特邀嘉賓：

劉文烽：現(xiàn)為中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員，曾在外資零售企業(yè)、快速消費(fèi)品企業(yè)有一定的相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷。

王 濤：上海輔訊企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理，主要研究國內(nèi)零售企業(yè)運(yùn)營管理能力的提升及FMCG企業(yè)與連鎖零售業(yè)的合作，曾任家樂福亞洲首店店長。

特邀主持人：

龔 毅：德國電信咨詢公司咨詢顧問，曾服務(wù)于摩托羅拉公司，擅長企業(yè)戰(zhàn)

略、市場營銷戰(zhàn)略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費(fèi)品行業(yè)

有豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)。

決勝中國現(xiàn)代渠道，

規(guī)則正在改變

2004年12月11日，注定會是個歷史性的日子，特別是對于拼搏在快速消費(fèi)品領(lǐng)域的銷售經(jīng)理和KA經(jīng)理們。取消對外資零售業(yè)資本的地域和股權(quán)等限制，將讓中國龐大的零售市場以前所未有的加速度邁向集中化和半壟斷化，越來越多的零售商與供應(yīng)商之間的平衡將被打破，在歐洲主要國家和美國最重要地區(qū)，前4名或前 5名零售商正控制著超過一半的市場，類似的現(xiàn)象，在“12．11”之后，將加快在中國上演的步伐。

國內(nèi)零售市場國際化，現(xiàn)代中國零售業(yè)已是一個處在充分競爭條件下極其艱難的行業(yè)，因?yàn)楣潭ǔ杀靖叨麧櫬蕵O低，以前空手套白狼的資金游戲也難以玩轉(zhuǎn)了，普爾斯瑪特等的艱難處境似乎成了零售業(yè)新游戲規(guī)則的注腳。這種艱難的生存環(huán)境，迫使中國零售業(yè)整體管理水平，特別是連鎖超市的管理水平正在快速提升，各種國際上最先進(jìn)的管理理念、管理方法如Merchandising(全過程商品管理)、Category Management(品類管理)、Shopping Behavior Segmentation(購買行為細(xì)分)等正在迅速得以普及，做零售“簡單進(jìn)銷存”的時代正在結(jié)束。

因此，現(xiàn)代的零售商對生產(chǎn)商來說開始變得越來越難以理解了，“一覺醒來，發(fā)覺自己好像與那些重點(diǎn)零售商的采購經(jīng)理們已經(jīng)不在一張牌桌上，我們說的他不感興趣，他說的我們感興趣但不知他背后的原因是什么，反正感覺這些采購一伸手就是要錢。”某跨國公司的全國KA經(jīng)理如是說。

時至今日，許多生產(chǎn)商在制定營銷策略時，并沒有多少人愿意去深入了解和分析各種零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式及購買行為差異。生產(chǎn)商覺得現(xiàn)代的零售商，特別是GKA(跨國零售商)和NKA(全國零售商)根本就是不透明的，他們似乎正在變得越來越難以理解，他們通過對MIS／POS數(shù)據(jù)的加工和消費(fèi)者購買行為的分析，通過控制生產(chǎn)商和最終購買者之間的營銷變數(shù)(如商品組合、商品績效、貨架陳列、賣場營銷、價格模式等)，逐步地占據(jù)了挾天子(購買者)以令諸侯(供應(yīng)商)的有利條件，供應(yīng)商逐漸發(fā)覺自己越來越搞不懂大型零售客戶們在想什么，想干什么……現(xiàn)在的問題是，在中國消費(fèi)品市場，形勢正變得越來越明朗，失去了零售，一切都是空談，而贏得了零售，也就贏得了未來中國。

面對中國零售市場正在進(jìn)行的歷史性變革，被動跟進(jìn)或逃避都是不理智的，那么如何在這場不可避免的硬戰(zhàn)中占據(jù)先機(jī)領(lǐng)先競爭品牌呢?如何通過有效的RAM(Retail Key Account Management大型零售客戶管理)，在中國現(xiàn)代渠道市場占據(jù)有利地位呢?它要求我們的銷售經(jīng)理從本位主義出發(fā)的“Sales Manager(銷售經(jīng)理)”演變成“能夠發(fā)現(xiàn)和協(xié)助解決客戶生意問題的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager零售客戶生意發(fā)展經(jīng)理)”，要求我們的KA經(jīng)理成為至少自己這個品類的零售專家，甚至比零售商更懂零售業(yè)務(wù)。

美國一家知名連鎖業(yè)研究雜志甚至宣稱，在未來10年的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，供應(yīng)商將演變得越來越像零售商，以期獲得比競爭品牌更好的零售渠道配合和支掙零售商則將演變得越來越像供應(yīng)商(通過零售商進(jìn)行大規(guī)模自有品牌的開發(fā)和管理)。

限于篇幅，本文僅從大型零售客戶管理系列中的幾個問題來談；

第一，是“找誰談”的問題。這個問題看似簡單，不就是找采購和賣場人員嘛!可是找了他們之后就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)現(xiàn)代零售商要管理成百上千的員工和成千上萬的SKU(Stock Keeping Unit 寸貨單位)，其組織機(jī)構(gòu)紛繁復(fù)雜，營運(yùn)與采購之間矛盾紛呈，零售商內(nèi)部踢皮球的時候多，收錢的時候采購、門店都很積極，可執(zhí)行卻不到位或干脆執(zhí)行不下去。怎么辦?

大型零售客戶管理與經(jīng)銷商管理的第一個顯著差異在于，作為KA經(jīng)理你不能沖進(jìn)對方領(lǐng)導(dǎo)辦公室威脅利誘他幫你解決問題。面對年銷售幾十億甚至上百億的大型零售客戶們，不管是談年度貿(mào)易條款，還是談促銷陳列等日常事務(wù)，KA經(jīng)理能直接接觸到的基本上只是采購員甚至是助理們，于是“出來與你談的人沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的人不出來與你談”，就像上例中的王經(jīng)理，天天纏著采購或課長要改排面，其實(shí)在該企業(yè)中后臺的處長才是真正的決策者。

現(xiàn)代零售業(yè)中的決策和執(zhí)行機(jī)制相當(dāng)復(fù)雜而且各具特色，如分權(quán)機(jī)制、集權(quán)機(jī)制、區(qū)域集權(quán)城市分權(quán)制等，每一種管理機(jī)制背后都隱藏著該企業(yè)獨(dú)特的作業(yè)思路。如KA經(jīng)理們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)實(shí)行EDLP(Every Day Low Price每日低價)策略的零售商的賣場人員，似乎對你提出的各種促銷方案，不說好也不說不好，態(tài)度似乎并不是很積極，為什么呢?因?yàn)檫@種零售客戶多數(shù)實(shí)行的是中央集權(quán)制，門店的功能更多地定位為顧客服務(wù)單位而不是經(jīng)營單位，同時銷售和毛利任務(wù)也更多地體現(xiàn)為總部經(jīng)營部門的責(zé)任。因此，如何研究各大型零售客戶的決策及執(zhí)行機(jī)制圖，同時完善當(dāng)前各KA經(jīng)理手頭的CICS(客戶基本信息表)，對解決“找誰談”的問題無疑有較大幫助。

第二，是“談什么”的問題。我們經(jīng)?？梢钥吹?，KA經(jīng)理好不容易從公司爭取到了一些促銷條件和POP等支持，甚至還準(zhǔn)備了厚厚一大本的營銷方案，可采購經(jīng)理不耐煩地聽你嘮叨完后，面無表情地手一伸，給多少錢?為什么采購經(jīng)理似乎都對KA經(jīng)理的方案不太感冒呢?

比如上面王經(jīng)理面對的問題，公司要求零售商的貨架陳列占比與市場份額持平(即50％)，由于擔(dān)心零售商不配合，公司甚至愿意為此支付專項(xiàng)陳列基金。可王經(jīng)理面對的問題是，這家得罪不起的大型零售商收了陳列費(fèi)又不按公司要求的份額陳列。王經(jīng)理覺得這也太無理了，但用什么理由來說服對方呢?用什么理由可以使零售商愿意主動配合將要命的SOS調(diào)整到公司的要求呢?王經(jīng)理的理由是我們公司品牌的市場占有率是50％，所以你應(yīng)該給我50％的排面份額，而且我們會保證不缺貨的……這些話在大型零售商的采購、課長或處長等面前，無疑顯得極其蒼白。零售商并不關(guān)心你的品牌，競爭品牌排著隊(duì)等著進(jìn)來呢，零售商關(guān)心的是給門店帶來營業(yè)額的來客數(shù)和客單價問題，怎么辦呢?

這就是為什么說做一個成功的KA經(jīng)理首先要熟悉零售業(yè)了，轉(zhuǎn)換角度，站在零售商關(guān)心的品類而不僅僅是自己品牌的角度分析問題，才能將自己和零售商帶到同一張牌桌上，共同討論三步曲的問題：分析零售問題(WHAT)、提供解決思路(SO WHAT)、協(xié)同解決方案(NOW WHAT)。

分析零售問題(WHAT)：王經(jīng)理通過與平時甚少聯(lián)系的公司品類管理部溝通，與品類管理部共同分析該重點(diǎn)客戶的問題及機(jī)會所在：根據(jù)零售研究公司的上海大賣場零售數(shù)據(jù)、消費(fèi)者研究公司的品類顧客消費(fèi)行為調(diào)查，特別是通過該零售商與其競爭對手關(guān)鍵因素的象限分析，如市場份額、銷售額與銷售量趨勢、品牌份額與趨勢、次品類份額與趨勢、價格帶份額與趨勢、驅(qū)動因素分析等，逐漸發(fā)現(xiàn)該零售商目前整個品類主要的問題表現(xiàn)為來客數(shù)低于競爭對手，而且競爭對手的高端價格帶銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該零售商，直接導(dǎo)致該零售商銷售額嚴(yán)重低于市場同期水平而且毛利貢獻(xiàn)低于他的A級競爭店。

提供解決思路(SO WHAT)：根據(jù)以上分析，要解決食品處長關(guān)心的毛利、周轉(zhuǎn)率等問題的關(guān)鍵，就在于如何提升來客數(shù)同時提升高端價格帶單品的銷售。那么這個時候，考核商品績效的加權(quán)貢獻(xiàn)指標(biāo)中，關(guān)鍵點(diǎn)就不能是利潤額而應(yīng)該是銷售額。

那么如何提升來客數(shù)，即如何從競爭店手中把顧客吸引過來?關(guān)鍵在于分析顧客的購買行為中，哪些是屬于目的性購買強(qiáng)的品牌和品種，哪些是屬于顧客忠誠度高的品牌和品種，哪些次品類的目的性購買強(qiáng)……如何提升高端價格帶的銷售，即如何把顧客的眼光從低端商品吸引到高端商品?關(guān)鍵在于如何調(diào)整陳列排面和位置，如何把高端產(chǎn)品從遠(yuǎn)離視平線的區(qū)域調(diào)到黃金位置，如何加大高端產(chǎn)品的陳列面積等。

協(xié)同解決方案(NOWWHAT)：針對上述的解決思路，當(dāng)前對該零售商來說，就要提升來客數(shù)及提升高端價格帶商品銷售。由于王經(jīng)理所在公司品牌的市場占有率高，顧客忠誠度高，而且多數(shù)產(chǎn)品處于中高端價格帶位置，因此通過與該處長的多次溝通和分析，發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大該品牌的陳列空間和貨架陳列的活性化設(shè)計(jì)，提升品類顧客的目的性購買和沖動性購買機(jī)率，無疑是消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商多贏的出路。

細(xì)致營銷

構(gòu)建持久的競爭能力

零售業(yè)的全面開放使外資零售企業(yè)充分發(fā)揮其資金和運(yùn)營管理能力優(yōu)勢，必將對本土零售企業(yè)帶來巨大的競爭壓力而使部分企業(yè)被迫出局，同時，在外資企業(yè)之間也會展開激烈的競爭，但是這種競爭將逐漸擯棄低級的價格戰(zhàn)替代以更高層次的競爭，為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，競爭必將走向差異化競爭和運(yùn)營效率競爭。

零售業(yè)作為國家的戰(zhàn)略性行業(yè)，當(dāng)新的格局形成及在形成的過程中必將會對居民的消費(fèi)習(xí)慣及國內(nèi)的制造業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等諸多行業(yè)帶來重大影響，尤其是與零售業(yè)息息相關(guān)的消費(fèi)品制造業(yè)。對于本來就生存于零售終端的強(qiáng)勢壓力和不規(guī)范運(yùn)營夾縫中的消費(fèi)品制造企業(yè)，到底零售業(yè)開放會給它們帶來怎樣的風(fēng)險和機(jī)遇?應(yīng)該如何應(yīng)對?

1．建立連鎖零售客戶渠道化管理模式

為了避免惡性競爭，成熟的零售企業(yè)會選擇差異化競爭策略而保持競爭優(yōu)勢，因此基于對市場和顧客需求的不同理解，即便是處于同樣業(yè)態(tài)的不同零售企業(yè)也存在著巨大的經(jīng)營差異。

比如伊藤洋華堂是以生鮮食品經(jīng)營為主的超市業(yè)態(tài)，以提供高品質(zhì)的、豐富的生鮮食品滿足有較高生活品質(zhì)的顧客需求，而品種多樣的魚類經(jīng)營更是尤為突出。而同樣是生鮮食品超市的家樂福冠軍則以蔬菜和水果作為生鮮部門的重點(diǎn)經(jīng)營商品。又比如樂購的生鮮部門毛利率指標(biāo)一般在10％以下，而家樂福的生鮮部門毛利率指標(biāo)一般在15％左右，這樣必然導(dǎo)致商品選擇、定價、促銷等經(jīng)營有很大不同。

這要求消費(fèi)品企業(yè)要將每個大型連鎖零售客戶視為一個獨(dú)立的渠道去進(jìn)行管理，以渠道管理的方式對每個大客戶設(shè)計(jì)專門的產(chǎn)品組合、價格策略、合作條件和促銷活動等，這樣有針對性的合作設(shè)計(jì)必然會獲得零售客戶的滿意和支持，以及銷售業(yè)績的提升。

2．建立以連鎖零售客戶為單位的高端營銷組織

隨著競爭的不斷發(fā)展，最終會出現(xiàn)幾家真正的全國性連鎖零售企業(yè)，當(dāng)然他們可能是家樂福、沃爾瑪、麥德龍等跨國零售企業(yè)；同時，也會出現(xiàn)更多的區(qū)域性強(qiáng)勢零售企業(yè)，他們可能是國內(nèi)零售企業(yè)和港臺企業(yè)。通過競爭整合，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)的數(shù)量會大幅度減少，而剩下的連鎖零售企業(yè)門店數(shù)量和覆蓋區(qū)域會大幅度增加。

但是不同的連鎖零售企業(yè)的管理模式卻千差萬別，甚至今后會出現(xiàn)一家企業(yè)在不同的區(qū)域?qū)嵤┎煌墓芾砟Ｊ?。比如連鎖總部與門店的權(quán)利和職能在各個零售企業(yè)有很大的不同，有的企業(yè)是門店訂貨，而其他企業(yè)可能是采購部門訂貨；有的企業(yè)是門店定價，而其他企業(yè)可能是由總部負(fù)責(zé)；還有陳列調(diào)整、促銷談判等。

面對零售企業(yè)運(yùn)營管理模式如此大的差異，消費(fèi)品企業(yè)僅僅對每一家零售企業(yè)運(yùn)作模式了解是不夠的，還需要建立相應(yīng)的營銷組織才能更有效地進(jìn)行管理。因此，企業(yè)需要建立以大型連鎖零售客戶為單位的銷售組織，每一家大型連鎖零售客戶由一名高級營銷經(jīng)理來專門管理，這樣在充分了解客戶的同時，與其保持緊密的合作關(guān)系，制定有針對性的營銷策略，并指導(dǎo)各區(qū)域銷售部門對其門店的銷售管理工作。只有這樣做才能保證上面提到的連鎖零售客戶渠道化管理模式的執(zhí)行。

3．建立以消費(fèi)者研究為核心的產(chǎn)品開發(fā)能力

每個零售企業(yè)都有其不同的品牌策略，為了滿足顧客不同的需求，零售企業(yè)會在各品類中選擇全國品牌、區(qū)域品牌、私有品牌、最低價格產(chǎn)品和其他特色品牌。零售業(yè)的全面開放給零售企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力，也必然帶來了利潤降低以及在博弈中來自供應(yīng)商的談判壓力，因此，快速發(fā)展其私有品牌策略，成為零售企業(yè)提高贏利能力以及對抗強(qiáng)勢企業(yè)品牌的有力手段。

私有品牌的大力發(fā)展必然帶來零售企業(yè)運(yùn)營策略的重大調(diào)整，比如零售企業(yè)會給私有品牌商品安排更大的安全庫存量，制定最嚴(yán)格的防止缺貨措施，放在最佳的陳列位置以及給更大的陳列面，制定有競爭力的價格等。這些措施必然導(dǎo)致企業(yè)品牌的生存條件越來越惡劣，同時在各品類中企業(yè)品牌的數(shù)量也會大量地減少，這時作為消費(fèi)品企業(yè)必須制定相應(yīng)的產(chǎn)品策略，以應(yīng)付即將到來的與零售企業(yè)的品牌之戰(zhàn)。

首先，消費(fèi)品企業(yè)必須不斷開發(fā)適合消費(fèi)者需求的差異性產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)能力自然是制造企業(yè)的絕對優(yōu)勢，而在產(chǎn)品研發(fā)中始終以消費(fèi)者需求為中心是關(guān)乎產(chǎn)品生命力的關(guān)鍵。同時消費(fèi)品企業(yè)必須強(qiáng)化品牌管理能力，持續(xù)提升產(chǎn)品的品牌價值，進(jìn)而形成消費(fèi)者的品牌偏好。另外消費(fèi)品企業(yè)一定要選擇和保持產(chǎn)品在品類中的正確定位，通過與私有品牌有差異性的產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)，不僅不會受到?jīng)_擊，反而會得到零售企業(yè)的大力支持。

對于消費(fèi)品企業(yè)來說，形成的不同競爭能力選擇和定位會導(dǎo)致對零售企業(yè)不同的合作策略。如果消費(fèi)品企業(yè)定位于以品牌建設(shè)為核心能力，那么必須強(qiáng)化消費(fèi)者研究能力，以品牌贏得顧客；而消費(fèi)品企業(yè)如果定位于以產(chǎn)品制造為核心能力，那么選擇與零售企業(yè)合作開發(fā)私有品牌和合作品牌將是適合的競爭策略。

4．選擇精確和限制的銷售渠道

顧客的購物需求是極其多樣化的，有的顧客關(guān)注商品價格，有的顧客關(guān)注購物環(huán)境，有的顧客更關(guān)注便利，有的顧客更關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)等。為了更好地滿足顧客的不同需求，零售企業(yè)勢必尋求差異化競爭，分別滿足不同的顧客需求，這在客觀上促使了產(chǎn)品銷售渠道的進(jìn)一步細(xì)分。

銷售渠道不僅僅是現(xiàn)在的城市市場、農(nóng)村市場、餐飲市場等區(qū)分，還會出現(xiàn)如以產(chǎn)品使用時間為細(xì)分的渠道，以產(chǎn)品使用方式為細(xì)分的渠道，以品質(zhì)為區(qū)分的渠道等。而任何一個產(chǎn)品都有其自身的定位，盡管有時是自然形成的，但是渠道的細(xì)化迫使企業(yè)選擇更適合產(chǎn)品自身定位的細(xì)分渠道，這樣會更接近和專注于目標(biāo)顧客。同時，對于不是很吻合的渠道則勇于舍棄，否則不僅模糊了產(chǎn)品定位而對產(chǎn)品造成整體影響，另外會由于渠道中目標(biāo)顧客過少而造成銷售量不高，最終導(dǎo)致此渠道的銷售沒有贏利。

因此消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行充分的產(chǎn)品定位分析和保護(hù)，制定細(xì)致的產(chǎn)品渠道策略，精確選擇最適合的細(xì)分渠道，同時果斷地舍棄其他定位不吻合的細(xì)分渠道，使企業(yè)集中資源通過專業(yè)渠道專注服務(wù)于目標(biāo)顧客。

5．選擇與自身能力相適合的終端合作模式

對于零售企業(yè)來說，不管是制造廠商還是經(jīng)銷商都是其產(chǎn)品供應(yīng)商，而零售企業(yè)的管理核心是品類管理，在品類中的各個商品為該品類提供著不同的貢獻(xiàn)，零售企業(yè)會對商品表現(xiàn)不斷進(jìn)行評估，以制定商品策略，決定商品的取舍、定價、物流、陳列、促銷等。當(dāng)然零售企業(yè)也會評估供應(yīng)商績效，但是對供應(yīng)商評估的結(jié)果不會直接影響到商品策略，而是通過更換、控制和督促等手段提升產(chǎn)品的物流效率。

隨著外資零售企業(yè)所帶動的競爭層次提升，運(yùn)營效率的競爭將會成為零售企業(yè)最重要的競爭手段。這時在品類中品牌策略制定后，零售企業(yè)會選擇與供應(yīng)商更高效的合作方式，也許是選擇與制造廠商直接合作，也許會選擇與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商合作以獲得某個產(chǎn)品。

那么，作為消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)該在充分評估自己的綜合能力后，選擇適合的方式與零售客戶合作。如果企業(yè)有比較強(qiáng)的綜合能力(如品牌建設(shè)能力、銷售管理能力、物流管理能力等)，直接與連鎖零售客戶合作是有利于效率提高的；不過，即使是一些綜合能力較弱的中小型制造企業(yè)，只要有合適定位的產(chǎn)品，同樣可以選擇通過區(qū)域性經(jīng)銷商與零售客戶合作，這樣通過與其他廠商共同分?jǐn)偤献髻M(fèi)用而降低了零售客戶的進(jìn)入門檻，又可以利用經(jīng)銷商的銷售能力、物流能力等彌補(bǔ)企業(yè)自身能力的不足。因此，不管什么樣的廠商，選擇適合自身能力的合作模式則能提升合作效率，更好地滿足顧客的需求。

零售業(yè)開放使國內(nèi)零售業(yè)競爭模式由價格戰(zhàn)及規(guī)模競爭向差異化和運(yùn)營效率競爭轉(zhuǎn)化，面對渠道競爭模式的變化和由此帶來的渠道結(jié)構(gòu)的重大變化，消費(fèi)品企業(yè)的營銷管理模式和方法也必然要做相應(yīng)的調(diào)整，以細(xì)致營銷模式通過專業(yè)的渠道細(xì)分，以專門的管理組織和營銷策略，向目標(biāo)顧客高效地提供適合的產(chǎn)品，建立持久的競爭優(yōu)勢。