在以可口可樂為代表的掌控終端模式和以娃哈哈為代表的控制渠道模式之間，是否還有第三條路——既能控制渠道，又能掌控終端，從而達(dá)到“魚與熊掌兼得”的目的?在這條路上，健力寶做了一次“先烈”。

中國飲料市場經(jīng)過20多年發(fā)展，已經(jīng)形成了相對成熟的市場運(yùn)作模式，總的來說成功的運(yùn)作模式不外乎兩種：一種是以可口可樂為代表的終端控制模式，也叫“通路精耕”模式；一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式，娃哈哈稱之為“聯(lián)銷體”模式。

“通路精耕”和“聯(lián)銷體”這兩種營銷模式，在中國分別代表了城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)不同區(qū)域市場的操作特點(diǎn)。“通路精耕”適合于人口密集的城市市場，但如果將這一模式運(yùn)用到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，運(yùn)作成本將成為難以逾越的關(guān)隘；而“聯(lián)銷體”充分發(fā)揮各地經(jīng)銷商的作用，非常利于產(chǎn)品的廣泛分銷，但當(dāng)宗慶后為中國首富丁磊能夠在天山深處的旅途中買到非?？蓸范靡鈺r(shí)，他卻無法像可口可樂一樣牢牢地占據(jù)主要城市市場。

有沒有第三條路可走?能不能“魚與熊掌兼得”?

2002年初，市場每況愈下的健力寶易主，張海出任健力寶董事長兼總裁，重組健力寶的營銷體系是他想做的首件大事。借著這次重組，健力寶開始“趟路”。

藍(lán)圖：合作伙伴制

張海啟用了從可口可樂成長起來，后來跳槽到健力寶的蔣興洲擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理。在經(jīng)過2002年上半年簡單的營銷體系重組后，健力寶又聘請了具有寶潔營銷背景的某咨詢公司為其設(shè)計(jì)新的營銷模式，該營銷模式就是后來健力寶大力宣揚(yáng)的“合作伙伴制”。從2002年下半年開始的一年多時(shí)間里，健力寶在合作伙伴制模式下一路狂奔。

合作伙伴制是什么?

健力寶對合作伙伴制是這么定義的：合作伙伴制是健力寶集團(tuán)銷售公司市場運(yùn)作和系統(tǒng)管理的基本模式，是指以健力寶的資源為推動(dòng)力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和分銷商的資源來滿足市場和消費(fèi)者的需求，達(dá)成銷售，實(shí)現(xiàn)廠商雙贏的一種營銷合作方式。健力寶負(fù)責(zé)系列產(chǎn)品的廣告和促銷、市場拓展、，產(chǎn)品維護(hù)、市場生動(dòng)化、訂單獲取及業(yè)務(wù)管理，經(jīng)銷合作伙伴提供資金、倉儲(chǔ)、物流配送、貨款收繳和網(wǎng)絡(luò)管理等方面的服務(wù)，健力寶銷售公司通過直營團(tuán)隊(duì)，在合作伙伴的配合下，占領(lǐng)高端市場，爭取現(xiàn)代渠道優(yōu)勢；通過深度分銷，提高產(chǎn)品分銷率和市場表現(xiàn)，爭取經(jīng)銷、分銷渠道優(yōu)勢?！督×毢献骰锇橹茽I銷系統(tǒng)完全手冊》中指出，合作伙伴制是對現(xiàn)有市場操作模式的提升和完善，是提高市場管理效率、優(yōu)化渠道質(zhì)量、搶占終端市場的一整套操作體系。

在合作伙伴制下，健力寶銷售公司組織系統(tǒng)分為三部分中央計(jì)劃系統(tǒng)、行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)支持系統(tǒng)。這三大系統(tǒng)的定義和職能是：

中央計(jì)劃系統(tǒng)是整個(gè)銷售公司的決策中心，包括銷售公司總部的營銷規(guī)劃部、廣告管理部和渠道管理部。

行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指銷售大區(qū)、省級分公司、營銷管理處和業(yè)務(wù)代表處、KA銷售大區(qū)和KA銷售分部。該系統(tǒng)對各分公司的營銷管理處進(jìn)行了專門規(guī)定，即營銷管理處是中央計(jì)劃系統(tǒng)的執(zhí)行平臺(tái)，也是區(qū)域市場運(yùn)作的管理中心。中央計(jì)劃系統(tǒng)的決策與計(jì)劃，通過營銷管理處貫徹到行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部門，市場的各種信息通過營銷管理處反饋到中央計(jì)劃系統(tǒng)。

服務(wù)支持系統(tǒng)是指人事行政部、行銷服務(wù)部、客戶服務(wù)部、財(cái)務(wù)核算部和培訓(xùn)發(fā)展部，是保證銷售公司工作順利運(yùn)行，提高銷售隊(duì)伍素質(zhì)和客戶服務(wù)水平的職能部門。

在上述組織系統(tǒng)下，對客戶的明確分類及操作方式的規(guī)定，進(jìn)一步界定了合作伙伴制的運(yùn)作模式。健力寶用一份表格清晰地進(jìn)行了客戶劃分(表1)。

表1中，所謂的直營客戶，是指對周邊社區(qū)有重要影響力的單店客戶，這類客戶由健力寶直屬的直營業(yè)代進(jìn)行覆蓋，其中要求將全國前41個(gè)城市中最重要的小店客戶建設(shè)為品牌旗艦店，將所有的封閉渠道終端(在學(xué)校、運(yùn)動(dòng)場所、餐飲、娛樂場所、旅游景點(diǎn)、車站碼頭、醫(yī)院等地點(diǎn)內(nèi)售賣飲料的零售終端)作為D類店。

根據(jù)這樣的客戶分類，咨詢公司為健力寶擬訂了一個(gè)對終端客戶進(jìn)行覆蓋和配送服務(wù)的銷售渠道圖(圖1)。

為了加強(qiáng)對大量小型零售終端的覆蓋，合作伙伴制還專門對覆蓋的范圍進(jìn)行了規(guī)定，亦即所謂的“深度覆蓋”。深度覆蓋分為直接覆蓋和間接覆蓋兩種，要求對占大部分銷量的重點(diǎn)小店做直接覆蓋(表2)。

在合作伙伴制下，健力寶制訂了非常詳細(xì)的各系統(tǒng)操作手冊，例如《中央計(jì)劃系統(tǒng)操作手冊》、《營銷管理處操作手冊》、《KA客戶／KA團(tuán)隊(duì)操作手冊》、《C類客戶／特渠團(tuán)隊(duì)操作手冊》、《D類客戶／直營團(tuán)隊(duì)操作手冊》、《分銷商／片區(qū)團(tuán)隊(duì)操作手冊》、《深度覆蓋項(xiàng)目／分銷團(tuán)隊(duì)操作手冊》、《合作伙伴制營銷系統(tǒng)表格》，等等。

健力寶的愿望是美好的：在覆蓋所有大中城市市場的同時(shí)，不能丟棄農(nóng)村市場。其目的也是非常明確的，例如對直營品牌旗艦店的建設(shè)，目的就是：(1)營造優(yōu)勢氛圍，樹立健力寶和第五季(后來增加爆果汽品牌)在城市市場的領(lǐng)導(dǎo)形象；(2)基于完善的售點(diǎn)包裝，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化陳列、拜訪和宣傳，吸引、教育和培養(yǎng)消費(fèi)群；(3)通過標(biāo)準(zhǔn)化拜訪程序，經(jīng)濟(jì)、高效地控制城市重要小店，緊密聯(lián)系市場；(4)以點(diǎn)帶面，刺激和吸引城市小店積極經(jīng)銷健力寶和第五季產(chǎn)品。

合作伙伴制的破滅

合作伙伴制在健力寶實(shí)際運(yùn)作的情況怎么樣呢?2003年9月，健力寶某省級分公司的一名銷售主管，在某營銷網(wǎng)站上發(fā)表了一封“致蔣興洲的信”，從一個(gè)省級銷售分公司的視角，對健力寶合作伙伴制下的營銷系統(tǒng)狀況進(jìn)行了可以說是人木三分的剖析。這里摘錄部分內(nèi)容：

一個(gè)前健力寶員工

致蔣興洲的信

1．健力寶合作伙伴制是一個(gè)很好的管理制度，但是，在執(zhí)行過程中受到很多因素的干擾，造成這個(gè)合作伙伴制成為一紙空文。比如，由經(jīng)銷商打款，由當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)代表處員工負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)及出貨，并且配備一定的編外員工(即DSR)進(jìn)行深度分銷提高鋪市率，進(jìn)而占有終端。這是很好的改革!但實(shí)際操柞上，此深度分銷在本業(yè)代處是失敗的，經(jīng)銷商壓貨過多，第五季果汁有大量3、4、5月份的陳貨……

2．財(cái)務(wù)管理混亂。我們分公司7月份的獎(jiǎng)金至今未見分文，而且7月份的出差報(bào)銷也杳無音信，這讓我們業(yè)務(wù)員墊錢去做業(yè)務(wù)……所以只會(huì)出現(xiàn)幾種可能：(1)盡量不出差，少出差，少墊錢，這樣還能更好地工作嗎? (2)黑錢，盡一切可能為自己多搞點(diǎn)亂七八糟的錢。

在經(jīng)銷商方面，從3月份起經(jīng)銷商未見一個(gè)對賬單，而且自提貨物的車費(fèi)說好給報(bào)，健力寶到現(xiàn)在都沒有報(bào)銷，合作伙伴手中有幾萬元的車費(fèi)了。我們的合作伙伴、分銷商都被健力寶搞得很糊涂，他們沒有幾個(gè)人知道自己賺沒賺錢，賺在哪里，虧在哪里。

一個(gè)A8風(fēng)情園，Y6月份簽好合同寄回總部，到現(xiàn)在才施工落實(shí)，誰還會(huì)買你的賬呢?這在很多公園和風(fēng)景區(qū)造成了不良影響——健力寶不講信用!公司說做店招(牌)，要求在兩天之內(nèi)必須找到200多家店，挑選的店可想而知，絕大部分都是小破店。說是一個(gè)月就給做好，可這一等就是豐年!到了要做的時(shí)候又強(qiáng)行砍掉了一半，公司簡直讓我們把客戶都得罪光了，人家都說再也不想跟健力寶打交道了……

3．完成多少銷量是以經(jīng)銷商打款數(shù)為準(zhǔn)的，不是以市場消化為準(zhǔn)的。所以有很大一部分貨還壓在經(jīng)銷商的倉庫里，而下個(gè)月又要讓經(jīng)銷商打款，誰愿意……有時(shí)候這種渠道模式就像一種打款游戲，換著花樣盡量套經(jīng)銷商的錢。在這種操作下，一切的市場、一切的銷量，都只是泡沫。

終端促銷的資源有很大一部分都還沒有兌現(xiàn)!比如，今年4月份爆果汽鋪市的陳列獎(jiǎng)，到現(xiàn)在有好多業(yè)代處都沒有兌現(xiàn)，讓許多終端客戶有了被健力寶玩了一把的感覺。公司有極高的銷售任務(wù)考核要求，要想按正常銷售完成不可能，那您竄(貨)吧，只要你打款，你就是健力寶的伙伴。不打款?我會(huì)抽走一切協(xié)助分銷的力量……

還有就是賬目，我的客戶不知道自己到底有多少余款在公司，有多少在途貨物，沒有準(zhǔn)確的數(shù)字，只能估計(jì)……

4．業(yè)代處主任、分公司經(jīng)理換人十分快，讓業(yè)務(wù)員摸不著頭腦……

5．商場投入太少，促銷品華而不實(shí)!在商場的費(fèi)用少得可憐，連入場費(fèi)、堆頭費(fèi)都囊中羞澀!有很多促銷想得很好，但一到了終端執(zhí)行時(shí)卻往往胎死腹中……

6．經(jīng)銷商從1月份要第五季1.25升的VC汽水和塑瓶裝健力寶，從1月份到s月份沒有貨，但到了7月份，物流和倉庫出現(xiàn)了大量的上述貨物，還出現(xiàn)1送1、2送1的情況，這又讓經(jīng)銷商如何想。

7．人事制度不健全。養(yǎng)老保險(xiǎn)所交的錢都從工資里扣，連個(gè)證明都沒有。合同有許多人沒有簽，更有甚者連合同還沒見到就被公司辭退了。

8．關(guān)于各類報(bào)表。每個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪客戶數(shù)不可少于40家，也就是說最起碼要填寫40張報(bào)表。內(nèi)勤輸入DRP系統(tǒng)內(nèi)的報(bào)表是每個(gè)業(yè)務(wù)員報(bào)表的總和，再加上每天要做的一些上傳的工作，工作量之大可想而知!為了不被罵、不被通報(bào)，在這么短的時(shí)間內(nèi)完成這樣不可能的工作，只能是……好像只是追求量而不是質(zhì)!

到2004年三四月份，在沉重的費(fèi)用壓力下，健力寶不得不進(jìn)行了銷售系統(tǒng)的“瘦身”動(dòng)作，對全國各地的營銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行裁減。2004年4月19日，健力寶以飲料事業(yè)部和銷售公司的名義聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于集團(tuán)飲料事業(yè)部和銷售公司職能整合和組織架構(gòu)調(diào)整以及人員任免的通知》，對整個(gè)銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整：

第一，將銷售公司并人飲料事業(yè)部，并對原集團(tuán)銷售公司的各項(xiàng)職能進(jìn)行整合，銷售公司作為一個(gè)組織系統(tǒng)不復(fù)存在，各銷售職能部門打散成為飲料事業(yè)部的各職能部門。這意味著健力寶飲料的銷售大權(quán)歸于健力寶的執(zhí)行總裁、港人張金富帳下。

第二，根據(jù)新的組織架構(gòu)，進(jìn)行銷售系統(tǒng)重要人員的任免。這意味著被銷售公司內(nèi)部私下稱為蔣興洲“陜西幫”的銷售干將被“清洗”出局。

2004年5月，健力寶銷售公司總經(jīng)理、被譽(yù)為“可口可樂第一代培訓(xùn)師”的蔣興洲率眾多銷售骨干離健力寶而去。蔣興洲的離去，在某種意義上也宣告了健力寶合作伙伴制營銷模式的終結(jié)。

張金富直接掌握健力寶飲料的銷售大權(quán)后，并沒有帶來銷售業(yè)績的提升，健力寶的銷售不斷下滑，前線不斷告急。幾個(gè)月的人事動(dòng)蕩，特別是連續(xù)拖欠營銷人員工資、拖欠經(jīng)銷商貨款事件，更讓健力寶雖然粗放但業(yè)已建立的營銷體系頃刻被打回“原形”。

營銷模式，向左還是向右?

深入分析，很明顯健力寶的合作伙伴制試圖在可口可樂通路精耕、終端掌控的營銷模式，與娃哈哈掌控二三級渠道的營銷模式之間，取得一種平衡，根本用意是希望既能控制渠道，又能掌控終端，達(dá)到“魚與熊掌兼得”的目的。但后來的運(yùn)作表明，合作伙伴制導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍龐大、費(fèi)用急劇增長，使財(cái)務(wù)部門和人力資源部門極為不滿，強(qiáng)烈要求銷售部門縮減人員，降低費(fèi)用。

實(shí)際上，以健力寶的情況，實(shí)不足以支持終端掌控的營銷模式，原因有五個(gè)方面：(1)健力寶的市場主要是在二三級城市，而不像可口可樂以一級城市為主，要在短時(shí)間內(nèi)“掌控”終端并非易事，需要較長時(shí)間的培育；(2)健力寶沒有完成全國的產(chǎn)能布局，無法在合理布局下以生產(chǎn)基地為中心進(jìn)行快捷的市場覆蓋；(3)健力寶整個(gè)管理系統(tǒng)沒有很好建立，根本無法支撐“通路精耕”模式，一方面銷售隊(duì)伍和費(fèi)用龐大，另一方面在渠道控制和終端建設(shè)方面沒有形成自己的優(yōu)勢，“兩頭不著邊”；(4)健力寶缺乏一支可以有效執(zhí)行深度分銷的銷售隊(duì)伍，其銷售隊(duì)伍成員良莠不齊，加上內(nèi)部管理系統(tǒng)的問題，整體作戰(zhàn)能力并不理想；(5)健力寶的品牌改造沒有完成，主導(dǎo)產(chǎn)品的消費(fèi)對象未明確，新品牌的市場拉力又不足，而其傳統(tǒng)的二三級市場所需要的是渠道的激勵(lì)與控制，而不是由廠家覆蓋的深度分銷。

從健力寶的市場狀況、內(nèi)部管理水平以及盈利情況看，是根本無法支持合作伙伴制的。那么，到底什么樣的營銷模式適合健力寶目前的現(xiàn)狀?

2004年4月健力寶所進(jìn)行的銷售系統(tǒng)改革，一方面終結(jié)了合作伙伴制營銷模式，另一方面改革本身又在組織設(shè)計(jì)上產(chǎn)生了兩個(gè)重大的缺陷：一是把銷售系統(tǒng)打散了，整個(gè)架構(gòu)的最上端不是一個(gè)組織(銷售公司)，而是一個(gè)人(執(zhí)行總裁)，造成整個(gè)銷售系統(tǒng)沒有明確的組織歸屬，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程會(huì)因此被分割，合力不夠，溝通成本也會(huì)增加，而且領(lǐng)導(dǎo)者管理幅度過大，再大的精力和能力也可能顧不過來；二是組織架構(gòu)過于復(fù)雜，一級部門就有7個(gè)，而二級部門(不包括各銷售分公司)有11個(gè)。在這次銷售系統(tǒng)的調(diào)整中，看不到對整個(gè)健力寶營銷模式的明確規(guī)劃，缺乏營銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)。

用戰(zhàn)略性思維構(gòu)建自己的營銷模式，并穩(wěn)步建設(shè)有序的營銷體系，已經(jīng)成為健力寶未來幾年中一項(xiàng)重要而迫切的工作。健力寶未來的營銷模式設(shè)計(jì)，必須有長遠(yuǎn)的、符合現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略性思考。通過對健力寶營銷歷程的反思，以及對現(xiàn)階段飲料營銷模式的分析，我們可以得到一個(gè)答案，這就是：以合格經(jīng)銷商為渠道主體，強(qiáng)化渠道掌控，兼顧重點(diǎn)零售大賣場的營銷模式，較為符合健力寶的發(fā)展現(xiàn)狀。

這種營銷模式可以稱之為“體系營銷”。體系營銷需要抓住四個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略性因素，即產(chǎn)品開發(fā)、有效的渠道、品牌推廣、良好的管理系統(tǒng)。

在體系營銷的模式下，健力寶應(yīng)當(dāng)抓住六個(gè)關(guān)鍵的銷售組織功能，即品牌建設(shè)與產(chǎn)品企劃、銷售業(yè)務(wù)開展、高效的物流、銷售財(cái)務(wù)核算與管理、銷售系統(tǒng)人力資源管理、準(zhǔn)確的銷售信息系統(tǒng)，前三者構(gòu)成營銷運(yùn)作的關(guān)鍵基本功能，后三者構(gòu)成營銷運(yùn)作的關(guān)鍵支持功能。同時(shí)，健力寶應(yīng)該繼續(xù)保持一個(gè)能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的銷售公司，銷售公司的組織設(shè)置可參考圖2所示的框架進(jìn)行。

無論如何，健力寶需要找出差別化的營銷模式，在整個(gè)營銷系統(tǒng)不斷筑實(shí)的過程中，逐步過渡到終端控制的態(tài)勢中。目前，在很大程度上，健力寶需要學(xué)習(xí)的不是可口可樂的“通路精耕”模式，而是娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式。

不過，隨著飲料市場的競爭日趨激烈，“兩樂”提出要“下鄉(xiāng)”，而娃哈哈也要“進(jìn)城”，按照這樣的局勢發(fā)展，“通路精耕”與“聯(lián)銷體”存在互相融合的可能。從這個(gè)角度思考，合作伙伴制或許是一套很好的管理制度，但其現(xiàn)在卻不適合健力寶。企業(yè)必須根據(jù)競爭形勢和自身現(xiàn)實(shí)來確定自己的營銷模式，在合適的時(shí)間做合適的事，而且任何營銷模式的建立都不是一日之功。