吵架

康益公司營銷會議現(xiàn)場。

“各位同仁，這一段時間我們的銷量非常不理想，在素有‘金九銀十’之稱的黃金銷售季節(jié)9、10兩個月，我們的銷量同比下降了23．6％。本會目的是讓大家一起來分析一下原因，并尋求對策?！背?wù)副總經(jīng)理兼營銷經(jīng)理賈笛說完后掃視現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)大家都低著頭，無人響應(yīng)，于是繼續(xù)說道；“……這樣吧，一個一個片區(qū)來講，張經(jīng)理你先談一下?！?/p>

主管象山、寧海、奉化的區(qū)域經(jīng)理張云說道：“從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，我們區(qū)域的銷量同比下降了31％，其中，一類終端兩個三江超市連鎖店的銷量下降了60％，兩個聯(lián)華超市下降了40％；醫(yī)藥渠道與去年持平；其他的副食渠道銷量上升了5％。在同等的市場狀況下為什么會有這么大的差距呢?主要原因是公司負責(zé)與三江超市溝通的人沒有將我們的三江門店導(dǎo)購員批出來、負責(zé)與聯(lián)華溝通的人沒有將工作做好，致使在銷售最好的十一黃金周主力產(chǎn)品斷貨，導(dǎo)致我們的銷量大幅下降?！?/p>

聽到這兒，主管市老三區(qū)(海曙區(qū)、江東區(qū)、江北區(qū))的區(qū)域經(jīng)理何露怒氣沖沖地說：“你們?nèi)械膶?dǎo)購員沒有批出來，這不能怪我，我都將名單和要求上報了，三江總部不批我也沒辦法；可是聯(lián)華的問題，你這么說就不對了，我在節(jié)日前就通知你們要多備貨，說過節(jié)期間由于經(jīng)銷商放假可能送貨不像平時那么及時，你為什么不聽?其他的區(qū)域為什么都沒有出現(xiàn)這種情況?自己沒做好，不要怨別人!”

張云聽到這兒漲紅了臉，“……就是因為你的工作沒做好影響了我們……”

“怎么了……你以為你的其他副食品渠道的銷量是真上漲了，還不是將貨竄到我這邊來了，我專門統(tǒng)計了一下，從你那邊竄到我這邊終端的貨物占到你整個區(qū)域銷量的10％……”何露反擊道。

“……你的渠道商竄到我這邊的貨更多，更可恨的是竄到我這邊市場的產(chǎn)品價格竟然比公司規(guī)定的批發(fā)價還低了3元，不但擠占了我的銷量，而且還擾亂了我市場的價格體系……”

賈笛聽不下去了，“……今天是來討論問題的，不是讓你們來吵架的!”看看氣氛有些緩和，他接著說道，“繼續(xù)開會!”可是沒有多久，會場又吵得一團糟，你說我不是，我說你的錯。很快一個下午就過去了，賈笛在嘆氣中無可奈何地宣布散會。

求助

在敘述了會議的情況和不解后，賈笛一臉困惑地向伍成全——一個有著多年咨詢工作經(jīng)驗并且對企業(yè)管理有著深入研究的人求救地問道：“難道是他們的素質(zhì)太差了，可是公司現(xiàn)有的局面都是這些區(qū)域經(jīng)理們打下來的呀，況且公司規(guī)模并不大，在本區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)近3年并沒有擴大……這些問題兩年前甚至是一年前都沒有現(xiàn)在這么尖銳。問題到底出在哪里呢?”

“曾有人分析說，是我們的工作流程不清楚，后來和團隊一起專門就相互之間如何協(xié)調(diào)工作制定了詳細的工作流程，可執(zhí)行后的結(jié)果依然是現(xiàn)在這個樣子?！辟Z笛苦笑著繼續(xù)說道，“不怕您笑話，我也曾嘗試著引進一些新的人才，最后是我覺得能力強的、比較看好的沒有多久就都離去了，真正留下來的沒有很合用的，我真的有些困惑和技窮了?！?/p>

“我需要先對貴公司內(nèi)部情況和外部環(huán)境進行調(diào)研，才能解答您的問題。”伍成全回答道。

診斷

經(jīng)過艱苦的訪談、仔細的調(diào)研，伍成全終于找到了原因，于是召開了這次分析報告會。

伍成全首先向賈笛出示了圖1，“在貴公司的營銷組織結(jié)構(gòu)中，將寧波地區(qū)分為了以下四個區(qū)域：寧波市老三區(qū)(海曙區(qū)、江東區(qū)、江北區(qū))、慈余片區(qū)(慈溪市、余姚市)、鎮(zhèn)北鄞片區(qū)(鎮(zhèn)海區(qū)、北侖區(qū)、鄞州區(qū))、象寧奉片區(qū)(象山縣、寧?？h、奉化市)，各片區(qū)各設(shè)區(qū)域經(jīng)理一名?？傮w說來整個組織分為兩個團隊——公司決策層和公司決策執(zhí)行層，兩者相互關(guān)聯(lián)。決策層由營銷經(jīng)理、企劃經(jīng)理及各個片區(qū)經(jīng)理構(gòu)成。執(zhí)行層由各片區(qū)經(jīng)理與下屬的業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。

決策層每月在月中和月末開兩次例會。月中的例會是總結(jié)本月計劃到目前為止的完成情況以及完成計劃碰到哪些問題，需要兄弟部門怎樣的支持，也即是一次調(diào)整、協(xié)調(diào)會；月末的例會總結(jié)本月的計劃完成情況，討論安排下月的計劃，如果本月為季末或年末，那么同時要討論下個季度或年度的計劃。在此組織構(gòu)架中，區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)利相對比較大，包括以下職權(quán)：本區(qū)域的廣告促銷計劃、渠道發(fā)展計劃、終端陳列計劃、人員管理等。對區(qū)域經(jīng)理的考核主要以銷量、投入產(chǎn)出比作為考核指標(biāo)。”

伍成全稍事停頓后，繼續(xù)說道，“表面看起來，這種組織構(gòu)架似乎完美無缺，但實質(zhì)上問題就出在這個地方?！?/p>

“怎么會呢?前幾年我們不是運作得非常好嗎?現(xiàn)在出現(xiàn)的問題也就是近兩年的事情。”賈笛不解地反問。

“為什么當(dāng)年這種組織構(gòu)架是有效的?”伍成全微笑著說道，“前幾年，一方面由于渠道商的實力都比較小，基本都是以各自所在的行政區(qū)域為自己的網(wǎng)絡(luò)版圖，各渠道商之間的營銷網(wǎng)絡(luò)沖突極少，實質(zhì)上，此時此刻很多的渠道商甚至還是坐商，典型的有慈溪食品城的批發(fā)商們，另一方面那時的連鎖超市還沒有大范圍興起，沒有跨區(qū)域的連鎖超市，因此各個片區(qū)的市場相對獨立，各區(qū)域市場之間的聯(lián)系相對較小，所以，這樣的營銷組織使各區(qū)域的員工能夠集中精力做自己的區(qū)域市場，此時的組織結(jié)構(gòu)是高效的。”

“但現(xiàn)在，渠道商們由于營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展而相互滲透，使得在現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)下一個終端可以從多個渠道商處獲取公司產(chǎn)品，增加了終端的議價能力，渠道商為了搶占市場份額相互壓價，擾亂了產(chǎn)品的價格體系；與此同時，連鎖業(yè)態(tài)的高速發(fā)展，直接導(dǎo)致各個行政區(qū)域市場相互高度關(guān)聯(lián)。總之，市場的變化使得各個區(qū)域市場再也不是相互獨立的，而是緊密相關(guān)、相互依存的。因此，各區(qū)域人員要想將自己的區(qū)域市場做好，離不開其他相關(guān)區(qū)域人員的大力配合。在以行政區(qū)域為管轄基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)下，各區(qū)域人員要相互大力配合，必然產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)性工作。然而，由于各個區(qū)域在組織構(gòu)架上是相互獨立的、平級的，彼此沒有管轄權(quán)，他們的協(xié)調(diào)工作只可能用以下兩種方式來完成：一是自發(fā)的私下協(xié)商——非正式的協(xié)調(diào)渠道；二是通過上級領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)——正式的協(xié)調(diào)渠道。

第一種方式顯然不可能是高效的，第二種方式則會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的工作過于細化，并且由于領(lǐng)導(dǎo)人的精力有限，也不可能是高效的。盡管公司采用一些方式，如對員工的責(zé)權(quán)利重新分割、擴大各級員工的相對授權(quán)以及理順一些工作流程來杜絕這類問題的發(fā)生、漫延，但由于這種模式在現(xiàn)行的條件下存在先天不足，這樣做也只不過是減少了這類事情的發(fā)生，同時還會留下其他的后遺癥，如對流程規(guī)定過死、過細，就會打擊員工的積極性、壓制了員工的創(chuàng)造力。

更重要的是，在這種組織結(jié)構(gòu)下，各個區(qū)域經(jīng)理對自己的區(qū)域其實并沒有掌控權(quán)，很多工作需要其他的區(qū)域經(jīng)理支持，而這一部分支持工作的好壞對其業(yè)績有著直接的影響，也就是說區(qū)域經(jīng)理實際上不可能對自己負責(zé)的市場真正負全責(zé)。因此，在這種組織結(jié)構(gòu)下，在現(xiàn)時的市場狀態(tài)下，根本就無法將各個區(qū)域經(jīng)理的責(zé)權(quán)利真正明確，造成的結(jié)果是權(quán)利明確了，責(zé)任卻明確不了，這就為他們相互指責(zé)、相互推諉埋下了伏筆?！?/p>

“您說的非常有道理，”賈笛點頭稱贊道，“看來我們有必要對渠道進行重新規(guī)劃和統(tǒng)一管理，從根本上解決區(qū)域竄貨問題?！焙鋈唬Z笛皺起了雙眉：“可是，對渠道進行重新規(guī)劃和實行統(tǒng)一管理后，區(qū)域經(jīng)理的職權(quán)又該如何劃分呢?”

提案

“當(dāng)外部的市場環(huán)境發(fā)生重大的變化，組織通過改良還是沒有辦法適應(yīng)市場的變化時，必須考慮改革?！蔽槌扇珨S地有聲地說道。

“如何改呢?”賈笛問道。

伍成全向賈笛出示了圖2，說道：“既然市場從以行政區(qū)域為基礎(chǔ)的相互獨立的市場發(fā)展變化為以渠道為基礎(chǔ)的各個行政區(qū)域相互關(guān)聯(lián)的市場，那么為適應(yīng)這種改變，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則：信息流通盡量短捷、高效等，應(yīng)該改變原有的劃分市場的思維，變行政導(dǎo)向為市場導(dǎo)向，也就是說，組織構(gòu)架應(yīng)當(dāng)從以行政區(qū)域為基礎(chǔ)的劃分方式變革為以渠道為基礎(chǔ)的劃分方式?！?/p>

“我來解讀一下新的組織結(jié)構(gòu)?！蔽槌扇^續(xù)說道。

1．基礎(chǔ)

此方案是按渠道特性來劃分市場的，仍然是將整個寧波市場一分為二，只不過，由于劃分方法的不同導(dǎo)致結(jié)果與現(xiàn)在是不一樣的。同時，鑒于市區(qū)老三區(qū)與鎮(zhèn)北鄞三區(qū)的渠道聯(lián)系非常緊密，交通半徑也很小，因此，將這兩個區(qū)域合并管理。最后，撤銷區(qū)域經(jīng)理，增設(shè)渠道經(jīng)理，然后將不同的區(qū)域業(yè)務(wù)人員按不同的渠道進行管轄權(quán)劃分，業(yè)務(wù)人員直接由渠道經(jīng)理管轄。

2．優(yōu)點

(1)圖3、圖4分別是新舊兩種組織結(jié)構(gòu)下的信息傳播途徑，顯然，在組織結(jié)構(gòu)2下由于減少了至少一個信息傳播環(huán)節(jié)，使得信息的傳播速度、效率、真實度都比結(jié)組結(jié)構(gòu)1要優(yōu)良得多。

(2)同時，由于幾乎沒有了平級之間的協(xié)調(diào)工作，各人員之間不存在相互扯皮的理由，使得每一個人員的權(quán)責(zé)利都非常明確。顯然，在結(jié)構(gòu)2中，渠道負責(zé)人的主要責(zé)任是對所管轄的渠道負責(zé)，包括渠道銷量、渠道暢通程度、渠道鋪貨率等；而具體的業(yè)務(wù)人員則對其負責(zé)區(qū)域的渠道終端負責(zé)，包括區(qū)域渠道終端的銷量、鋪貨率、產(chǎn)品陳列等?？偠灾?，結(jié)構(gòu)2下各人員的責(zé)權(quán)利相當(dāng)明確，便于考核和管理；

(3)由于將各區(qū)域的渠道進行了統(tǒng)一管理，使得渠道經(jīng)理能夠根據(jù)各渠道商營銷網(wǎng)點的覆蓋情況和市場的需要重新規(guī)劃渠道，選擇合適的渠道商，從而從根本上杜絕了渠道商之間的相互竄貨問題。

(4)撤銷原企劃部，成立市場部。原企劃部主要的職責(zé)是，匯總統(tǒng)計各片區(qū)的市場信息和整合協(xié)調(diào)各區(qū)域經(jīng)理提交促銷方案并制作所需的促銷材料。而結(jié)構(gòu)2下的市場部將站在更高的高度，為企業(yè)的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略出謀劃策，，為企業(yè)實現(xiàn)整合營銷傳播提供了組織基礎(chǔ)，使得企業(yè)資源的利用率和有效性會大幅度提高。

(5)結(jié)構(gòu)2比結(jié)構(gòu)1在執(zhí)行層方面人員更加精練了，少用了3個人，節(jié)約了21．43％的人員。這使得公司能夠用同樣的薪酬總額支付給員工更富競爭力的薪酬，從而為企業(yè)獲取更具競爭力的員工奠定了薪酬基礎(chǔ)。

(6)在結(jié)構(gòu)1下，區(qū)域經(jīng)理要為所屬區(qū)域制定和執(zhí)行產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略，因此需要具備全面的市場營銷才能，事實上，由于各個區(qū)域經(jīng)理的管轄范疇實質(zhì)并不大，這樣的工作機會、工作挑戰(zhàn)性及薪酬并不足以吸引和留住具備全面營銷才能的人才。這也解釋了為什么您覺得現(xiàn)行的區(qū)域經(jīng)理的素質(zhì)好像不夠，然而又無法通過補充新鮮的血液來改善的原因。而在結(jié)構(gòu)2下，渠道經(jīng)理只需要有效執(zhí)行公司的各種市場策略，參與制訂公司的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略，因此所需的技能更為簡單，所以人才的層次反而要求更低，從而從根本上解決了人才危機問題。

3．缺點

(1)由于每個業(yè)務(wù)人員的活動半徑增加了，必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的差旅費用增加。

(2)由于各個區(qū)域沒有了區(qū)域經(jīng)理，使各個區(qū)域的業(yè)務(wù)人員在區(qū)域內(nèi)沒有行政領(lǐng)導(dǎo)，無法對其日常上下班情況進行監(jiān)督。如慈余市場的3名業(yè)務(wù)人員，在結(jié)構(gòu)1下有慈余區(qū)域經(jīng)理在慈余分支機構(gòu)對他們進行日常上下班情況的監(jiān)督；而在結(jié)構(gòu)2下，則沒有了這樣的監(jiān)督，因為他們各自的渠道負責(zé)人都在總部上班，這3名業(yè)務(wù)人員由于交通半徑的問題只能在慈余上班。

然而，對這種情況進一步分析會發(fā)現(xiàn)，這根本不是問題，因為：①由于交通半徑的擴大有限，費用的增加額度有限；同時，隨著專業(yè)化分工的效率的提升，費用率不會上升，甚至可能下降。②從影響業(yè)務(wù)人員的關(guān)鍵績效因素來看，上下班考核根本就不是關(guān)鍵績效因素，只要加強對其所負責(zé)的渠道終端的鋪貨率、投入產(chǎn)出比、陳列情況等關(guān)鍵因素的考核，同樣能實現(xiàn)對市場的精耕細作。

4．可行性

前面實質(zhì)上已分析了結(jié)構(gòu)2在理論上的可行性，下面結(jié)合貴公司的實際情況探討一下具體實施的可行性。

(1)人員能力的匹配性。對現(xiàn)有的區(qū)域經(jīng)理，可從中選擇在市場策劃、市場營銷能力最全面的人選來擔(dān)任市場部經(jīng)理。在調(diào)研過程中，我們也驚喜地發(fā)現(xiàn)了貴公司有這樣的一位人選，那就是現(xiàn)在負責(zé)慈余市場的劉戰(zhàn)。對于即將成為渠道經(jīng)理的其他現(xiàn)任區(qū)域經(jīng)理來說，由于擔(dān)任渠道經(jīng)理的要求比現(xiàn)在區(qū)域經(jīng)理更加簡單一些，況且兩名渠道經(jīng)理還可以從現(xiàn)任的3名區(qū)域經(jīng)理中優(yōu)選，因此能力上也不存在問題。

同樣的道理，對于現(xiàn)任業(yè)務(wù)員來說，由于其負責(zé)的終端更加專一，工作的變化更加少，因此能力上也不會有問題。

(2)人員的抵觸情緒。在結(jié)構(gòu)2下，各個人員的相對地位并沒有發(fā)生很大的變化，只是各個人的職責(zé)發(fā)生了改變；盡管需要裁減幾名人員，但鑒于公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的過程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以，可以斷定人員的抵觸情緒不會大。

(3)市場承受方面。在結(jié)構(gòu)2下，只要擔(dān)任渠道負責(zé)人的人員是現(xiàn)行的主要與此渠道打交道的區(qū)域經(jīng)理，盡管此時的渠道經(jīng)理的職責(zé)與此前的區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)大不相同，但對渠道商而言，由于人員沒有變化并不能感受到公司發(fā)生了什么變化，因此，渠道不存在太多的人員交接的問題，可以說市場是很容易接受的。

“綜上所述，我們認為無論是從對市場的影響、公司的人員能力匹配程度還是內(nèi)部人員的接受度來看，都不存在太大的障礙?！蔽槌扇隙ǖ卣f道。

5．風(fēng)險

“您說得非常有道理。我在想，如果我們實行這種改革的話，應(yīng)該注意哪些問題呢?或者說最大的風(fēng)險在哪里?我們應(yīng)該如何規(guī)避呢?”賈笛沉思后說道。

“問得好?！蔽槌扇?，“最大的難度和可怕之處在于，人員可能由于個人慣性和組織由于體系慣性不能迅速地將新的原則、規(guī)章制度、方法用于實踐，但這是任何一個變革都必須面對的。主要通過以下辦法將其克服：

其一，通過制定新組織架構(gòu)下各崗位具體職責(zé)、權(quán)利、利益及考核方法，明確每一個崗位和個人的責(zé)、權(quán)、利，并給予人員足夠的培訓(xùn)，讓所有的人員理解和明白新架構(gòu)下各人員的工作應(yīng)如何展開、自己的責(zé)權(quán)利是什么。

其二，瞪大眼睛在組織內(nèi)部尋找符合新架構(gòu)下的行為并加以高度正強化，同時對不符合新架構(gòu)下的行為予以適當(dāng)?shù)呢搹娀?。最后，順利實現(xiàn)變革?！?/p>

一年后。

在康益公司的年度慶功會上，賈笛特意邀請了伍成全出席。觥籌交錯間，賈笛談笑風(fēng)生：“伍先生，非常感謝您為我公司做的工作!按照您的建議，一年前我們果斷地推進了組織變革，現(xiàn)在，我們公司員工之間的矛盾基本消失了，對市場的反應(yīng)更加敏捷了，公司也在統(tǒng)一指揮下變得更加高效了?！?/p>

啟示

康益公司的事例啟示，企業(yè)營銷部門，不管是總部還是分公司，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計至少需要考慮以下4種因素：

1．面臨的外部環(huán)境。營銷部門是與市場緊密相關(guān)的，也是企業(yè)真正與市場實現(xiàn)零距離接觸的部門，因此，營銷組織必須適應(yīng)市

場環(huán)境，同時，也就意味著市場環(huán)境的重大變化必然要引起企業(yè)的營銷組織進行適應(yīng)性的變革。

2．信息的傳播渠道和暢通程度。信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)從某種意義上來說本身就是組織信息正式傳播渠道的結(jié)構(gòu)，決定著企業(yè)信息傳播的渠道、效率、真實性，一個良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該保證信息傳播真實、高效、暢通無阻。

3．各組織崗位的責(zé)權(quán)利的匹配程度。從某種意上說，企業(yè)組織崗位的責(zé)權(quán)利的匹配程度就決定了企業(yè)的運作效率。一個組織如果提供的崗位責(zé)權(quán)利不清或難以界定，那么考核、激勵都是空中樓閣，組織必然成為一個低效、扯皮、相互推諉的機構(gòu)。

4．人力資源的匹配程度。企業(yè)的任何行為都必須依靠人來完成，一個組織如果沒有恰當(dāng)?shù)娜藛T來勝任其中的崗位，那么，哪怕一個從理論上看起來再完美無缺的組織構(gòu)架也不能發(fā)揮出良好的作用。