不貪大求全，圍繞關(guān)鍵價(jià)值突破。位居世界體育用品老大的Nike，為什么只做一點(diǎn)點(diǎn)?從上游到終端全由自己來做，雅戈?duì)柎蛟斓氖谴怪碑a(chǎn)業(yè)鏈。雅戈?duì)栆岸啻箫L(fēng)險(xiǎn)?

跨國公司案例

Nike：憑啥成為運(yùn)動(dòng)裝備的老大?

Nike公司是世界體育運(yùn)動(dòng)服裝和器材的老大，在過去的34年中銷售額以平均31．4％的速度增長， 2004年比1972年增長6124倍，達(dá)到122．5億美元，是Adidas的2倍、Reebok的3倍。為什么Nike能夠在競(jìng)爭激烈的體育用品市場(chǎng)脫穎而出，10年來遙遙領(lǐng)先于Adidas和Reebok等主要競(jìng)爭對(duì)手呢?

Nike的成功主要體現(xiàn)在四方面，

多品牌——運(yùn)動(dòng)裝備通吃；

國際化——復(fù)制美國模式；

技術(shù)創(chuàng)新——投入不惜血本，

卓越運(yùn)營——緊握豐厚環(huán)節(jié)。

多品牌——運(yùn)動(dòng)裝備通吃

Nike一方面通過不斷地收購構(gòu)建多品牌體系，注重產(chǎn)品線的互補(bǔ)和文化的整合；另一方面綜合運(yùn)用廣告、體育明星贊助、Nike城等多種形式進(jìn)行品牌推廣。

整體看來，Nike的收購策略就是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營風(fēng)格相似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)。

在收購后的文化整合上，Nike也提供了活生生的案例。最初買下Cole Haan后，Nike與之融合的并不順利。Nike太想把自己的想法貫徹到Cole Haan中，而對(duì)一些Cole Haan的員工采取了粗放的管理方法，結(jié)果導(dǎo)致后者的強(qiáng)烈不滿。后來，Nike意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，表示對(duì)收購后的企業(yè)不能用“Nike式”的管理手段，而要首先尊重他們的意見。于是，在把Bauer和Hurley International收入囊中后，Nike都采用了開放的管理模式。對(duì)于以前的Cole Haan公司也盡量做到制度設(shè)計(jì)人性化。

在品牌推廣上，廣告是Nike最重要的品牌推廣形式，主要采取了三種策略．

√借用偶像崇拜建立品牌忠誠：

√采用離經(jīng)叛道的廣告強(qiáng)化溝通；

√強(qiáng)化自我心理意識(shí)和價(jià)值，影響女性消費(fèi)群，牢牢吸引了目標(biāo)客戶群。

Nike城是Nike獨(dú)具匠心的品牌推廣形式，它在品牌創(chuàng)建中發(fā)揮了核心作用，它們是聚合其他品牌活動(dòng)的號(hào)令官。

國際化——復(fù)制美國模式

通過對(duì)美國區(qū)域擴(kuò)張模式進(jìn)行復(fù)制，Nike把產(chǎn)品成功地推向世界120多個(gè)國家和地區(qū)。

首先是采用狂轟濫炸的市場(chǎng)營銷手段。在過去的14年中，英國足球超級(jí)聯(lián)賽中的超級(jí)勁旅曼聯(lián)隊(duì)，從Nike手中得到了總計(jì)4．5億美元的贊助。而 Nike則獲得了這支在全球都有巨大影響力的俱樂部在商品和隊(duì)服方面的經(jīng)營管理權(quán)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，曼聯(lián)隊(duì)在歐洲進(jìn)行各種商業(yè)開發(fā)所帶來的銷售額為8億美元左右。

其次是簽約一大批世界知名的足球運(yùn)動(dòng)員，如效力于西班牙巴塞羅那隊(duì)、獲得2004年世界足球先生的羅納爾迪尼奧和英超當(dāng)紅球星魯尼。這些簽約球員除了在各種比賽場(chǎng)都必須穿Nike的球鞋外，還會(huì)定期參與公司廣告的制作。

如今Nike已經(jīng)占據(jù)了歐洲34％的市場(chǎng)份額，成為排名第一的體育用品品牌。

技術(shù)創(chuàng)新——投入不惜血本

通過持續(xù)大規(guī)模的投入和研發(fā)流程的精細(xì)化， Nike保持著在運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域世界領(lǐng)先的地位。

Nikel 980年就建立了運(yùn)動(dòng)研究實(shí)驗(yàn)室(Sport Research Lab)，1 984年設(shè)立先進(jìn)產(chǎn)品工程部門 (Advance Product Engineering)。這兩個(gè)部門的運(yùn)作，保證了Nike在運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。

Nike自身在生物力學(xué)、運(yùn)動(dòng)生理學(xué)、工程學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)及相關(guān)領(lǐng)域不斷投入，還與研究委員會(huì)和顧問機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。這些外部組織由運(yùn)動(dòng)員、教練員、行業(yè)的經(jīng)營管理人員、整形外科醫(yī)生及其他專家組成。在研發(fā)階段，Nike還雇傭?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)員測(cè)試和評(píng)估產(chǎn)品性能，充氣鞋、減震器等運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域的重要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)都來自于Nike。

Nike極其重視商標(biāo)和專利的保護(hù)。Nike在幾乎所有產(chǎn)品上都運(yùn)用商標(biāo)，Nike相信：商標(biāo)是公司與競(jìng)爭對(duì)手區(qū)分、公司產(chǎn)品與競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品區(qū)分的一個(gè)重要因素。Nike認(rèn)為商標(biāo)是Nike最有價(jià)值的資產(chǎn)，并已經(jīng)在100多個(gè)國家和地區(qū)注冊(cè)。此外，Nike還擁有很多用于產(chǎn)品營銷的其他商標(biāo)。

卓越運(yùn)營——緊握豐厚環(huán)節(jié)

通過全部生產(chǎn)外包的商業(yè)模式，大量采用期貨訂貨方式以及重建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，Nike提高了銷售收入和利潤率，改善了現(xiàn)金流。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，Nike便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使Nike獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。同時(shí)，外包使顧客能更快地從市場(chǎng)上獲得新產(chǎn)品，減少了資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。

大量采用期貨訂購方式，最大化地減少了存貨，加快了存貨周轉(zhuǎn)速度。

花費(fèi)5億美元構(gòu)建的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大幅度縮短了Nike產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)時(shí)間，極大地提高了公司的毛利率。

中國企業(yè)要想在全球化的國際競(jìng)爭中取勝，就必須借鑒國際競(jìng)爭對(duì)手的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；必須知道這些競(jìng)爭對(duì)手優(yōu)異表現(xiàn)背后的關(guān)鍵因素，再結(jié)合自己的情況，看看在這些關(guān)鍵因素上和他們有什么差距，這些差距就是日后的努力方向。

中國公司案

雅戈?duì)枺捍蛟烊芊椀蹏?/p>

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)創(chuàng)始于1979年，是一個(gè)由40多家分公司組成，涉足服裝、金融、房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，擁有2萬多名員工，凈資產(chǎn)達(dá)40億元的大型集團(tuán)性企業(yè)。公司擁有國內(nèi)最大的男裝生產(chǎn)基地和銷售渠道，在國內(nèi)的西服市場(chǎng)和襯衫市場(chǎng)上穩(wěn)居第一，綜合實(shí)力列中國大企業(yè)集團(tuán) 500強(qiáng)的第144位。

從雅戈?duì)?0多年的發(fā)展歷程來看，雅戈?duì)柕某晒w現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，質(zhì)量和設(shè)計(jì)支撐品牌；

第二，把握終端，營建銷售網(wǎng)絡(luò)；

第三，打造垂直產(chǎn)業(yè)鏈。

質(zhì)量和設(shè)計(jì)——超前一步，支撐品牌

1990年中外合資的“雅戈?duì)栔埔掠邢薰尽币怀闪?，就投巨資從德、日、美等國引進(jìn)300多套最先進(jìn)的電腦化全自動(dòng)縫紉設(shè)備；1994年“雅戈?duì)枴庇滞毒拶Y從西方發(fā)達(dá)國家引進(jìn)現(xiàn)代化西服生產(chǎn)線，并導(dǎo)入意大利西服制作公司的樣板工藝；1999年斥巨資引進(jìn)國際最先進(jìn)的智能化整燙設(shè)備和自動(dòng)吊掛系統(tǒng)后，使雅戈?duì)栆r衫、西服、休閑服飾的生產(chǎn)量在2000多萬件(套)。

營銷網(wǎng)絡(luò)——觸角伸向消費(fèi)者喜好

雅戈?duì)栍幸粋€(gè)很重要的指導(dǎo)思想：著力營建銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售上去了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

1998年以來，雅戈?duì)栮懤m(xù)在全國大中城市購買專賣店，掌控銷售渠道。幾年下來，雅戈?duì)柾度?10多億元建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國擁有了100多家銷售分公司，2000多個(gè)商業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，其中包括 300多家自營專賣店，1000多家商場(chǎng)專廳，組成了以自營專賣店、大型窗口商場(chǎng)、特許專賣店和團(tuán)隊(duì)訂購為主要營銷方式和渠道的多元化營銷網(wǎng)絡(luò)體系。這個(gè)體系還在不斷的擴(kuò)大和延伸，至2000茸年底，雅戈?duì)柸珖袌?chǎng)部擴(kuò)大到100個(gè)，營銷人員按1：1配員，即兩個(gè)雅戈?duì)枂T工中就有一個(gè)從事營銷。

雅戈?duì)枠?gòu)建的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)，又通過這些眾多的分公司、營銷網(wǎng)點(diǎn)、自營專賣店、特許專賣店以及在各大商場(chǎng)的服飾專賣廳，捕捉不同地域、不同民族、不同性別、不同年齡、不同習(xí)慣的各類人群對(duì)雅戈?duì)柈a(chǎn)品的消費(fèi)偏好、消費(fèi)意見、消費(fèi)需求趨向，擴(kuò)展自己的產(chǎn)品。目前，雅戈?duì)柗椧褦U(kuò)展為T恤、運(yùn)動(dòng)裝、西褲、風(fēng)衣、毛衣、睡衣乃至皮帶、票夾、領(lǐng)帶等，特別是新推出的男性服飾多達(dá)數(shù)百種，這與其強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)有著密切關(guān)系。

進(jìn)上游，抓終端——打造垂直產(chǎn)業(yè)鏈

首先，雅戈?duì)枌⒁延械姆b業(yè)務(wù)的規(guī)模進(jìn)一步做大，建成了國內(nèi)最大的服裝制造業(yè)基地。同時(shí)，它們還把產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸，發(fā)展紡織、面料產(chǎn)業(yè)。

其次，將銷售渠道掌握在自己手中，這是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。根據(jù)雅戈?duì)柖麻L李如成的思路，今天的雅戈?duì)?，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。

雅戈?duì)枏?995年開始建設(shè)銷售渠道，至今已經(jīng)擁有中國最大的服裝營銷網(wǎng)絡(luò)。這一決策曾給雅戈?duì)枎聿簧賾?zhàn)果，比如雅戈?duì)栐趪鴥?nèi)最主要的對(duì)手杉杉集團(tuán)，在1998年前后逐步解散了以前建立的35個(gè)經(jīng)銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來的一段時(shí)間，杉杉股份的收入和利潤都開始有所下降，而雅戈?duì)杽t順理成章地拿到了杉杉為其讓出的增長空間。

雅戈?duì)柕淖越ňW(wǎng)絡(luò)直接帶動(dòng)了銷售，數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈?duì)?5％以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。此外，這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)也咸為國際服裝品牌希望利用的目標(biāo)市場(chǎng)。