從藍(lán)光廣場的地理位置及物業(yè)本身的特點來看，五迪公司把這一商用物業(yè)定位為專業(yè)市場從大方向上看是沒有問題的，甚至把該物業(yè)定位于專業(yè)燈飾市場也沒有什么不妥。但有一點是很明顯的，這就是五迪公司在操作上犯了一系列錯誤。這是藍(lán)光廣場遇到困難的主要原因。

首先，五迪公司對于如何操作專業(yè)市場缺乏經(jīng)驗。在這種情況下，五迪公司作為這一商用物業(yè)的所有者還是有其他選擇的。它可以將這一物業(yè)明確定位后，在一定時期出租給有經(jīng)驗、有實力的企業(yè)去經(jīng)營，以減少風(fēng)險。商業(yè)地產(chǎn)最難的是開一個好頭，一旦前期經(jīng)營成功后，只要周邊的競爭環(huán)境沒有大的變化，后期經(jīng)營的難度相對要小得多，而且收益往往增長比較快。這樣，五迪公司到期后就可以收回物業(yè)使用權(quán)，輕松地經(jīng)營下去。而且，由于整個大廈的物業(yè)管理是由五迪公司的物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)管理的，五迪公司在此期間正好可以好好學(xué)習(xí)一下別人是如何管理的。

其次，五迪公司委托的咨詢公司在前期調(diào)研中犯了一個致命的錯誤：竟然沒有捕捉到?jīng)]有燈飾廠家自己搞零售這一信息!從本案例來看，五迪公司對前期調(diào)研非常重視，藍(lán)光廣場并不是拍腦袋上馬的項目。但是，五迪公司雖然重視調(diào)研卻不得其法。五迪公司對燈飾行業(yè)不了解并不可怕，可怕的是它根本不知道如何調(diào)研，在沒有進(jìn)行正確調(diào)研的情況下做出了“科學(xué)決策”。在任何一項商業(yè)項目的調(diào)研中，專家深度訪談和潛在客戶深度訪談都是必須進(jìn)行的重要調(diào)研工作。顯然，在本案例中，五迪公司這兩方面的工作并沒有做好，或者說是根本就沒有做。五迪公司并不缺少專家資源，行業(yè)協(xié)會或燈飾專業(yè)展覽公司的不少成員都是燈飾行業(yè)的專家，只要相關(guān)人員能深入地與他們溝通，獲得相關(guān)信息是一件很容易的事。而藍(lán)光廣場在將招商對象定位于燈飾生產(chǎn)廠家后，卻沒有與目標(biāo)企業(yè)(至少應(yīng)該與幾家典型企業(yè))進(jìn)行深入溝通，更是顯示出五迪公司在商業(yè)地產(chǎn)操作方面缺乏基本的常識。

再次，五迪公司沒有充分利用自身擁有物業(yè)這一優(yōu)勢。五迪公司出于各種原因決定自己經(jīng)營專業(yè)市場，也不是不可以，關(guān)鍵是要發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。實際上，就經(jīng)營專業(yè)市場而言，五迪公司有著得天獨厚的條件：自己擁有適合作經(jīng)營場所的物業(yè)。專業(yè)市場的成敗首先取決于能否吸引到足夠多的商家。以藍(lán)光廣場的地理位置而言，只要價格合適，不愁沒有商家進(jìn)駐。而五迪公司自己是業(yè)主，根本不必?fù)?dān)心把專業(yè)市場培育好了之后別人來摘果實。然而，在價格策略及簽約方式上，五迪公司卻機(jī)械地照搬眾多專業(yè)市場的做法，比如簽約時間長。五迪公司應(yīng)該采取的策略是：低價招商，簽約年限盡量短。因為專業(yè)市場只要能旺起來，鋪租的上升空間是非常大的。作為業(yè)主，五迪公司完全應(yīng)該把眼光放長遠(yuǎn)。

最后，五迪公司在組織架構(gòu)和管理模式上存在嚴(yán)重的問題。即使五迪公司犯下了前面所有的錯誤，如果它在操作這一項目中有一個好的組織架構(gòu)和好的管理模式的話，它仍然來得及做出相應(yīng)的調(diào)整，避免陷入困境。之所以這么說，就是因為這一物業(yè)歸五迪公司所有。物業(yè)歸自己所有，在這一前提下，即使走了一段彎路，但只要有一個能夠發(fā)現(xiàn)問題并能夠解決問題的良好機(jī)制，其前景仍然是光明的。

在管理咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)不少同時操作多個項目的房地產(chǎn)公司普遍存在一個問題：對于每一個項目，總公司可能設(shè)立了一個項目負(fù)責(zé)人，但管理的權(quán)責(zé)關(guān)系卻沒有理順，項目運作中很多權(quán)限仍分散在總公司各領(lǐng)導(dǎo)及部門手里──看似人人關(guān)心，實際上卻很少有人真正對決策負(fù)責(zé)。在廣州地區(qū)，盡管法規(guī)規(guī)定每一個地產(chǎn)項目都要設(shè)立一個獨立法人的項目公司，但很多房地產(chǎn)企業(yè)在運作時，雖然形式上項目公司是獨立法人，但在經(jīng)營管理上卻并不是獨立經(jīng)營。造成的結(jié)果是，如果總公司統(tǒng)管得當(dāng)，便會產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；如果總公司統(tǒng)管不得當(dāng)，就會決策效率低，出了問題無人負(fù)責(zé)。在本案例中，藍(lán)光廣場項目招商對象定位不準(zhǔn)、價格策略出現(xiàn)偏差，這一系列失誤的出現(xiàn)以及對失誤的反應(yīng)極為遲鈍，說明五迪公司的管理架構(gòu)及管理模式極其不健全。