建立有效率的商業(yè)平臺

浙江商源食品飲料有限公司總經(jīng)理 朱躍明

真正的商業(yè)平臺應(yīng)該具備這樣幾個特征：

第一，商業(yè)平臺可以有效對接廠與商。由于終端門檻越來越高，區(qū)域特征又非常明顯，廠商直接操作市場相當(dāng)困難。經(jīng)銷商則熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯朴谂c終端溝通，可以通過多品牌運(yùn)作，分解掉昂貴的渠道費(fèi)用。

第二，商業(yè)平臺以服務(wù)取勝。今后的競爭，一定是服務(wù)的競爭。比如，現(xiàn)在有貨物要從北京運(yùn)送到杭州，物流之外的事情完全可以通過網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊、網(wǎng)絡(luò)匯款來實(shí)現(xiàn)。國外很多產(chǎn)品經(jīng)銷商，實(shí)際上在做物流系統(tǒng)，通過物流系統(tǒng)來轉(zhuǎn)換角色。

第三，商業(yè)平臺要有品牌推廣能力。廠家不斷推出新品，但經(jīng)銷商卻不具備把商品推廣成名牌的能力。建立名牌需要推力和拉力。經(jīng)銷商有的是推力，比如在賣場、酒店里做推廣。但賣場、酒店要想賣出去，還需要品牌拉力。消費(fèi)者層面上的拉動力，經(jīng)銷商也該有。

第四，商業(yè)平臺提供資金支持。所有賣場、酒店都有賬期，再加上倉庫中、運(yùn)輸中所耗掉的成本，我相信每個廠家都會考慮借助經(jīng)銷商的資金，這也是經(jīng)銷商的優(yōu)勢。

第五，專業(yè)化運(yùn)作。經(jīng)營如此多的產(chǎn)品，我的企業(yè)能不能提供專業(yè)的運(yùn)作?

第六，經(jīng)銷商要與下游零售終端建立一個合理的關(guān)系。經(jīng)銷商的生存真的取決于終端?我覺得不是，經(jīng)銷商應(yīng)該知道如何讓終端拿你沒有辦法。你能否強(qiáng)到超出當(dāng)?shù)刂饕偁帉κ秩渡踔了谋?，遙遙領(lǐng)先?如果你是最強(qiáng)的，你的實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、名牌自然都會上去。具備這兩點(diǎn)，商超和酒店一定會很好操作。

當(dāng)然，商業(yè)平臺最終要考慮的還是贏利模式。其實(shí)，經(jīng)銷商真正的競爭對手并不是賣場超市，而是麥德龍這樣的業(yè)態(tài)形式。我用于4年時(shí)間來研究這個企業(yè)。麥德龍很注重贏利點(diǎn)，這與經(jīng)銷商簡單的贏利模式不同。這種贏利點(diǎn)表現(xiàn)為：

第一，通過規(guī)模賺錢。

第二，麥德龍的賬期是45天或者60天，因此專門委托一個公司理財(cái)(主要針對賬期沉淀下來的資金)。不要小看這筆資金，好好投資運(yùn)作可以帶來豐厚的利潤。

第三，真正給麥德龍帶來利潤的是自有產(chǎn)品。自有產(chǎn)品分兩類，即品牌產(chǎn)品和非品牌產(chǎn)品。比如，品牌復(fù)印紙與非品牌復(fù)印紙的價(jià)格就相差百分之四五十，消費(fèi)者購買復(fù)印紙時(shí)不會太多考慮品牌，選擇麥德龍自有品牌的幾率也就相當(dāng)大。

第四，從地產(chǎn)運(yùn)作上獲取利潤。通常，麥德龍總部是作為世界500強(qiáng)公司之一同地方政府談判并獲得土地的，然后再租給當(dāng)?shù)氐柠湹慢埖辏梢?，麥德龍還是一個地產(chǎn)商，通過向門店出租倉庫、營運(yùn)場所獲得收益。

所以，企業(yè)能否真正發(fā)展起來，贏利點(diǎn)和模式很重要。

平衡賣場超市與雞毛小店

浙江鶴鳴集團(tuán)董事長黃鶴鳴

鶴鳴集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)比較發(fā)達(dá)，各種類型的網(wǎng)絡(luò)遍布區(qū)域市場，既有賣場超市，也有雞毛小店，在這樣一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)中間之間求得他們的平衡，就成了一個現(xiàn)實(shí)的問題。

現(xiàn)在賣場越來越多，給經(jīng)銷商的沖擊是不言而喻的。對于賣場，我覺得只要我們做好兩件事就可以：一是拿到好品牌的代理權(quán)，二是有規(guī)范的內(nèi)部管理與外部合作。

可能賣場會要求75天甚至90天的賬期，但如果我們的服務(wù)全都是按照它的要求來做的，它有什么理由壓款、扣款呢?作為經(jīng)銷商，我們一定要規(guī) 范管理與有效銜接。也許，很多廠家看不到經(jīng)銷商有這個實(shí)力或者能力，沒關(guān)系，我們可以在與他們的合作過程中一點(diǎn)點(diǎn)讓對方感知。

其實(shí)很早就有人勸我進(jìn)人大賣場業(yè)態(tài)，但是我們怎么與國際連鎖競爭呢?就像拳擊比賽一樣，二者甚至都不是一個重量級的，沒有辦法跟他們打。

所以，我們選擇避開，把一些細(xì)分化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到小店中去做。如果實(shí)在沒有合作的可能性，經(jīng)銷商只能放棄，走自己的路。

廣域覆蓋下的人員管理

陜西天駒企業(yè)集團(tuán)董事長 楊 強(qiáng)

天駒公司的業(yè)務(wù)覆蓋西北五省，要管理這么大范圍內(nèi)的員工，主要依靠兩個基礎(chǔ)的人力管理手段，即物質(zhì)與精神雙層面。

天駒公司前期是依托產(chǎn)品完成原始積累的。在發(fā)展過程中，我們越來越發(fā)現(xiàn)人才的重要性，所以比較早地注意到員工個人發(fā)展目標(biāo)與公司長期目標(biāo)的緊密結(jié)合。原始積累完成以后，我們開始制定相應(yīng)的中長期愿景，開始持續(xù)不斷地培訓(xùn)員工，給員工提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會，力圖通過員工個人的努力，幫助企業(yè)完成企業(yè)愿景，并在這個過程當(dāng)中實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值。

當(dāng)然，我們運(yùn)用了多種績效考核方法，有過程考核，有評估體系，很復(fù)雜。物質(zhì)與精神兩方面結(jié)合，使我們基本達(dá)到了人力資源績效考核和持續(xù)激勵的目的，而這種良性的基礎(chǔ)也使擴(kuò)張不會太多地受到人才方面的限制，異地化管理成為可能。

說到市場，東南沿海城市畢竟是在改革開放的前沿，比我們早走幾年。但是，隨著市場競爭的加劇，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)反而有了更多的市場，這也是這個地區(qū)今后一段時(shí)間的優(yōu)勢所在，有商機(jī)，有空間。