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中國(guó)經(jīng)理人容易犯的錯(cuò)誤

美國(guó)亞利桑那大學(xué)商學(xué)院教授羅布·斯特恩斯（RobStearns）不僅是一個(gè)純粹的“學(xué)院派”，同時(shí)他還是富國(guó)集團(tuán)（RichinaGroup）的經(jīng)理人，一位暢銷(xiāo)書(shū)作家（其代表作為《贏在失敗》，一位曾在華爾街工作過(guò)的投資者。

由于曾經(jīng)擔(dān)任跨國(guó)投資機(jī)構(gòu)富國(guó)集團(tuán)中華地區(qū)的負(fù)責(zé)人，斯特恩斯對(duì)中美兩國(guó)經(jīng)理人都有一定的認(rèn)識(shí)：“他們都努力地做好每項(xiàng)工作，具有較好的學(xué)歷背景，家庭觀念也很強(qiáng)。中國(guó)的經(jīng)理人很真誠(chéng)、友好，而且積極進(jìn)取，敢于嘗試一切新鮮事物?！?/p>

不過(guò)，斯特恩斯也直言不諱地指出，相對(duì)美國(guó)的經(jīng)理人而言，中國(guó)管理者對(duì)現(xiàn)代管理科學(xué)知識(shí)掌握得還不夠，而且缺乏必要的危機(jī)意識(shí)，這有可能會(huì)導(dǎo)致他們失敗。

“他們中的大多數(shù)都很自信，自信是件好事，但他們往往過(guò)于自信，自信于自己的經(jīng)驗(yàn)，自信于自己的直覺(jué)。但商場(chǎng)畢竟是商場(chǎng)，謹(jǐn)慎、實(shí)證、科學(xué)的管理才是一名優(yōu)秀管理者真正需要具備的素質(zhì)?！?/p>

斯特恩斯接著指出:“業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司管理者都有一個(gè)共識(shí)，即在以文化促進(jìn)變革的過(guò)程中，激勵(lì)員工的積極性至關(guān)重要，這不依賴于權(quán)力，而是依賴于有效的溝通?！?/p>

但在他看來(lái)，溝通能力欠缺也是中國(guó)經(jīng)理人的不足之處。他委婉地說(shuō)：“或許是中國(guó)人天性使然，跟西方人相比，他們內(nèi)斂、含蓄，有時(shí)不太會(huì)勇敢地去表達(dá)自己?！?/p>

在國(guó)外教授MBA課程時(shí)，斯特恩斯在課堂上也接觸過(guò)一些中國(guó)學(xué)生，他發(fā)現(xiàn)這些中國(guó)學(xué)生在案例討論、交流意見(jiàn)時(shí)，常常默不作聲，或者喜歡搞中國(guó)人與中國(guó)人之間的“小團(tuán)體”。他分析說(shuō)，可以想像，這樣學(xué)到的知識(shí)必然是封閉、局限的。如果把這種現(xiàn)象放大來(lái)看，一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少必要的有效溝通，那么，這個(gè)集體的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力便可見(jiàn)一斑。因此他強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)家想要避免失敗，就要改善上述兩點(diǎn)不足。

連鎖LINKAGE

自愿連鎖進(jìn)入中國(guó)

4月28日，歐洲最大的超級(jí)市場(chǎng)自愿連鎖體系——國(guó)際SPAR機(jī)構(gòu)與山東家家悅超市有限公司合作，在中國(guó)開(kāi)辦的第一家門(mén)店SPAR威海旗艦店正式營(yíng)業(yè)。自愿連鎖，這種在歐洲等地廣為流行的零售業(yè)形式，作為一種新型零售業(yè)態(tài)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)。

有關(guān)資料顯示，連鎖經(jīng)營(yíng)在國(guó)際上已經(jīng)過(guò)140多年的傳播和發(fā)展，逐漸形成了三種主要形式，即：直營(yíng)連鎖、特許連鎖和自愿連鎖。直營(yíng)連鎖和特許連鎖自十幾年前進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，已在不同行業(yè)和業(yè)態(tài)獲得成功。而作為“能提高中小流通企業(yè)組織化程度、減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營(yíng)能力、變競(jìng)爭(zhēng)為合作”的自愿連鎖，則在我國(guó)剛剛處于萌芽狀態(tài)，今后市場(chǎng)的發(fā)展空間巨大。

自愿連鎖通常是指一些中小零售企業(yè)，在某一龍頭企業(yè)或標(biāo)識(shí)集團(tuán)的統(tǒng)率下，通過(guò)自愿聯(lián)合的方式組成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。其在組織上主要表現(xiàn)為商品采購(gòu)的聯(lián)購(gòu)分銷(xiāo)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的互利合作。自愿連鎖群體的各成員企業(yè)，仍保持自己的資產(chǎn)所有權(quán)并進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，和特許經(jīng)營(yíng)不同的是，成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上自主權(quán)更大。同時(shí)，部分成員企業(yè)還是自愿連鎖組織和品牌的共同擁有者。

從國(guó)外發(fā)展的情況看，自愿連鎖的出現(xiàn)，主要是由于大型直營(yíng)連鎖企業(yè)的發(fā)展，給中小零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。中小零售企業(yè)為了形成必要的規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)對(duì)大型企業(yè)的抗衡能力，必須走聯(lián)合發(fā)展的道路，而組成自愿連鎖的經(jīng)營(yíng)群體是其必然的選擇。目前美國(guó)最大的自愿連鎖企業(yè)IGA，2003年的銷(xiāo)售額為219億美元，而歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)——食品銷(xiāo)售商國(guó)際SPAR，2003年在世界34個(gè)國(guó)家擁有15084家門(mén)店，銷(xiāo)售額為268億歐元。

有關(guān)專家指出，同外資超市相比，中國(guó)零售商眼下正面臨四大困境:低效率的供應(yīng)鏈和分銷(xiāo)體系，高員工流動(dòng)率和人力資源管理成本，收購(gòu)與兼并帶來(lái)的一系列問(wèn)題，提高品牌資產(chǎn)和目前逐步下滑的消費(fèi)者忠誠(chéng)度之間的反差。相關(guān)專家認(rèn)為，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，國(guó)內(nèi)中小零售企業(yè)要跳出困境，在區(qū)域內(nèi)站穩(wěn)腳跟并謀求更大發(fā)展，加盟自愿連鎖是一條可行之道。

觀點(diǎn)VIEWPOINT

為什么好企業(yè)會(huì)變“壞”

最近的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)企業(yè)的旺盛發(fā)展期只有短暫的7年。在國(guó)外也是如此，比如在上世紀(jì)70年代評(píng)出的世界500強(qiáng)中，近2/3的公司如今已經(jīng)從“榜單”上消失。很多人都在問(wèn)，為什么好企業(yè)會(huì)變“壞”？而且變“壞”所需要的時(shí)間是那么短？

對(duì)此，上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院副院長(zhǎng)呂巍認(rèn)為，戰(zhàn)略構(gòu)架的僵化和企業(yè)所謂“流程”的阻礙，是導(dǎo)致很多好企業(yè)變“壞”的根源所在。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何不斷充電，不斷改變，應(yīng)該成為每個(gè)企業(yè)家仔細(xì)思考的問(wèn)題。

首先，管理慣性“是頭號(hào)殺手”。2001年，哈佛大學(xué)對(duì)數(shù)百家美國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，希望能找出明星企業(yè)失敗的根源所在。調(diào)查結(jié)果顯示，管理上的慣性是導(dǎo)致這些企業(yè)失敗最重要的原因。所謂管理慣性，在哈佛大學(xué)的研究人員看來(lái)，就是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，管理層無(wú)視環(huán)境變化所采取的戰(zhàn)略方針、管理手段缺乏變化，最后導(dǎo)致企業(yè)在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境面前顯得非常遲鈍。

管理慣性的產(chǎn)生其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架惹的禍。許多企業(yè)都過(guò)早地為自己的未來(lái)制定了戰(zhàn)略構(gòu)架，比如在企業(yè)發(fā)展初期和中期，便做好了未來(lái)5年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的規(guī)劃。殊不知，一味遵循該框架會(huì)把企業(yè)變成盲人，無(wú)視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，這種管理上的慣性，甚至是管理上的固執(zhí)，直接導(dǎo)致了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。

其次，標(biāo)準(zhǔn)化流程容易“壞事”。在許多企業(yè)，流程似乎特別重要。創(chuàng)業(yè)初期，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)著企業(yè)不斷往前走；后期，員工們逐漸找到自己的位置，領(lǐng)導(dǎo)層也開(kāi)始對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，員工于是習(xí)慣于“對(duì)號(hào)入座”。其實(shí)，所謂的流程最容易壞事。流程不但讓普通員工“例行公事”，也容易讓領(lǐng)導(dǎo)層找到“非常舒適的”工作方式，并一直保持不變，在市場(chǎng)面前忘記了“變化”二字。

調(diào)查INVESTIGATION

網(wǎng)絡(luò)媒體將成為

重要的營(yíng)銷(xiāo)工具

“中國(guó)市場(chǎng)與媒體研究CMMS”是新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)面向國(guó)內(nèi)30個(gè)主要城市的10萬(wàn)名消費(fèi)者展開(kāi)的連續(xù)研究項(xiàng)目，主要包括產(chǎn)品與品牌消費(fèi)、媒體消費(fèi)與影響等研究?jī)?nèi)容。研究數(shù)據(jù)顯示：從2001年到2004年，國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)媒體接觸比率呈現(xiàn)出顯著的增長(zhǎng)勢(shì)頭，4年中接觸率增長(zhǎng)高達(dá)11.9％。

對(duì)比傳統(tǒng)媒體受眾，網(wǎng)民更追求時(shí)尚和價(jià)值，更具開(kāi)放和冒險(xiǎn)心態(tài)，對(duì)新技術(shù)敏感并熱衷于高端品牌。對(duì)于消費(fèi)者“我追求流行、時(shí)髦與新奇的東西”和“我喜歡嘗試新的品牌”等消費(fèi)行為和生活形態(tài)的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)民消費(fèi)者的TGI指數(shù)（TGI指數(shù)＝目標(biāo)群體中具有某一特征的群體所占比例／總體中具有相同特征的群體所占比例，基準(zhǔn)值為100）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)媒體受眾的指數(shù)。由于網(wǎng)民所具有的特殊的消費(fèi)形態(tài)，也讓他們?cè)诙囗?xiàng)產(chǎn)品，特別是新潮產(chǎn)品和高端品牌的消費(fèi)上，比傳統(tǒng)媒體受眾占據(jù)更為強(qiáng)勢(shì)的地位，這讓網(wǎng)絡(luò)媒體更具消費(fèi)影響力。

此項(xiàng)研究將年齡24～34歲、月收入3000元以上、大專以上學(xué)歷的人群定義為高價(jià)值群體。這一群體2004年的平均網(wǎng)絡(luò)接觸率為81.8％，高出網(wǎng)民平均水平近五成。

此項(xiàng)研究把使用互聯(lián)網(wǎng)的高價(jià)值群體稱為高價(jià)值群體網(wǎng)民，對(duì)比總體大眾、總體網(wǎng)民、高價(jià)值群體與高價(jià)值群體網(wǎng)民，可以發(fā)現(xiàn):不同群體在產(chǎn)品消費(fèi)能力方面存在顯著差異。高價(jià)值群體網(wǎng)民的消費(fèi)指數(shù)在不同產(chǎn)品消費(fèi)中均高于前三個(gè)群體。這說(shuō)明，網(wǎng)絡(luò)媒體對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)有著巨大的影響力和作用，可以用公式簡(jiǎn)單地表達(dá)為:高價(jià)值群體＋網(wǎng)絡(luò)媒體＝巨大的消費(fèi)能力和潛力。

由此可見(jiàn)，網(wǎng)絡(luò)媒體的影響力在當(dāng)今社會(huì)已不容忽視，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒體來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者勢(shì)必會(huì)成為企業(yè)市場(chǎng)推廣的重要手段?！岸硕伞痹缫迅嬖V我們，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供80％收益的是20％的產(chǎn)品、客戶以及很少一部分高價(jià)值消費(fèi)群體。這一研究表明，網(wǎng)絡(luò)媒體會(huì)在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃中成為一個(gè)重要的工具。

趨勢(shì)TREND

市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)合

北京大學(xué)國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)楊壯認(rèn)為，把戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)用在市場(chǎng)上是沒(méi)有問(wèn)題的，特別是在一個(gè)局部、微觀的環(huán)境下是沒(méi)有問(wèn)題的，因?yàn)檫@一理論系統(tǒng)會(huì)受到環(huán)境制約。他認(rèn)為，由于商場(chǎng)變化相當(dāng)之快，在中國(guó)當(dāng)前這種特定的環(huán)境下，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序、法律規(guī)章制度沒(méi)有完全建立起來(lái)、人員素質(zhì)也不完全一樣，而且企業(yè)在市場(chǎng)上有時(shí)候摸不到規(guī)律，在這種情況下，市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)這種方式在中國(guó)的環(huán)境下是比較適合的，它使得一個(gè)企業(yè)能夠“打出來(lái)”，而且最后在市場(chǎng)上占有一個(gè)位置。

但是楊壯指出，國(guó)外現(xiàn)在有一個(gè)趨勢(shì)，并且用一個(gè)新詞來(lái)描繪它，這就叫做“競(jìng)合”：今天如果我把對(duì)方“打死”，很有可能自己明天就要“死”。為什么？因?yàn)檎麄€(gè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，在很多產(chǎn)品里面，你中有我，我中有你。比如，如果拆開(kāi)一臺(tái)計(jì)算機(jī)就可以看出，它的零件是幾百家企業(yè)一起做出來(lái)的。

因此對(duì)于市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)，楊壯的理解是:如果我今天把你當(dāng)成敵人，我明天就可能沒(méi)有我的同盟者。這是商場(chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)不一樣的地方。

楊壯說(shuō):“我認(rèn)為不可以把市場(chǎng)直接等同于戰(zhàn)爭(zhēng)，關(guān)鍵就在于我們是看短期和中長(zhǎng)期，也就是說(shuō)，你到底是想做百年老店，還是想在一定的時(shí)間內(nèi)把對(duì)方‘打死’？”

工具TOOL

根據(jù)居住類(lèi)型進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)

“我走遍世界，發(fā)現(xiàn)住在同一地區(qū)的人有許多共同的消費(fèi)特點(diǎn)。比如在鄉(xiāng)村，那里雞犬相聞，不像城里人那樣挑剔品牌，而更注重產(chǎn)品功能?！?/p>

英國(guó)直接營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院研究員、Experian（益百利）微觀行銷(xiāo)部門(mén)行政總裁理查德·韋伯教授日前現(xiàn)身在滬舉辦的“行銷(xiāo)新主流”會(huì)議，首次將其多年的研究方法“地域人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分系統(tǒng)”引入中國(guó)。

“這是我在倫敦的地址，但我不希望大家來(lái)敲我的門(mén)，讓我?guī)銈儠秤蝹惗??！崩聿榈隆ろf伯指著幻燈片上的地址笑著說(shuō):“地域人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分系統(tǒng)可以幫助商家從我的地址看出，我所處的地理位置以及所居住社區(qū)的情況，然后確定用什么方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)?！?/p>

理查德·韋伯說(shuō)，“物以類(lèi)聚，人以群分”，這似乎是千古不變的定律，同一社區(qū)的人的態(tài)度、價(jià)值觀會(huì)比較接近。比如大都市的經(jīng)濟(jì)很多都是以服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)，農(nóng)村則以農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，“老年人聚集的地方，人們大多喜歡園藝、旅游，不喜歡玩數(shù)碼產(chǎn)品。而富裕年輕人居住的社區(qū)，網(wǎng)絡(luò)高科技產(chǎn)品的需求就很大。對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，這都是很好的細(xì)分資料?！?/p>

地域人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分系統(tǒng)就是根據(jù)消費(fèi)者居住地的類(lèi)型，將消費(fèi)者劃分為不同的居住類(lèi)型，分析其不同的群體特征，商家可根據(jù)此系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶到底住在哪里。

據(jù)理查德·韋伯介紹，這一系統(tǒng)工具已經(jīng)發(fā)明了20年，并在20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)應(yīng)用，效果正逐漸突顯出來(lái)。比如在香港，防盲治盲運(yùn)動(dòng)的國(guó)際志愿組織“奧比斯”，就曾利用該工具分析了香港人口的30種居住類(lèi)型，認(rèn)為新晉貴族、中年業(yè)主和小康之家是最有可能捐款的三種類(lèi)型，他們便將15000份郵件直接投遞給這三個(gè)類(lèi)型的居民區(qū)，最終捐款人數(shù)與額度提高了10%以上。

不過(guò)，理查德·韋伯也承認(rèn)，現(xiàn)在消費(fèi)者的差異化傾向越來(lái)越明顯，“地域人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分系統(tǒng)僅僅是一個(gè)基礎(chǔ)的分析工具，企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí)，還需要有一些輔助工具和其他分析數(shù)據(jù)，進(jìn)行綜合研究。尤其在中國(guó)這樣地域廣闊的市場(chǎng)，有眾多不同的居住類(lèi)型，消費(fèi)模式也千差萬(wàn)別，更需要結(jié)合其他工具來(lái)尋找客戶?！?/p>

終端TERMINATION

學(xué)會(huì)平衡

零售效率與顧客效率

《零售商的定位策略:持續(xù)贏利的商業(yè)模式》一書(shū)的作者威拉德·N·安德、尼爾·Z·斯特恩認(rèn)為，如今的顧客購(gòu)物時(shí)更關(guān)心效率，希望自己需要的商品、店面布局、結(jié)算以及服務(wù)都能夠使購(gòu)物過(guò)程非常有效率，但是很少有零售商能夠滿足他們。

然而現(xiàn)實(shí)是:零售商總是過(guò)于關(guān)注自己的效率。在過(guò)去的10到20年間，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，零售商在提高銷(xiāo)售量的同時(shí)也在不遺余力地降低運(yùn)營(yíng)成本，如更快捷準(zhǔn)確的掃描儀與計(jì)算機(jī)、系統(tǒng)間的高速連接、更快速有效的物料搬運(yùn)與配送能力等。但是大多數(shù)情況下，這些所謂的效率卻與顧客的效率背道而馳。

零售商對(duì)自己和員工生產(chǎn)效率的衡量都十分謹(jǐn)慎。它們希望自己的資產(chǎn)——人力、房地產(chǎn)、存貨都盡可能地創(chuàng)造生產(chǎn)力，而這種生產(chǎn)力又是根據(jù)單位勞動(dòng)時(shí)間或是單位英尺內(nèi)銷(xiāo)售的商品以及存貨周期來(lái)計(jì)算的。因此我們就能得到下面這個(gè)公式：生產(chǎn)力=銷(xiāo)售的商品/資產(chǎn)。在過(guò)去20多年里，隨著沃爾瑪和其他倡導(dǎo)折扣經(jīng)營(yíng)的零售商們的成功，許多零售商為了提高生產(chǎn)效率，已經(jīng)將減少分母(資產(chǎn))作為自己關(guān)注的焦點(diǎn)。但這是短期行為，真正長(zhǎng)期的策略是設(shè)法在分子(銷(xiāo)售的商品)上做文章，而不是一味地增加新店鋪。零售商應(yīng)該通過(guò)完善的顧客服務(wù)來(lái)使他們購(gòu)買(mǎi)更多的商品并吸引其他顧客。

這是一個(gè)困難的決定，因?yàn)槔麧?rùn)的增長(zhǎng)并不會(huì)立刻表現(xiàn)出來(lái)，所以許多零售商堅(jiān)持對(duì)分母大做文章。為了盡可能降低運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售成本，它們不顧一切地減少庫(kù)存，縮減付薪時(shí)間，減少購(gòu)物向?qū)?biāo)志和銷(xiāo)售信息，以及通過(guò)減少通道空間來(lái)展示更多的商品。

最后的結(jié)果就是，許多商店的做法與我們給出的公式相差太遠(yuǎn)。它們太過(guò)關(guān)注自身效率的最大化，然而在顧客看來(lái)，這些商店的效率卻非常低。最近的一項(xiàng)研究表明，64%的顧客表示如果收款處排隊(duì)過(guò)長(zhǎng)的話，他們將放棄購(gòu)物;70%的顧客表示他們?cè)敢馊ツ切┎焕速M(fèi)時(shí)間的商店購(gòu)物。

廣告 ADVERTISING

雜志里的香頁(yè)廣告

雖然廣告的效果受到了一部分人的質(zhì)疑，但作為一種工具，企業(yè)在拓展市場(chǎng)的過(guò)程中，還是離不開(kāi)廣告。問(wèn)題在于，如何做廣告才能更為有效。

如今在美國(guó)，一種新廣告形式引起了人們的注意，這就是香頁(yè)廣告。

一個(gè)眾所周知的事實(shí)是，從1980年開(kāi)始，香水的市場(chǎng)銷(xiāo)量就一直在下跌?？墒牵詮淖糁螉W公司以雜志中的“香頁(yè)”來(lái)做香水廣告后，已有十幾家有實(shí)力的香水廠家仿效，致使在過(guò)去的5年間，香水的銷(xiāo)售呈上升趨勢(shì)。

這些香頁(yè)通常夾在婦女、家庭生活及家居裝飾類(lèi)的雜志中。制作方法是在信紙一樣大小的廣告頁(yè)上，撒上許許多多細(xì)微的香水，然后再用特制的方法使香水固定在紙面上，確保紙張不會(huì)裂開(kāi)，香水不會(huì)溢出。讀者收到雜志后，只要撕開(kāi)廣告，香水的香味就會(huì)飄出，濃淡相宜，十分誘人。同時(shí)，廠商會(huì)在香頁(yè)上印有免費(fèi)電話，讀者只要把打電話過(guò)去，香水就會(huì)寄到指定的地點(diǎn)，交易費(fèi)用則通過(guò)信用卡結(jié)算。

香頁(yè)廣告在香水行業(yè)取得了成功，同時(shí)也使得一些非香水行業(yè)的企業(yè)受到了啟發(fā)。不久前，勞斯萊斯汽車(chē)在《建筑文摘》上刊出了香頁(yè)廣告，香頁(yè)里散發(fā)出的是勞斯萊斯汽車(chē)車(chē)座上的真皮氣味。這一廣告刊出后，詢問(wèn)勞斯萊斯汽車(chē)相關(guān)情況的電話增加了4倍多。由此不難看出，作為一種新的廣告形式，香頁(yè)廣告的適用范圍正在擴(kuò)大，擁有巨大的發(fā)展空間。

但是，要刊登香頁(yè)廣告，其費(fèi)用也是很高的。例如，在《姐》雜志上刊登一頁(yè)香頁(yè)廣告，需要的費(fèi)用為3.5萬(wàn)美元。投入是巨大的，但市場(chǎng)回報(bào)也是可觀的，香水的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，香頁(yè)廣告是成功的。這情形正如“夏巴市場(chǎng)”化妝品及香水市場(chǎng)主任美莉娜迪·剛代爾所說(shuō)：“香水生意的競(jìng)爭(zhēng)很厲害，所以要把香水的香味直接送到人們的鼻子里面?！?/p>

技巧 EXPERIENCE

如何與憤怒客戶達(dá)成一致

在從事銷(xiāo)售工作中，人們經(jīng)常會(huì)遇到這種情形:客戶非常不理性或者憤怒，他拒絕任何理性的合乎邏輯的建議。這里有7個(gè)建議，使你能夠使對(duì)方的情緒逐步平復(fù)下來(lái)并和你達(dá)成一致。

合作。首先你需要找一個(gè)雙方都認(rèn)同的觀點(diǎn)，這么做是為了讓他認(rèn)同你的提議，而這個(gè)提議是中立的。

詢問(wèn)對(duì)方的想法。我們認(rèn)為我們有探究別人想法的能力。為什么不問(wèn)一下對(duì)方的想法呢？只有當(dāng)對(duì)方描述他的想法的時(shí)候，我們才能真正確定，才可能達(dá)成雙方都接受的解決方案。

回形針策略。有一位經(jīng)驗(yàn)豐富的一線服務(wù)者說(shuō)，在接待情緒激動(dòng)的客戶時(shí)，他會(huì)請(qǐng)求客戶隨手遞給他一些諸如回形針、筆和紙等東西。當(dāng)客戶遞給他時(shí)，他便馬上感謝對(duì)方，并在兩人之間逐步創(chuàng)造出一種相互配合的氛圍。他使用這種方法有效地引導(dǎo)客戶進(jìn)入一種相互合作而達(dá)成一致的狀態(tài)。

柔道術(shù)?，F(xiàn)在你了解他的情況了，你可以利用他施加給你的壓力扭轉(zhuǎn)局面了，你可以這樣說(shuō):“我很高興您告訴我這些問(wèn)題，我相信其他人遇到這種情況也會(huì)和您一樣?，F(xiàn)在請(qǐng)?jiān)试S我提一個(gè)問(wèn)題，您看這樣處理是否合您的心意……”

探詢“需要”?？蛻粝蚰阋恢Э梢栽诓Ａ香@孔的電鉆，這是他的需求，如果你只是努力滿足這一需求，就失去了更有效地滿足客戶需要的機(jī)會(huì)?！靶枰笔恰靶枨蟆北澈蟮脑?，客戶要這種電鉆的原因是要在玻璃上打孔，是因?yàn)橐压艿郎斐龃巴狻Ｄ銘?yīng)該努力去滿足客戶的需要——有沒(méi)有把管道伸出窗外的更好方法？客戶提出的需求并不一定最符合他的需要，因?yàn)槲覀兪菍＜?，完全可以在這方面幫助客戶，這也是最能體現(xiàn)我們專業(yè)價(jià)值的地方。

管理對(duì)方的期望。在向他說(shuō)明你能做什么、不能做什么時(shí)，你就應(yīng)該著手管理對(duì)方的期望。不要只是告訴他你不能做什么。所以，請(qǐng)直接告訴客戶，他到底期望你做些什么？

感謝。感謝比道歉更加重要?？蛻舻谋г雇鹪从谖覀兊氖д`，客戶的憤怒往往起源于我們的冷漠和推諉。所以他打電話來(lái)之前預(yù)料到這將是個(gè)艱苦的對(duì)決，而你真誠(chéng)的感謝大大出乎他的預(yù)料，他的情緒因此會(huì)很快地平靜下來(lái)。

程式化銷(xiāo)售Formula Selling

通過(guò)一定的規(guī)則和程式進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)，這些程式指導(dǎo)銷(xiāo)售者把顧客逐步引入購(gòu)買(mǎi)決策。常用的程式有：

AIDA讓顧客對(duì)產(chǎn)品做出良好回應(yīng)的程式。先讓顧客注意到產(chǎn)品（Awareness），然后產(chǎn)生興趣（Interest），并刺激顧客的欲望（Desire），最后鼓勵(lì)顧客的購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)（Action）。

AIDCA 類(lèi)似于AIDA的程式，依次是認(rèn)知（Awareness）、興趣（Interest）、欲望（Desire）、確信（Conviction）、行動(dòng)（Action）。

橙色商品Orange Goods

比喻消費(fèi)品中的一類(lèi)商品，指由于破舊或者過(guò)時(shí)需要時(shí)常更換的商品，如服裝。相比之下，快流量消費(fèi)品的周轉(zhuǎn)率就要快得多。

遲滯者Laggards

對(duì)新產(chǎn)品的接受速度最慢的消費(fèi)者群體。

在新產(chǎn)品的推廣研究中，有人提出了一種消費(fèi)者分類(lèi)法，其分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是采用革新產(chǎn)品的速度。根據(jù)這種分類(lèi)方法，消費(fèi)者被分為:革新消費(fèi)者、早期使用者、早期大多數(shù)、晚期大多數(shù)、遲滯者。其中遲滯者占總體的約16%。

刺激營(yíng)銷(xiāo)Incentive Marketing

通過(guò)各種刺激，促使分銷(xiāo)商加快商品流動(dòng)，勸說(shuō)或誘導(dǎo)顧客購(gòu)買(mǎi)商品。常用的刺激手段有：樣品贈(zèng)送、獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)惠券、競(jìng)賽、抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)、自付優(yōu)惠、以舊換新、采用可再利用的包裝等，通常被稱為促銷(xiāo)。

實(shí)施促銷(xiāo)的目的主要有三種:

試用目的（Trial Objective），刺激購(gòu)買(mǎi)者試用新產(chǎn)品。

增量目的（Loading Objective），刺激購(gòu)買(mǎi)者買(mǎi)更多產(chǎn)品。

忠誠(chéng)目的（Loyalty Objective），刺激購(gòu)買(mǎi)者對(duì)某個(gè)特定品牌保持忠誠(chéng)。

聲音VOICE

我經(jīng)常和兒子爭(zhēng)論球員的站位問(wèn)題，因?yàn)橛泻玫恼疚徊拍苓M(jìn)球。其實(shí)踢球的道理用到做生意上也是相通的。

上海聯(lián)華快客便利店總經(jīng)理蔡立仁認(rèn)為，做便利店不僅要靠規(guī)模取勝，還必須靠質(zhì)量取勝，經(jīng)營(yíng)定位和品牌提升是兩大重點(diǎn)。

韓國(guó)廠商成功的關(guān)鍵因素是他們的“情報(bào)”工作做得好:從零件投資到終端市場(chǎng)，緊跟消費(fèi)者動(dòng)向，可以指導(dǎo)終端制造商什么時(shí)候顯示器該降價(jià)，什么時(shí)候該漲價(jià)，什么時(shí)候應(yīng)該放出漲價(jià)風(fēng)聲，這些功夫下到了，中國(guó)的廠商只有被他們算計(jì)了。

美國(guó)優(yōu)派（Viewsonic）公司董事長(zhǎng)朱家良在分析韓國(guó)廠商成功的原因時(shí)如此說(shuō)。優(yōu)派公司目前的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了128個(gè)國(guó)家，為全球最大的顯示器品牌集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)13億美元。

支付問(wèn)題是電子商務(wù)的排洪閘，這個(gè)問(wèn)題解決了以后，在中國(guó)垃圾都可以賣(mài)出去。

中國(guó)聯(lián)通股份有限公司執(zhí)行董事副總裁葉豐平認(rèn)為小額支付電子商務(wù)將展現(xiàn)巨大的空間。

中國(guó)是一個(gè)巨大的梯度市場(chǎng)，再爛的產(chǎn)品也有人買(mǎi)。

奇瑞公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理尹同耀如此闡釋本土企業(yè)起家的秘訣。

那些美國(guó)老牌企業(yè)家看到我如同看到另類(lèi)，似乎我在說(shuō)著另一種語(yǔ)言。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說(shuō)?；羧A德·舒爾茨聲稱“賺錢(qián)是一個(gè)非常空洞的目標(biāo)”，但那些老牌企業(yè)家不得不承認(rèn)，霍華德·舒爾茨的理想主義的確奏效。

認(rèn)同科健品牌，有現(xiàn)金實(shí)力，得到三星的認(rèn)同，有同業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

中科健董事長(zhǎng)郝建學(xué)為中科健的接盤(pán)者提出了以上四個(gè)條件。

我向你保證，維旺迪將不再是一個(gè)個(gè)人做決定的公司。

Jean-BernardLevy日前出任維旺迪環(huán)球集團(tuán)CEO，為了證明公司已徹底擺脫了前任CEO梅西耶的個(gè)人英雄主義，他說(shuō)了這番話。

感情和口號(hào)代替不了發(fā)展。

一汽總經(jīng)理竺延風(fēng)認(rèn)為，一個(gè)汽車(chē)品牌升一次級(jí)需要5年時(shí)間，而中國(guó)品牌和世界級(jí)品牌相比，從規(guī)模、消費(fèi)者認(rèn)可、品牌、人才等各種積累來(lái)看，起碼差四代。

像一個(gè)瘋子一樣與人溝通，不要整天坐著，要出去見(jiàn)人。

在Sun董事長(zhǎng)、總裁兼CEO史考特·麥克尼利看來(lái)，所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，就是像瘋子一樣與人溝通。

我待在辦公室里的時(shí)間，每個(gè)月平均只有一兩天，這歸功于“無(wú)形領(lǐng)導(dǎo)”原則。

廣東李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)主席兼行政總裁李惠森說(shuō)，自從1997年他無(wú)意中接觸《道德經(jīng)》后，他就開(kāi)始創(chuàng)建“無(wú)形領(lǐng)導(dǎo)”模式。

81%的管理層都是本地人，他們與聯(lián)邦快遞一同成長(zhǎng)，他們流淌著“紫色血液”。

聯(lián)邦快遞中國(guó)執(zhí)行董事鐘國(guó)儀說(shuō)，聯(lián)邦快遞非常自豪于自己的“紫色血液”──91%的管理者都是由內(nèi)部提升。

作為奢侈品，法拉利公司始終都秉承創(chuàng)始人恩佐·法拉利的“我們的產(chǎn)量要比市場(chǎng)需求少一輛”的祖訓(xùn)。我們就是要讓一部分人知道法拉利作為夢(mèng)想的專屬性和可貴性。

法拉利全球副總裁Felisa如此解釋法拉利的“饑餓營(yíng)銷(xiāo)術(shù)”。

成功是我們的一種習(xí)慣。

強(qiáng)生醫(yī)療總經(jīng)理劉玉屏認(rèn)為，如果員工對(duì)成功習(xí)以為常，那么公司就永遠(yuǎn)是成功的。