立體化渠道問題重重

廣州飛騰公司的劉老板怎么也沒想到，公司傾力推行的創(chuàng)新渠道精細(xì)化模式——立體化渠道帶來的后果竟是這樣：渠道多了，人員多子，投入多了，成本多了，收益少了。

作為國內(nèi)幾大著名建陶晶牌的廣州總經(jīng)銷，歷經(jīng)8年風(fēng)雨，飛騰從一間小批發(fā)店發(fā)展成了一家初具規(guī)模的中型建陶經(jīng)銷商。2004年，飛騰進(jìn)行公司化改革，勸退創(chuàng)業(yè)者親屬，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，并在廠家的要求和指導(dǎo)下，進(jìn)行渠道擴(kuò)充。

轉(zhuǎn)型之前，自營店(負(fù)責(zé)零售)、分銷商(負(fù)責(zé)批發(fā))以及工程項目三者并立，形成單一的、平面的渠道結(jié)構(gòu)。轉(zhuǎn)型之后，自營店、分銷、家裝項目、工程項目、小區(qū)推廣、建材超市、互聯(lián)網(wǎng)等“七管齊下”，構(gòu)筑成了多維的、立體化的渠道。

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公司本想通過部門劃分，把市場做深做細(xì)，誰料想渠道細(xì)分后，部門多了，投人多子，暴露的問題也多了。各渠道之間沖突不斷，矛盾重重，業(yè)績不見增長。

比如，家裝部聯(lián)系的一個設(shè)計師帶業(yè)主到自營店購買瓷磚，算誰的業(yè)務(wù)?算家裝部的，肯定應(yīng)該，因為業(yè)務(wù)是他們促成的；但若不算門店的，也說不過去，因為業(yè)主來店看產(chǎn)品，門店進(jìn)行了接待、解說和導(dǎo)購。由于公司沒有一個明確說法，家裝部和門店為此鬧過不少別扭。

再如，在運作一家房地產(chǎn)公司的全裝修工程時，可能需要工程部、家裝部、小區(qū)推廣部的配合，但各個業(yè)務(wù)單元只掃門前雪，配合度欠佳，聯(lián)動也十分困難。

全面開花的立體渠道，雖然覆蓋了所有的客戶群，但攤薄了資源，業(yè)務(wù)重點不突出，銷量自然上不來；客戶重疊，導(dǎo)致利益分配界定不清，員工自然心有不滿；渠道之間協(xié)作差，如同一盤散沙，最終7種渠道的總銷售額比原來3種渠道時還小，員工積極性嚴(yán)重受挫。

如同飛騰公司一樣，很多建材經(jīng)銷商都意識到，自己生意的進(jìn)一步增長取決于市場的精耕細(xì)作，他們對“立體渠道”這個時髦的做法躍躍欲試。但是當(dāng)渠道的交錯和重疊到了一定程度，積垢終將浮出水面：除了飛騰公司所遭遇的難題之外，還可能引發(fā)人才缺乏、價格沖突、渠道萎縮等問題。

以下以飛騰公司為例，對癥下藥，有類似問題的建材經(jīng)銷商可作參考。筆者認(rèn)為，飛騰公司亟待明確核心渠道、合理分配重疊利益、展開各渠道的 協(xié)作。

渠道如何螺旋式上升

飛騰公司立體渠道的業(yè)務(wù)量不增反降，一個很重要的原因就是各種渠道全面開花，造成資源分散，個個是重點，結(jié)果個個都很難抓住。資源分散直接造成原來重點渠道的銷量萎縮——新業(yè)務(wù)還沒頂上來，舊業(yè)務(wù)就已經(jīng)在下降，實為商家大忌。

因此，公司在進(jìn)行渠道細(xì)分與精耕時，最好是聚集資源保持優(yōu)勢渠道，附帶發(fā)展新興渠道。在渠道轉(zhuǎn)型的前期，一定要明確重點：先明確核心渠道，再明確階段性渠道發(fā)展的重點。

1．明確核心渠道。

核心渠道是公司長期堅守的方向，這與立體化精耕并不矛盾，相反，前者恰恰是后者的運作基礎(chǔ)。因為培育、發(fā)展自己的核心渠道，就是將之建成“生意根據(jù)地”，令對手無法模仿，難以攻擊。沒有根基的立體化渠道，則如同空中樓閣，難免風(fēng)雨飄搖。

在確立核心渠道的過程中，各經(jīng)銷商要根據(jù)自身的資源積累、優(yōu)勢專長、人才儲備等實際情況來定，一般來說不能超過三個。比如，對飛騰公司來說，自營店是整個渠道的根據(jù)地，自然是核心渠道之一；工程部網(wǎng)絡(luò)完善，工程信息多，成交率高，可作為核心渠道之一；飛騰與裝飾公司(設(shè)計師)有良好的合作基礎(chǔ)，裝飾渠道也可作為核心渠道。

經(jīng)銷商要配置較多的企業(yè)優(yōu)勢資源給核心渠道，如人才、設(shè)備等，將最好的資源集中到核心渠道，不斷強化優(yōu)勢。

當(dāng)然，培養(yǎng)核心渠道也需要“長線眼光”，因為“羅馬不是一天建成的”。

比如，目前中國最大的建陶經(jīng)銷商華耐公司， 2000年覺察到分銷商將逐漸退出中心城市的建陶市場，于是果斷決定在中心城市實行自營，控制關(guān)鍵市場的終端。剛開始時十分艱難，壓力很大。經(jīng)過5年的經(jīng)營，自營店已成為其利潤貢獻(xiàn)最大、銷量最為穩(wěn)定的核心渠道，在北京等中心城市牢牢控制了市場主動權(quán)。

2．階段性重點發(fā)展渠道。

每年、每季都要確定一個重點發(fā)展渠道，以獲得新的增長點。這些重點發(fā)展渠道一般是目前做得較差的業(yè)務(wù)單元，但增長潛力大，是未來的重要增長點。本季重點建立家裝公司(設(shè)計師)網(wǎng)絡(luò)，下季則可能重點突破小區(qū)推廣業(yè)務(wù)。逐個突破，立體渠道才能逐步全面發(fā)展。

我們再來看看華耐公司。該公司在2001年以前基本沒有涉及工程業(yè)務(wù)，原因是工程業(yè)務(wù)尾款資金風(fēng)險大，黑箱操作多，不易控制。為迅速擴(kuò)大銷售規(guī)模，從2001年開始，華耐公司在廠家的引導(dǎo)下進(jìn)軍工程渠道：成立專門的工程銷售隊伍，制定靈活的工程銷售政策。經(jīng)過近半年的努力，工程業(yè)務(wù)終于開花結(jié)果，成為該公司重要的業(yè)務(wù)單元。華耐公司根據(jù)市場競爭態(tài)勢和買家購買行為的變化，每牛年調(diào)整一次渠道策略，以彌補渠道短板，實現(xiàn)“螺旋式”上升(見表1)。

客戶重疊怎樣分

渠道細(xì)分，自然能覆蓋盡可能多的客戶和潛在客戶，從各個角度展開客戶攔截，成交機(jī)會大增，而客戶重疊現(xiàn)象也就接踵而至了。比如：裝飾公司(設(shè)計師)介紹的業(yè)主，可能直接到門店選購產(chǎn)品，這時就會牽扯到家裝部與自營門店的利益分配問題；家裝部與工程部聯(lián)手開發(fā)的工程業(yè)務(wù)，最后也會產(chǎn)生兩部門的利益分配問題。

通常來說，客戶重疊帶來的沖突主要有二：

1．盡管公司制定了清晰的價格體系，但各個渠道的價格體系不一，遇到重疊客戶時，不知該適用哪一種價格體系。

2．重疊客戶帶來的利益如何分配?該算誰的銷售任務(wù)?獎金該發(fā)給誰?又該發(fā)多少?這些問題解決不好往往會產(chǎn)生爭議。

一、消除價格體系之爭

1．看此業(yè)務(wù)是以哪個部門為主，就應(yīng)該采用哪個部門的價格體系。比如，小區(qū)推廣部的客戶來門店選購，則適用小區(qū)推廣部的價格體系，而不適用門店零售價格；網(wǎng)上團(tuán)購的客戶來門店購買，要以團(tuán)購價為準(zhǔn)。

2．若是兩個部門聯(lián)合開發(fā)的，則因地制宜、協(xié)商確定。比如，家裝部與工程部聯(lián)手通過設(shè)計師的作用開發(fā)工程業(yè)務(wù)，既要考慮到工程價格優(yōu)勢，又要考慮給設(shè)計師的回報。

3．對于界定不清的業(yè)務(wù)，優(yōu)先實行較高的價格體系。比如，門店接待某小區(qū)的業(yè)主主動到門店購買瓷磚，正好被小區(qū)推廣部的人員遇到(此前小區(qū)推廣部對該業(yè)主所在的小區(qū)已經(jīng)跟進(jìn)并做了宣傳)，并參與了接待過程，這種情況應(yīng)優(yōu)先按門店的價格體系進(jìn)行成交。為了考慮該業(yè)主所在小區(qū)的口碑宣傳效應(yīng)，可在價格之外贈送一些特別的服務(wù)，如免費打蠟一次等。

在價格體系上需注意防止價格走低的趨勢。因為不同渠道之間存在的價格差，可能給不良員工提供“偷梁換柱”的機(jī)會，比如，工程價比零售價低，于是就有人在價差上打主意，門店與工程部聯(lián)手，以零售客戶冒充工程等大客戶，合伙私吞差價。低價的客戶越來越多，最終會導(dǎo)致價格變相降低。

對此類價格混亂現(xiàn)象，公司要建立監(jiān)控制度進(jìn)行預(yù)防。比如：各渠道之間的價格體系互相保密，禁止泄露價格；不定期抽查業(yè)務(wù)記錄，核對業(yè)務(wù)是否真實、準(zhǔn)確；對觸犯公司價格的違規(guī)者予以嚴(yán)懲，殺一儆百。

二、劃清重疊客戶帶來的利益

1．界定重疊業(yè)務(wù)的歸屬。

首先明確各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)重點，避免各部門各自為政、哄搶客戶。

各渠道的業(yè)務(wù)重點如下：

□自營門店重點負(fù)責(zé)接待、管理隨機(jī)來店的顧客；

□分銷部重點管理自營區(qū)域以外的批發(fā)、工程業(yè)務(wù)；

□家裝部重點負(fù)責(zé)家裝公司直接采購和間接推薦的業(yè)務(wù)；

□小區(qū)推廣部重點對集資房、集中裝修房的小區(qū)推廣，裝修時間分散的商品房建議由家裝部捆綁家裝公司進(jìn)駐；

□工程部重點負(fù)責(zé)批量采購業(yè)務(wù)；

□超市與互聯(lián)網(wǎng)兩個部門則要做好與超市合作、互聯(lián)網(wǎng)推廣以及團(tuán)購召集工作。

對重疊業(yè)務(wù)屬于哪個部門的業(yè)績，應(yīng)該以文件的形式，詳細(xì)地界定業(yè)務(wù)配合、識別措施等，使銷售運作有章可循，部門之間的業(yè)務(wù)沖突與摩擦自然會減少很多。

比如，某建材經(jīng)銷商家制定了《家裝部、門店和小區(qū)推廣部銷售界定辦法》，詳細(xì)如下：

家裝部與門店銷售界定辦法

●家裝部門的銷售業(yè)績計算必須是已經(jīng)與公司簽約的裝飾公司客戶產(chǎn)生的銷售；

●家裝部人員提前打電話通知門店有客戶前來購買產(chǎn)品時，銷售計入家裝部業(yè)績， 門店人員詳細(xì)填寫《裝飾公司將帶客戶注意事項》表格；

●公司簽約的裝飾公司人員或公司家裝部人員帶客戶購買產(chǎn)品，銷售計入家裝部業(yè)績；

●顧客自己前來門店購買產(chǎn)品，并已交定金或全額付款，家裝部人員并未提前通知門店，或裝飾公司未提前通知、陪同，該筆業(yè)務(wù)計入門店銷售業(yè)績；

●鑒于有部分客戶購買產(chǎn)品時假冒裝飾公司，在購買時要求客戶說出負(fù)責(zé)此裝飾公司的我司家裝部負(fù)責(zé)人，若客戶答不出以上問題，此銷售計入門店銷售業(yè)績。

小區(qū)推廣部與門店銷售界定辦法

●小區(qū)推廣部的銷售定點門店為公司指定門店，其他門店所產(chǎn)生的銷售不計入小區(qū)推廣部的銷售業(yè)績；

●小區(qū)推廣部人員提前打電話通知定點門店有客戶前來購買產(chǎn)品時，銷售計入小區(qū)推廣部業(yè)績，定點門店店員應(yīng)該填寫《小區(qū)推廣部將帶客戶注意事項》表格；

●小區(qū)推廣部人員陪同客戶前來門店購買產(chǎn)品時，銷售計入小區(qū)推廣部業(yè)績；

●顧客自己前來門店購買產(chǎn)品，而小區(qū)推廣部人員并未提前通知門店，該筆業(yè)務(wù)則計入門店銷售業(yè)績。

小區(qū)推廣部與家裝部銷售界定辦法

●小區(qū)推廣部與家裝部銷售產(chǎn)生沖突時，原則上以家裝部銷售為主；

●小區(qū)推廣部人員陪同客戶前來定點門店購買產(chǎn)品時，此前無公司簽約裝飾公司介入，銷售計入小區(qū)推廣部業(yè)績；

●雖然小區(qū)推廣部人員已經(jīng)與客戶達(dá)成意向，但并未收取定金或未產(chǎn)生交易，之后簽約裝飾公司介入產(chǎn)生銷售，計入家裝部銷售業(yè)績。

2．合理分配重疊客戶帶來的收益。

一般來說，涉及重疊客戶的業(yè)務(wù)部門，均有主動和被動之分：主動部門是指業(yè)務(wù)發(fā)起方和主要貢獻(xiàn)方，被動部門是指對主動部門的支持和配合方。

分配收益的基本原則為：

●以貢獻(xiàn)為主要考核指標(biāo)，貢獻(xiàn)多者回報多。

●業(yè)績計入主動部門，被動部門獲配合獎勵。

●綜合考慮該業(yè)務(wù)的獲利水平，因為有些業(yè)務(wù)是為打開“合作之門”而做的，這種“破冰業(yè)務(wù)”一般價格低、服務(wù)多，被動配合部門就不能要求過高的獎勵。

根據(jù)以上原則，就可詳細(xì)制訂各種重疊業(yè)務(wù)的獎勵分配方案。比如，有些公司約定，設(shè)計師介紹業(yè)主到門店選購而發(fā)生的銷售，給予家裝部獎勵 3％，另外給予門店0．5％的配合獎勵。

渠道協(xié)作：從散到收

家裝與自營門店、小區(qū)與自營門店、家裝與小區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與門店、家裝與工程，這些業(yè)務(wù)部門之間有大量的重疊業(yè)務(wù)，當(dāng)遇到一些專項業(yè)務(wù)時，需要整合各業(yè)務(wù)單元的信息與資源，進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)，而任何一方不配合，都可能使業(yè)務(wù)泡湯。

比如，公司決定要進(jìn)駐一個住宅小區(qū)做推廣，小區(qū)推廣部要去聯(lián)系物業(yè)管理處；家裝部已經(jīng)掌握了進(jìn)駐小區(qū)的裝飾公司名單，通過裝飾公司能了解到更多的有效信息；工程部則可能接觸過工程的乙方，了解一些情況。由于同一小區(qū)的有效信息分散在幾處，此時若要制訂整體的小區(qū)攔截方案，就需要集成小區(qū)、家裝、工程三個業(yè)務(wù)單元的信息，并由小區(qū)部和家裝部組成聯(lián)合推廣小組，共同實施。

各渠道間的協(xié)作和聯(lián)動，有以下措施可供參考：

●早會：利用每天的早會，通報各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、需協(xié)作的事項，由上級領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)協(xié)作事宜。

●備案制度：一些重要的工程、家裝項目，為避免重復(fù)接觸導(dǎo)致價格、合作方式的沖突，應(yīng)設(shè)立備案制度，原則上誰先備案由誰跟進(jìn)，誰的成交把握大由誰跟進(jìn)，當(dāng)兩個原則出現(xiàn)沖突時，由上級部門裁定。

●資源集成：在收到各個業(yè)務(wù)部門上報的業(yè)務(wù)備案表時，應(yīng)將相關(guān)的信息進(jìn)行集成，篩除不實信息，合并相關(guān)項目，重新集成為完整的業(yè)務(wù)檔案。

●聯(lián)合攻關(guān)：對一些金額大、難度高的項目，應(yīng)打破部門界限組建專項小組進(jìn)行攻關(guān)，各個部門應(yīng)無條件配合。

●有效激勵：對積極提供協(xié)助且有貢獻(xiàn)的組員，應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵；對不配合的人員，要及時處罰。

簡單立體化向后立體化渠道轉(zhuǎn)型

本文倡導(dǎo)一種建立在核心渠道基礎(chǔ)上，渠道之間既競爭又協(xié)作的渠道模式，姑且稱之為后立體化渠道。簡單立體化渠道與后立體化渠道主要有以下區(qū)別(見表2)：

大部分的中國建材經(jīng)銷商在探索、建設(shè)立體化渠道時，步入了誤區(qū)，尚需由簡單立體化向后立體化轉(zhuǎn)型(如上圖)。