落后區(qū)域通常是指在企業(yè)銷售區(qū)域里落后于平均銷售水平的區(qū)域而言，換句話說落后區(qū)域就是在目前的銷售環(huán)境下，經(jīng)過合理的營銷策略調(diào)整和改進可以達到正常銷售水平的區(qū)域，這里面不包括因為種種客觀原因或極特殊原因而導致無法正常銷售的區(qū)域。落后區(qū)域的銷售問題通常是區(qū)域銷售中非常令人頭痛的問題，往往是整個銷售大區(qū)的負擔甚至是累贅，很多大區(qū)經(jīng)理喜歡追捧20／80原則，喜歡操作銷售業(yè)績好的市場，資源也更多地傾向于業(yè)績好的市場，落后市場則無人間津，導致落后市場越發(fā)落后反過來又極大地影響了整個銷售大區(qū)的健康發(fā)展。其實我們按照科學的營銷理論認真研究診斷一下落后區(qū)域的問題是可以找到提升銷售業(yè)績辦法的，現(xiàn)在我們從一個大區(qū)經(jīng)理的角度來分析如何幫助落后的銷售區(qū)域提升業(yè)績。

明確思維路徑

首先我們來看主要是哪些因素可能影響產(chǎn)品的銷售業(yè)績：

1，產(chǎn)品本身：是否適合當?shù)氐南M趨勢和消費習慣；是否有足夠的市場容量。

2．產(chǎn)品價格：是否定價合理，適應(yīng)當?shù)氐南M水平，價格體系是否合理，是否有足夠的運作空間和足夠的價差體系。

3．銷售渠道：是否覆蓋到位，是否有質(zhì)有量。

4．促銷活動：是否有效地加快了產(chǎn)品的流速和流量。

5．競爭環(huán)境：是否有強勢的競爭對手；是否有良性的競爭秩序；是否擁有相應(yīng)的競爭資源。

6．銷售體系：是否健康有序，是否適合當?shù)氐匿N售需要。

分析問題根源

下面我們通過一個現(xiàn)實中發(fā)生過的案例來說明，一個落后的銷售區(qū)域是如何運用上述分析思路來分析市場實際問題，又是如何解決市場問題最終獲得銷售業(yè)績提升的。

M晶牌在行業(yè)內(nèi)屬于知名品牌，M產(chǎn)品是一種營養(yǎng)型飲料，是M品牌的主打產(chǎn)品，S區(qū)域是M公司華中大區(qū)的一個新開發(fā)的區(qū)域市場，M產(chǎn)品在S區(qū)域的銷售業(yè)績在整個華中銷售大區(qū)已經(jīng)連續(xù)3個月排名最后一名。

下面我們來分析它的問題：

1．產(chǎn)品本身：M產(chǎn)品的同類產(chǎn)品在S區(qū)域的消費趨勢良好，市場容量巨大，消費習慣主要為整箱的禮品消費，主要競爭對手A產(chǎn)品銷量達到3萬箱／月，雖然M產(chǎn)品的品牌基礎(chǔ)良好但銷量只有3000箱／月。

分析：該產(chǎn)品類別在該區(qū)域消費趨勢良好，市場容量巨大，M品牌基礎(chǔ)良好，所以在產(chǎn)品這一項上M產(chǎn)品沒有問題。

2．產(chǎn)品價格；在S區(qū)域市場上M產(chǎn)品出廠價為40元／箱，總經(jīng)銷商供貨給終端售點41元／箱，終端售點零售42元／箱，各級價差僅為1元／箱，而市場上同類產(chǎn)品的主流零售價格為45元／箱，終端售點的主流利潤為2元／箱。經(jīng)了解，因市場管控不利，M產(chǎn)品市場價格混亂，幾次促銷折價使價格下跌從而使價格體系降至最低點。

分析：M產(chǎn)品的價格體系出現(xiàn)了問題，各級價差過小，導致各級經(jīng)銷客戶沒有積極性進貨和售賣，更不可能產(chǎn)生好的銷售業(yè)績。

3．銷售渠道：M產(chǎn)品的市場鋪貨率僅為20％，在很多售點都看不到M產(chǎn)品，即使有貨也只是一兩箱。而市場上同類產(chǎn)品主流鋪貨率在60％以上且存貨均在5～10箱。

分析：M產(chǎn)品銷售網(wǎng)點少，鋪市率低，陳列差，沒有足夠有質(zhì)有量的售點，因此不可能產(chǎn)生好的銷售業(yè)績。

4．促銷活動：M產(chǎn)品在S區(qū)域做過幾次促銷活動，全部都是對終端售點的直接的本品買贈促銷，結(jié)果導致終端變相降價，幾次活動后市場的零售價從45元／箱降到了42元／箱，不但沒有提升銷量反而將市場的價格體系破壞了。

分析：不合時宜的促銷方式對銷售市場的發(fā)展是有反作用的，反而有礙于銷售業(yè)績的達成。

5．競爭環(huán)境：M產(chǎn)品的主要競爭對手是A產(chǎn)品，A產(chǎn)品進入市場較早，已經(jīng)占據(jù)了該產(chǎn)品市場的很大份額，有很好的消費者基礎(chǔ)和渠道基礎(chǔ)，鋪貨率很高，銷量也很大，只是目前市場終端管控也有問題，經(jīng)常會有砸價和竄貨發(fā)生，終端客戶的單箱利潤也很低。S區(qū)域市場的競爭秩序良好，基本沒有惡性競爭。M產(chǎn)品目前擁有的資源足夠應(yīng)對市場競爭。

分析：A產(chǎn)品為主要競爭對手，占據(jù)了大部分市場份額，要提高M產(chǎn)品的銷量勢必要和A產(chǎn)品進行搶奪。

6．銷售體系：M產(chǎn)品在S區(qū)域采用的是總經(jīng)銷商經(jīng)銷制，市場的運作全部依靠總經(jīng)銷商獨立完成，M公司只是提供相應(yīng)的促銷費用支持?？偨?jīng)銷負責產(chǎn)品的渠道鋪市、市場維護及客戶服務(wù)。目前的總經(jīng)銷是一家經(jīng)銷多晶牌的經(jīng)銷商，其資金實力和物流配送能力都可以達到M公司的要求，但是基本沒有獨立的業(yè)務(wù)隊伍，也不能做到單獨運作M產(chǎn)品。在M產(chǎn)品上市初期該經(jīng)銷商曾大力推廣，但由于運作不得法，市場遲遲沒有起色，后來逐漸失去信心，而且因為M產(chǎn)品銷量小導致利潤很低，現(xiàn)在的狀況處于被動地維持市場。

分析：按照目前M產(chǎn)品的市場現(xiàn)狀，總經(jīng)銷獨自運作是極不利于M產(chǎn)品銷售的，首先經(jīng)銷商是以利潤為導向的，在產(chǎn)品的市場開發(fā)階段總經(jīng)銷是很難做到以市場為導向來考慮問題，進而必然出現(xiàn)市場的短視操作，導致市場問題的出現(xiàn)。

經(jīng)過以上6點的系統(tǒng)分析，我們就對M產(chǎn)品的滯銷原因有了清晰的認識：M產(chǎn)品在S區(qū)域是適銷對路的產(chǎn)品且潛力巨大，目前銷售不佳的原因主要是在總經(jīng)銷商以利潤為導向的運作模式下，沒有足夠的業(yè)務(wù)人員去開發(fā)市場和維護市場，導致終端售點不但數(shù)量少而且質(zhì)量差。因為沒有業(yè)務(wù)隊伍的日常維護，市場出現(xiàn)失控，有限的銷售網(wǎng)點在幾次買贈促銷活動中出現(xiàn)砸價現(xiàn)象，使得終端售點利潤直線下降，終端的利潤下降又導致總經(jīng)銷商被迫降價，如此產(chǎn)生惡性循環(huán)，使各級客戶都沒有利潤可言。沒有了銷售原動力，M產(chǎn)品自然出現(xiàn)滯銷。

找出解決思路

哲學的觀點中，事物的發(fā)展需要內(nèi)因和外因，內(nèi)因決定外因，同時外因反作用于內(nèi)因。產(chǎn)品的銷售是同樣道理，產(chǎn)品是要靠人去銷售的，各級客戶的銷售積極性就是決定產(chǎn)品是否銷售業(yè)績好的內(nèi)因，所以解決各級客戶的銷售積極性就成為最重要的一環(huán)；外因主要來自競爭，要依靠企業(yè)整合資源來取得競爭優(yōu)勢。解決內(nèi)因和外因問題是解決銷售問題的關(guān)鍵，核心的思想是“滿足客戶需求，扼住競爭者咽喉”。

解決根本問題

一、提高總經(jīng)銷商的積極性

總經(jīng)銷商經(jīng)銷M產(chǎn)品有兩個主要需求：一是產(chǎn)品帶來的豐厚利潤，二是M品牌帶來的行業(yè)地位。這兩個需求一個是物質(zhì)的，另一個是精神的，針對這兩個需求，M公司制定了“保證單箱利潤——擴大銷售數(shù)量一一實現(xiàn)市場占有率提升”的市場運作方針來滿足總經(jīng)銷商對物質(zhì)和精神的雙重需要。

具體策略是：M產(chǎn)品的終端供貨價從41元／箱提高到43元／箱，總經(jīng)銷的單箱利潤從每箱1元提高到了每箱3元，同時計劃通過有效的促銷活動和鋪市迅速地提升鋪市率和占有率。總經(jīng)銷商對此十分滿意，并決定建立單獨的業(yè)務(wù)隊伍配合廠家進行新的營銷策略。解決了總經(jīng)銷商的積極性后，下一步要解決終端售點的積極性。

二、滿足終端售點的需求

經(jīng)分析我們認為終端售點有三個需求：1．利潤高；2．無風險；3．成本低。M公司針對這3個需求制定了“保證單箱利潤、保證退調(diào)貨、保證協(xié)銷”的客戶服務(wù)方針，為此M公司將終端的零售價恢復(fù)到行業(yè)零售價水平45元／箱，使終端客戶的單箱利潤從1元／箱提高到了2元／箱，還制定了《市場價格管理辦法》、《產(chǎn)品質(zhì)量保證書》、《售后服務(wù)保證書》等終端客戶服務(wù)制度，成立了售后服務(wù)中心和終端協(xié)銷隊，從而保證終端客戶有穩(wěn)定的單箱利潤，實現(xiàn)無風險經(jīng)銷，實現(xiàn)低成本運營。

三、解決市場競爭問題

解決了總經(jīng)銷商的問題，也就解決了回款進貨和終端配送服務(wù)問題，解決了終端客戶的問題，也就解決于售點數(shù)量的問題?？墒牵€有個很重要的問題，就是終端售點的競爭問題，這就涉及到如何解決外因的問題。

市場是一定的，銷售渠道是一定的，市場的份額是很多家企業(yè)產(chǎn)品來競爭的，單靠總經(jīng)銷商的力量還不足以獲得競爭的勝利。各級客戶有了內(nèi)因，有了銷售原動力，企業(yè)就要加入外因，鞏固和提高各級客戶的銷售積極性，加強市場的競爭力以遏制外部競爭。因此M公司決定投入競爭費用和管理人員，發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢和營銷管理優(yōu)勢，并結(jié)合總經(jīng)銷商的當?shù)貥I(yè)務(wù)人員和配送隊伍，共同成立M產(chǎn)品專銷所，由M公司管理人員負責營銷管理，由M公司和總經(jīng)銷商共同負擔費用開支。專銷所的成立有效地整合了企業(yè)和經(jīng)銷商的資源，為市場開拓和維護服務(wù)提供了有效保證，極大提高了M產(chǎn)品在S區(qū)域的競爭力。

針對競爭，我們發(fā)現(xiàn)M產(chǎn)品的主要競爭對手A產(chǎn)品目前銷量雖大但市場管控不利，終端客戶的利潤很難保證，很多客戶已經(jīng)不再積極銷售A產(chǎn)品，而且A產(chǎn)品雖然鋪貨率很高但是陳列數(shù)量并不多。經(jīng)過分析，M公司制定了競爭策略——搶奪競爭對手在終端的陳列空間，減小競爭對手售賣的機會。

具體的促銷政策是為期10天的“終端階梯式”進貨獎勵，獎品為非M產(chǎn)品(大部分采用的是終端客戶很難變賣為現(xiàn)金的家電類產(chǎn)品)，進貨越多獎項越大，這樣既有效增加了終端的單箱利潤，又增大了M產(chǎn)品的陳列面積，而且還有效避免了因本晶買贈造成的變相降價銷售?；顒右唤?jīng)推出受到了廣大客戶的歡迎，因為一直以來該類產(chǎn)品都是采用搭贈本晶的促銷，終端客戶已經(jīng)失去了興趣，此次活動雖然要求一次性進貨較多，但因為獎品吸引力大，M公司又承諾無風險經(jīng)銷，一時間M產(chǎn)品在新成立的業(yè)務(wù)隊伍的大力推廣鋪市下迅速占領(lǐng)了大部分銷售渠道，幾乎每家售點都堆放著幾十箱M產(chǎn)品。由于占用了終端售點的資金和空間，幾乎所有的售點都將M產(chǎn)品擺放在最佳的位置主動售賣，而主要競爭對手A產(chǎn)品幾乎在每個店里都只剩下幾箱貨，而且還是在角落里。

此次活動取得了巨大成功，M產(chǎn)品的鋪貨率從20％上升到了60％，終端的陳列量達到了平均30箱／店。銷售量更是從3000箱／月上升到了當月的20000箱，S區(qū)域的銷售業(yè)績也從最后一名排進了M公司華中大區(qū)當月銷售的前10名。

結(jié)語

上面這個例子說明，只要我們按照營銷的基本理論去分析，找出落后區(qū)域市場問題的根源，就可以得出清晰的解決思路，再結(jié)合我們的戰(zhàn)略、資源投入等綜合因素，合理計劃好解決問題的節(jié)奏和措施，最后有步驟地解決問題根源，落后區(qū)域一樣是可以取得優(yōu)異業(yè)績的。