在邁克爾·波特經(jīng)典的五力模型中，對競爭作了詳盡而深入的闡述，指出了企業(yè)在市場競爭中所可能遇到的五種競爭力量，以及它們之間的博弈關(guān)系。波特認為，每一個企業(yè)都會處于競爭的中心，都會受到來自上下游和平行競爭對手的擠壓。

根據(jù)波特的價值鏈理論，我們修正了以前的企業(yè)單體參與競爭的一貫思維，企業(yè)所處的價值鏈代替了企業(yè)單體成為競爭的單位。這種修正的最大改變是，企業(yè)不再是一個獨立的市場單位，它必須要對其營銷的鏈條進行整合，使其上下游成員的行為都能同企業(yè)的行為協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)生協(xié)同效率，進而提升整個價值鏈的效率。

但整合是有難度的，因為價值鏈條上的各個成員都有整合他人的愿望：制造商想向下游整合，中間商想上下通吃，終端想向上游整合。每個個體在想整合他人的同時，會對別人的整合產(chǎn)生排斥，使本來可以協(xié)同的事情無法協(xié)同，或因整合的成本過高而使整合失去了原有的意義。

而整合又是趨勢。在各個行業(yè)利潤持續(xù)走低的情況下，以整合來實現(xiàn)規(guī)模化利潤是必須的選擇。因此，從行業(yè)內(nèi)的橫向整合到產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，無時不在發(fā)生。而整合的主體順著價值鏈不斷下移，從制造業(yè)的整合到超級經(jīng)銷商的出現(xiàn)，再到現(xiàn)在商超賣場的整合，越來越靠近顧客端。

作為整合的主要手段，價格一直都被無數(shù)的整合者所采用，現(xiàn)在商超賣場的競爭也是如此。并且，同制造商和經(jīng)銷商的整合不同，零售領(lǐng)域的整合對上游和價值鏈條的影響更甚。以前，除了家電大賣場，其他大型商超由于銷售半徑小、門店密度低，彼此之間的競爭度弱，因此競爭的主要元素還是在于拼店址。當(dāng)?shù)曛分g出現(xiàn)交叉，價格和服務(wù)成為主要的競爭手段時，價格戰(zhàn)的打響使終端賣場要向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移一部分壓力。如果相鄰的相互競爭的終端賣場都向同一供應(yīng)商尋求支持時，供應(yīng)商不可避免地要卷入終端之間的競爭。

這時，競爭的態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，由以前一條價值鏈同另一條價值鏈之間的線型競爭和企業(yè)所處層級之間的平行競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)橹黧w式的網(wǎng)狀競爭。企業(yè)不但在同層級之間競爭，還被不同程度地拉入下游渠道成員之間的競爭；企業(yè)不但要同上下游協(xié)同，還要在下游激烈競爭的情況下協(xié)同。如何平衡并利用賣場之間的競爭對于供應(yīng)商來說就顯得非常重要，這種多重博弈所形成的網(wǎng)狀競爭格局使蝴蝶效應(yīng)更加明顯。

競爭環(huán)境的變化對企業(yè)的營銷策略提出新的要求，需要企業(yè)轉(zhuǎn)變原有的營銷策略，變剛性營銷策略為柔性營銷策略。剛性營銷策略是現(xiàn)階段大多數(shù)中國企業(yè)的選擇，所謂剛性就是變化少，針對不同對象的策略趨同性高，企業(yè)的路徑依賴性太強。這種策略在競爭環(huán)境較為簡單、競爭關(guān)系較為明確、競爭主體角色單一的情況下具有決策快、效率高的優(yōu)勢。

而柔性策略則子求靈活的競爭策略以及合作策略，并有效利用博弈各方的關(guān)系或者利用競爭，實現(xiàn)角色的快速轉(zhuǎn)換，借力打力、以敵制敵等多維策略將占有重要的地位。因為企業(yè)面臨的競爭主體越多，行為特征越復(fù)雜，越需要以柔性策略化解多方矛盾，實現(xiàn)價值網(wǎng)絡(luò)而非價值鏈條中的各方多贏。(文章編號：0901)