近期，有關(guān)美加凈、王老吉等傳統(tǒng)品牌投入巨資重新塑造品牌的消息不斷見諸報(bào)端。對此，有人叫好，有人懷疑。一些人的疑問是：花大價(jià)錢去重建一個老品牌，有必要嗎？開發(fā)一個新品牌是不是更合算？

我服務(wù)過的一個客戶，其生產(chǎn)的啤酒曾經(jīng)在北方的一個省會城市有著非常高的市場影響力，后來因?yàn)榉N種原因從市場退出。兩年以后，客戶希望卷土重來，但為繼續(xù)使用老品牌還是再創(chuàng)立一個新品牌而猶豫不決。最后，沒有經(jīng)過嚴(yán)密的市場調(diào)研，這位客戶就做出了“老品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)沒有生命力”的判斷，從而投資上千萬元創(chuàng)建新品牌。8個月后，新品牌的市場表現(xiàn)極差，客戶不得已，只好放棄了新品牌，轉(zhuǎn)而投放原有的老品牌。這位客戶后來告訴我：“過后才發(fā)現(xiàn)，雖然有兩年時(shí)間的市場斷層，但老品牌在市場上的品牌知名度并不低，還有可以充分利用的品牌資產(chǎn)，通過公共關(guān)系等手段加強(qiáng)品牌美譽(yù)度的提升，就激活了品牌的影響力。沒想到我們走了彎路，損失了寶貴的財(cái)務(wù)資源和時(shí)間資源，更致命的是錯失了市場時(shí)機(jī)?！?/p>

其實(shí)，很多傳統(tǒng)品牌都具有重新開發(fā)的價(jià)值。這些傳統(tǒng)品牌在單純的媒介傳播環(huán)境下，已經(jīng)在客戶心目中形成了根深蒂固的印象，棄之十分可惜。如果采用有效的手段對品牌重新定位，就可以充分利用原有的品牌資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌年輕化，使傳統(tǒng)品牌重新煥發(fā)活力。

品牌重新定位不乏成功的例子。德國大眾公司收購了捷克的斯柯達(dá)汽車以后，通過一系列品牌傳播，成功地扭轉(zhuǎn)了消費(fèi)者對斯柯達(dá)汽車的品牌認(rèn)知，使斯柯達(dá)從一個笑話百出的東歐汽車品牌轉(zhuǎn)變成為一個質(zhì)量值得信賴的德國汽車品牌。

那么，品牌重新定位到底應(yīng)該注重哪些方面呢？

首先，新定位與原有的品牌資產(chǎn)應(yīng)該盡量保持連續(xù)性，除非原有品牌已經(jīng)無可救藥，如果真是這樣也就沒有重新定位的必要了。

有的品牌試圖實(shí)現(xiàn)跳躍式的品牌重新定位。比如，一個在消費(fèi)者心目中根深蒂固的老年服裝品牌試圖擴(kuò)大市場，取悅年輕消費(fèi)群體，這就有點(diǎn)像年齡超過40多歲的香港“四大天王”偏要裝嫩，新定位不但不會成功，反而會還會賠上原有的品牌資產(chǎn)，結(jié)果是可想而知的。

其次，嚴(yán)格履行新的品牌承諾。新的品牌定位被開發(fā)出來以后，企業(yè)要確保品牌的表現(xiàn)能夠完全履行新品牌定位對于顧客所作的承諾。對于很多公司來說，這是一個極大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈儍H僅把品牌重新定位當(dāng)作一個廣告宣傳上的文字游戲。

如果品牌表現(xiàn)不能支撐新定位所作出的品牌承諾，品牌的可信性就會大大降低，危害性是相當(dāng)大的。因?yàn)閷τ谛碌臇|西，樂于首批使用的消費(fèi)者大多是意見領(lǐng)袖，他們會毫不猶豫地把自己的不快告訴更多的人，這樣，品牌重新定位所作的努力就會付諸東流。這也是相當(dāng)一部分品牌重新定位失敗的原因。

美國的一家航空公司就經(jīng)歷過這樣的尷尬。一段時(shí)間，這家老牌航空公司試圖把自已定位為“最以客戶為中心的航空公司，最理解客戶的煩惱并有能力迅速解決”，并以“上升”為主題策劃了大規(guī)模廣告運(yùn)動。隨之而來的是，客戶的期望值確實(shí)迅速“上升”了，但是這家航空公司現(xiàn)有的運(yùn)營體系卻沒有能力實(shí)現(xiàn)這一品牌承諾，因此被迫放棄了“上升”計(jì)劃和新的品牌定位。

由于品牌重新定位的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，一些企業(yè)開始在現(xiàn)有定位和未來最終定位之間尋求過渡性定位，這種過渡性定位兼顧到客戶的需求和企業(yè)目前的資源。隨著品牌的不斷成長和企業(yè)資源的持續(xù)積累，企業(yè)要不斷地增加新的品牌元素，并且要把這些新的品牌元素很有信心地傳遞給客戶。

因此，美加凈、王老吉等傳統(tǒng)品牌重出江湖并沒有錯，關(guān)鍵是在品牌重新定位的問題上不能走錯路。

（本文作者為北京新華信管理顧問有限公司資深顧問）