波爐之王的格蘭仕營業(yè)額只有130億元，產(chǎn)量已經(jīng)躋身世界肉制品前三強(qiáng)的雙匯集團(tuán)產(chǎn)值也只有 160億元。這些企業(yè)要成為世界500強(qiáng)，只有兩條路可走。第一條路是走多元化之路，第二條是走國際化之路，或者兩條路同時(shí)走。

無論多元化還是國際化，都要突破中國龍頭企業(yè)的“戰(zhàn)略邊界”，海爾是這方面的先知先覺者，海爾在20世紀(jì)90年代初期成功走向多元化，90年代末期又成功走向國際化。

中國企業(yè)談到多元化時(shí)常說”不把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，似乎多元化是分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的需要。實(shí)際上，多元化應(yīng)該是突破單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展“戰(zhàn)略邊界”的需要。中國企業(yè)在搞多元化時(shí)經(jīng)常犯兩種錯(cuò)誤：一是”只有一個(gè)雞蛋，卻要放在幾個(gè)籃子里，結(jié)果只有完蛋”。這種企業(yè)規(guī)模本來就不大，不具備搞多元化的資格，卻硬要搞多元化，肯定會(huì)失?。涣硪环N是“想把足夠多的雞蛋放在多個(gè)籃子里，卻發(fā)現(xiàn)籃子都被別人占領(lǐng)了”。譬如長虹、格蘭仕等企業(yè)都已經(jīng)具備了多元化發(fā)展的條件，卻難以找到可以顛覆的新產(chǎn)業(yè)。

海爾做多元化，既堅(jiān)持“東方亮了，再亮西方”的原則，又很好地把握了進(jìn)軍多元化的時(shí)機(jī)。在20世紀(jì)90年代初期，家電行業(yè)的總體成熟度還不高，海爾適時(shí)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)、洗衣機(jī)行業(yè)、電視行業(yè)、物流、藥業(yè)、旅游業(yè)、金融業(yè)、家居業(yè)等。盡管海爾并非在每個(gè)產(chǎn)業(yè)都能如愿，但至少在空調(diào)行業(yè)、洗衣機(jī)行業(yè)海爾是非常成功的。多元化的實(shí)施，使海爾與TCL成為中國家電業(yè)中發(fā)展空間最大的企業(yè)，而其他家電龍頭企業(yè)都不同程度地受制于產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略邊界”的制約，欲進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)非常困難。

國際化是中國行業(yè)龍頭企業(yè)突破產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略邊界”的一條路。海爾國際化不是產(chǎn)品走向國際市場，僅僅作為產(chǎn)品制造者參與產(chǎn)業(yè)鏈分工，而是企業(yè)全面走向國際化，在國外建立”研產(chǎn)銷”體系，這是真正意義上的國際化。

海爾在美國建廠的國際化模式曾經(jīng)備受質(zhì)疑，這種模式恰恰是海爾的良苦用心之所在。一旦海爾在美國建廠，海爾就不再只是一個(gè)中國知名品牌，而是一個(gè)美國品牌，海爾從此將不以中國品牌出現(xiàn)在世界市場。海爾作為美國品牌或中國品牌，在其他國家投資建廠或銷售，所受到的待遇肯定不一樣。

海爾之所以被稱為“學(xué)不了”，就是因?yàn)楹栠^于完美，且完美的可以和神媲美。自己是人，海爾是“神”，因此不少人把海爾當(dāng)故事聽。不可否認(rèn)，海爾的確是本土企業(yè)的“偶像”，也非常值得本土企業(yè)認(rèn)真地解剖和學(xué)習(xí)。但是海爾不應(yīng)該被“神化”，神化海爾對海爾自身不利，對中國企業(yè)也不利。