對(duì)中小企業(yè)而言，生存是當(dāng)前第一要?jiǎng)?wù)，只有生存下來(lái)才有機(jī)會(huì)，這是思考所有問(wèn)題的前提。因此，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，更注重短期利益和追求利潤(rùn)是中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。在渠道運(yùn)作上，雖然精耕細(xì)作的渠道模式相對(duì)于粗放式管理是一個(gè)進(jìn)步，并且是可行的、有效的，但如果只是簡(jiǎn)單地理解和推行，卻只會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售費(fèi)用上升、經(jīng)濟(jì)效益低下，反而使中小企業(yè)不堪重負(fù)，這是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理們必須直面的問(wèn)題。

精耕細(xì)作：中小企業(yè)做不做

按社會(huì)分工，精耕細(xì)作原本主要由商家完成，但由于中國(guó)商業(yè)渠道遠(yuǎn)未成熟，廠家為充分占領(lǐng)市場(chǎng)，不得不派出大量的人員、投人大量的費(fèi)用，對(duì)分銷(xiāo)商下面的各終端場(chǎng)所進(jìn)行開(kāi)發(fā)和維護(hù)，充分挖掘市場(chǎng)潛力，并運(yùn)用廣告、促銷(xiāo)等手段拉動(dòng)市場(chǎng)，進(jìn)而提高市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大銷(xiāo)量。

從上述特點(diǎn)可看出，此模式的優(yōu)點(diǎn)是鋪貨快、產(chǎn)品覆蓋率和滲透率高；掌控終端，接近消費(fèi)者、易與市場(chǎng)信息互動(dòng)。單從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，這種模式無(wú)疑是正確的。但其缺點(diǎn)是前期投入過(guò)大，企業(yè)難以承受，即不經(jīng)濟(jì)企業(yè)集中資源后如不成功會(huì)傷元?dú)?，即風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。

精耕細(xì)作的本質(zhì)是進(jìn)攻戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，而在市場(chǎng)上有能力打進(jìn)攻戰(zhàn)的一般是行業(yè)挑戰(zhàn)者，打防御戰(zhàn)的是行業(yè)領(lǐng)先者，有一定實(shí)力的跟隨者會(huì)打迂回戰(zhàn)，絕大多數(shù)的中小企業(yè)則只能打游擊戰(zhàn)。大規(guī)模的精耕細(xì)作主要由行業(yè)領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者完成，中小企業(yè)只能迂回?cái)澈蠡虬抵谐驕?zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)下手(對(duì)根據(jù)地精耕細(xì)作)，避免硬碰硬。

換句話說(shuō)，中小企業(yè)可以做精耕細(xì)作，但要以保護(hù)自己為前提。那么如何保護(hù)自己?我們既需要產(chǎn)品在市場(chǎng)上有好的表現(xiàn)，需要選定某些區(qū)域精耕細(xì)作，但又無(wú)法回避中小企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)是生存這個(gè)大前提，怎樣將二者有機(jī)結(jié)合呢?

精益化營(yíng)銷(xiāo)可以解決這個(gè)難題，即在優(yōu)先考慮經(jīng)濟(jì)效益的前提下對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，以“益”來(lái)衡量“精”和“細(xì)”的結(jié)果。應(yīng)該說(shuō)，這是當(dāng)前中小企業(yè)最為現(xiàn)實(shí)的選擇。

什么時(shí)候才能做

在精益化營(yíng)銷(xiāo)的思想下，我們需要重新考察精耕細(xì)作的可行環(huán)境和條件：

1．產(chǎn)品和行業(yè)

(1)行業(yè)要成熟：成熟行業(yè)有章可循，有跡象可判斷，如果行業(yè)不成熟就貿(mào)然進(jìn)行精耕細(xì)作，小企業(yè)很容易成為“先烈”。如某冷凍肉食企業(yè)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額貿(mào)然進(jìn)行精耕細(xì)作，但由于受小店及小超市冷鏈系統(tǒng)限制，加上消費(fèi)者習(xí)慣到大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)等因素，前期工作及投入很大，最后效果不佳，而撤出后又遺留了很多問(wèn)題。

(2)避免在企業(yè)發(fā)展初期做：發(fā)展初期企業(yè)規(guī)模較小，銷(xiāo)售額不大，甚至不能考慮精耕細(xì)作，待各方面有了一定的積累，方可考慮選擇區(qū)域進(jìn)行。

(3)產(chǎn)品組合豐富：更多的系列產(chǎn)品可大大分?jǐn)偁I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。在同一小店，“娃哈哈”有水、可樂(lè)、茶，還有方便面，所以它敢對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作。

(4)產(chǎn)品毛利水平高，預(yù)計(jì)流轉(zhuǎn)速度快：毛利水平高、流轉(zhuǎn)速度快才能保證企業(yè)和分銷(xiāo)商有足夠的費(fèi)用運(yùn)作市場(chǎng)，并攤低費(fèi)用。

2．市場(chǎng)

(1)生命周期處于成長(zhǎng)期和成熟期：除非已有精耕細(xì)作的渠道，導(dǎo)入期產(chǎn)品一般不應(yīng)寄望于市場(chǎng)精耕細(xì)作，新品上市盲目地毯式鋪貨后滯銷(xiāo)乃至失敗的例子已經(jīng)太多；成熟期可選擇潛力區(qū)域?qū)κ袌?chǎng)精耕細(xì)作，以盡可能增加市場(chǎng)份額，在衰退期，一是要考慮維護(hù)市場(chǎng)，二是要考慮新品推廣。

(2)市場(chǎng)密集程度高：區(qū)域市場(chǎng)容量大，進(jìn)行精耕細(xì)作的前景會(huì)好一些，否則，完全借助經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)更有效益。

(3)回避競(jìng)品進(jìn)攻：兩敗俱傷甚至整個(gè)區(qū)域或行業(yè)虧損的現(xiàn)象已是司空見(jiàn)慣的事情，對(duì)行業(yè)領(lǐng)先者采取跟隨的渠道戰(zhàn)略可能更合適，對(duì)咄咄逼人的進(jìn)攻者，避其鋒芒尋找其他空白市場(chǎng)會(huì)更勝一籌。

(4)區(qū)域地位重要性：如屬基地市場(chǎng)，考慮到地利、人和因素和社會(huì)影響，可采取精耕細(xì)作模式進(jìn)行血拼，綜合各因素后認(rèn)為是企業(yè)必奪的戰(zhàn)略性市場(chǎng)，也要重兵投入。

3．資金和管理

資金實(shí)力越大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)，能夠按企業(yè)的設(shè)想從容地規(guī)劃和運(yùn)作渠道，實(shí)力越小則越依賴(lài)分銷(xiāo)商和個(gè)別突破點(diǎn)。精耕細(xì)作每天需面對(duì)大量的業(yè)務(wù)人員、分銷(xiāo)商、終端客戶(hù)和消費(fèi)者，面對(duì)沒(méi)完沒(méi)丁的訂單、配送、促銷(xiāo)、報(bào)表、協(xié)調(diào)等，管理難度極大，較高的營(yíng)運(yùn)管理水平是成功的必要保證。

執(zhí)行處處要算賬

在精益化營(yíng)銷(xiāo)思想指導(dǎo)下的精耕細(xì)作，操作的要點(diǎn)就是把“益”始終貫穿在“精”和“細(xì)”中。

第一步：精心選擇精細(xì)區(qū)域和分銷(xiāo)商：

我國(guó)地域廣闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)不平衡，在對(duì)產(chǎn)品、行業(yè)、市場(chǎng)、綜合實(shí)力等因素進(jìn)行綜合分析后，可選定部分潛力區(qū)域進(jìn)行精耕細(xì)作，要注意：(1)此區(qū)域必須有足夠的市場(chǎng)容量和發(fā)展空間。(2)因服務(wù)要求高，區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)此事的認(rèn)識(shí)和配合至關(guān)重要，并有足夠的物流配送條件。(3)網(wǎng)點(diǎn)布局要合理，既要求覆蓋面，更要求抓重點(diǎn)。

第二步：進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析

精耕細(xì)作的投入產(chǎn)出比應(yīng)在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。做深耕如同企業(yè)做品牌，前期投人大，見(jiàn)效慢，根據(jù)企業(yè)的資金實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，可設(shè)定半年、一年甚至兩年為一個(gè)分析時(shí)間段。本時(shí)間段內(nèi)投入產(chǎn)出目標(biāo)可設(shè)定為虧損××萬(wàn)元、盈虧平衡或者贏利××萬(wàn)元，符合此目標(biāo)即為可行。具體計(jì)算公式比較簡(jiǎn)單(各指標(biāo)均指某區(qū)域某時(shí)間段合計(jì))：

盈虧＝產(chǎn)品銷(xiāo)售凈收入(不含稅)－產(chǎn)品銷(xiāo)售成本－產(chǎn)品銷(xiāo)售稅金及附加－直接用于該區(qū)域的所有銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)推廣費(fèi)用－可能攤銷(xiāo)的管理等3項(xiàng)費(fèi)用

注意：(1)產(chǎn)品銷(xiāo)售凈收入(不含稅)的計(jì)算關(guān)鍵是各品種銷(xiāo)量的預(yù)計(jì)，要盡量準(zhǔn)確(營(yíng)銷(xiāo)人往往喜歡夸大)，可參照歷史數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)各品種在各終端場(chǎng)所的銷(xiāo)量倒推得到。(2)該區(qū)域銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)推廣費(fèi)用預(yù)計(jì)要準(zhǔn)確，不要遺漏。主要包括增加的大量的人員費(fèi)用(工資性支出、差旅通訊、辦公、接待等)、運(yùn)輸、返利、終端陳列、促銷(xiāo)廣告等。部分市場(chǎng)費(fèi)用是與收入成正比的，如提成、返利、搭贈(zèng)等。(3)可將此盈虧與不做深耕預(yù)計(jì)的盈虧對(duì)比，并結(jié)合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略綜合衡量。

第三步：通過(guò)銷(xiāo)售預(yù)算對(duì)過(guò)程管理與控制

財(cái)務(wù)可行性分析是從財(cái)務(wù)角度論證區(qū)域精耕細(xì)作是否可行，銷(xiāo)售預(yù)算管理則是對(duì)可行性分析中主要指標(biāo)確保實(shí)現(xiàn)的保證手段。具體可參照以下程序：

(1)將財(cái)務(wù)可行性分析中的產(chǎn)品銷(xiāo)售凈收入(銷(xiāo)售量)及銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)推廣費(fèi)用細(xì)化至品種(指收入)和項(xiàng)目(指費(fèi)用)，并按月進(jìn)行分解，最好能表格化上墻。

(2)按月對(duì)實(shí)際收入和費(fèi)用與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，找出主要差異點(diǎn)及原因。

(3)根據(jù)差異原因，對(duì)工作進(jìn)行整改，修訂銷(xiāo)售預(yù)算。避免費(fèi)用投入了，銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)達(dá)到，力爭(zhēng)銷(xiāo)量和費(fèi)用投入同步正比，

(4)實(shí)際與預(yù)算差距過(guò)大時(shí)，應(yīng)收縮或重新考慮可行性。

另外，在費(fèi)用分析時(shí)，一次性長(zhǎng)期收益的費(fèi)用項(xiàng)目可按受益期限分?jǐn)?，如條碼費(fèi)、買(mǎi)場(chǎng)費(fèi)、車(chē)輛費(fèi)、廣告費(fèi)等。

第四步：加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)組織與管理，向管理要效益

區(qū)域精耕細(xì)作就是要把本區(qū)域做細(xì)做透，工作量大、涉及面廣、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題多、服務(wù)要求高、管理難度大。很多企業(yè)執(zhí)行的效果不理想，其實(shí)是管理沒(méi)有跟上，執(zhí)行不到位。因此，執(zhí)行中一是要重點(diǎn)抓好人員培訓(xùn)，讓所有人員打明白仗；二是要加強(qiáng)必要的報(bào)表管理，如日?qǐng)?bào)、月報(bào)、競(jìng)品信息、庫(kù)存報(bào)表等，這一方面可保證信息來(lái)源，另外也可利用報(bào)表對(duì)工作進(jìn)行管理和監(jiān)控，三是加強(qiáng)行動(dòng)管理，深耕勞動(dòng)強(qiáng)度大，又是戶(hù)外單兵作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)員極易畏難和逃避，管理人員須充分利用地圖、路線、終端點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。

市場(chǎng)做得越細(xì)越精越好，但對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，不可脫離生存和經(jīng)濟(jì)效益這一大前提，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，活得滋潤(rùn)的中小企業(yè)也才有可能成長(zhǎng)起來(lái)。